文/本刊編輯部

近幾天的微信朋友圈都被馬云和王菲聯(lián)手推出的新歌《風(fēng)清揚(yáng)》刷屏了，大多數(shù)的評(píng)論都落在了“有錢任性”這個(gè)最俗套的網(wǎng)絡(luò)流行語上。

不過，要是了解“有錢任性”的原始出處的話，反而可以真正體會(huì)到看似普通的這四個(gè)字的誅心功力。

2014年，某地發(fā)生了一起電話詐騙案件，案情之離奇讓騙子團(tuán)伙和辦案警察都聞所未聞。一個(gè)8人組成的電話詐騙團(tuán)伙釣上了一個(gè)叫老劉的受害人，令騙子驚奇的是，這位老劉實(shí)在太好騙了，原本在一線行動(dòng)的團(tuán)伙一共6個(gè)人，各種角色都扮演了，實(shí)在沒法再演下去了。團(tuán)伙首領(lǐng)只好打破常規(guī)套路，又把另外兩人拉進(jìn)去。到這群騙子騙了老劉差不多30萬元的時(shí)候，所有騙局套路已經(jīng)用完了。騙子們不舍得放過這條“肥羊”，就找了個(gè)前一批人是騙子的理由，又把騙局再演了一遍。這位神奇的老劉仍然繼續(xù)乖乖上當(dāng)，最終被騙54.4萬多元。然而，在警局里老劉爽快地承認(rèn)，早就知道被騙，就是想看看騙子能騙走多少錢。為此他匯出了全部積蓄，還向朋友借了15多萬元。

新聞爆出后，有一句網(wǎng)友評(píng)論最終成為此事最完美的蓋棺定論——“有錢就是這么任性”。于是衍生出如今已比絕大多數(shù)成語使用率還要高的這句“有錢任性”。當(dāng)然，作為專業(yè)財(cái)經(jīng)媒體，我們的調(diào)侃到此結(jié)束，接下來要討論的是，當(dāng)一家公司擁有看似極為充足的自由現(xiàn)金流時(shí)，真的能夠任性而為嗎？這其中有哪些值得思考的成敗之道呢？

趕在今年雙十一之前刷屏造熱點(diǎn)的《風(fēng)清揚(yáng)》，是一部由馬云主演（對(duì)，你沒看錯(cuò)，馬云是男一號(hào)）的20分鐘時(shí)長的太極題材短片《功守道》的主題曲。在馬云閃閃發(fā)光的主角光環(huán)之下，云集了托尼·賈、向佐、吳京、劉承宇、鄒市明、朝青龍、甄子丹、李連杰、佟大為、李晨、黃曉明、邵曉鋒等12位武打或當(dāng)紅明星。此外還有文章任導(dǎo)演，李連杰任總監(jiān)制，袁和平、洪金寶、程小東等武打電影大腕全程護(hù)航，在電影宣傳海報(bào)中，大俠范兒十足的馬云站著最中央，左右分別是甄子丹和吳京兩位港片功夫片之王和內(nèi)地功夫片之王，這氣勢(shì)真是沒誰了。

當(dāng)然，對(duì)于在過去一年內(nèi)市值增加了2500億美元的阿里巴巴來說，跨界搞“達(dá)摩院”、拍個(gè)小電影什么的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上傷筋動(dòng)骨的有錢任性動(dòng)作。而對(duì)于大多數(shù)資源并不如管理層預(yù)想那樣充分的本土公司來說，“有錢任性”顯然需要更縝密的思考邏輯，以提升成功的概率。

在紅海里任性的小船說翻就翻

我們先從近年來幾個(gè)著名的“有錢任性”失敗案例中尋找第一個(gè)敗局共同點(diǎn)。

2013年11月9日，全國矚目的亞冠足球決賽之夜，奪冠呼聲很高的廣州恒大隊(duì)員首次身穿胸前印有“恒大冰泉”的全新球衣出戰(zhàn)。CCTV-5和廣東衛(wèi)視的比賽轉(zhuǎn)播間隙，時(shí)長5秒鐘的恒大冰泉廣告頻繁播放。而在賽后恒大集團(tuán)的慶功表演上，“恒大冰泉”廣告牌成為舞臺(tái)的背景，出現(xiàn)在最醒目的位置。次日，恒大集團(tuán)迅速召開發(fā)布會(huì)，宣布正式推出旗下最新高端礦泉水品牌——恒大冰泉。據(jù)許家印后來透露，僅第一撥全媒體廣告恒大就投放了13億元，持續(xù)高頻轟炸了整整20天。

可惜“人無千日好”。2016年9月28日，恒大集團(tuán)在港交所發(fā)布公告，宣布出售旗下糧油、乳制品及礦泉水（包括恒大冰泉）非主營業(yè)務(wù)，總代價(jià)約為27億人民幣，其中恒大冰泉估值18億元。這個(gè)數(shù)字僅比當(dāng)初的第一輪營銷費(fèi)用多出3億元，而有分析指出恒大冰泉在不到3年的時(shí)間里巨虧40億元。

我們從恒大冰泉最初制定的發(fā)展規(guī)劃中，可以略窺這個(gè)在2013年跨入千億營收俱樂部的地產(chǎn)土豪對(duì)飲用水這一紅海市場的認(rèn)知。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年中國整個(gè)高端水市場整體規(guī)模不過50億元，即便規(guī)模更大的中端、中低端市場的總體量也和地產(chǎn)遠(yuǎn)不可同日而語，農(nóng)夫山泉、怡寶、康師傅等三大巨頭的總銷售額之和也不過300億元上下，而且都已打熬多年，渠道、品牌等防線相對(duì)穩(wěn)固。在此態(tài)勢(shì)之下，手握海量資金、營銷爆點(diǎn)效應(yīng)和長白山深層礦泉水源（位列世界三大黃金水源）三張王牌的恒大冰泉制定的運(yùn)營目標(biāo)是第一年即達(dá)100億元，3年達(dá)到300億元。而恒大冰泉的水源、生產(chǎn)、營銷、渠道等都是為這一嚴(yán)重超出行業(yè)現(xiàn)實(shí)的預(yù)期進(jìn)行超限配置，坦率說，恒大冰泉的失敗主要就是因?yàn)榛叩某跏纪顿Y。

我們從恒大冰泉展開運(yùn)營后的一個(gè)細(xì)節(jié)，可以觀察到其進(jìn)入對(duì)飲用水行業(yè)紅海市場的準(zhǔn)備之嚴(yán)重不足。原本搶占了傳播制高點(diǎn)的恒大冰泉在短短三個(gè)月內(nèi)就獲得了57億元訂單。根據(jù)當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)測算，這批巨額訂單意味著要生產(chǎn)15億瓶水（相當(dāng)于52.5萬噸），按每條生產(chǎn)線平均10萬噸水的產(chǎn)量，至少需要6條生產(chǎn)線。而恒大冰泉當(dāng)時(shí)只有3條生產(chǎn)線，產(chǎn)能40萬噸。至2014年1月，恒大冰泉產(chǎn)銷就已經(jīng)出現(xiàn)失衡的局面，產(chǎn)銷差了12.5萬噸。為了迅速提高產(chǎn)能，恒大以8位數(shù)的資金進(jìn)口了德國克朗斯（KRONES）的礦泉水生產(chǎn)線，部署于長白山工廠。原計(jì)劃，該生產(chǎn)線本可在當(dāng)年夏天銷售旺季之前把恒大冰泉產(chǎn)能提高數(shù)倍，但由于各種延誤和磨合，該生產(chǎn)線對(duì)原生產(chǎn)線的替換遲遲不能完成，甚至在升級(jí)磨合過程中，新生產(chǎn)線長期無法產(chǎn)出符合衛(wèi)生檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的恒大冰泉。到充足的貨源終于鋪天蓋地撒向市場之際，品牌熱度早已下滑到冰點(diǎn)，高庫存的積壓又衍生出低價(jià)甩貨的普遍操作，進(jìn)而將其斥巨資打造的其高端品牌形象毀于一旦。至此，敗象盡顯，再也無力回天。

如果說恒大冰泉因?yàn)檫M(jìn)入的是傳統(tǒng)的紅海市場而不出意外地翻船的話，那么時(shí)常上演“總把新桃換舊符”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，“有錢任性”地沖擊紅海是否勝機(jī)會(huì)更大呢？

比恒大冰泉早推出一個(gè)半月的“來往”，是阿里巴巴最認(rèn)真地向即時(shí)通訊社交（IM）領(lǐng)域發(fā)起陣地戰(zhàn)的一次決定性的失敗。來往上線初期，作為首個(gè)對(duì)外正式亮相的集團(tuán)核心級(jí)項(xiàng)目，其產(chǎn)品權(quán)重在阿里內(nèi)部極高，除了時(shí)任CEO陸兆禧親自主抓之外，馬云更是憑借其超高的人氣喊出“不再上微信，到來往找我”。然而高舉高打幾個(gè)月過去，來往幾乎沒有對(duì)微信在這一領(lǐng)域牢固霸主地位造成任何影響，反而激發(fā)出年底“紅包大戰(zhàn)”的微信完勝，從而在嚴(yán)重動(dòng)搖了自身支付霸主地位的固有疆界。

所以我們的第一個(gè)結(jié)論是，格局已定的紅海市場，通常不是“有錢任性”最合適表演的舞臺(tái)，即便從外行角度來說是看似沒有什么技術(shù)含量的市場，其行業(yè)運(yùn)營的復(fù)雜度或大大折損“有錢”的威力，進(jìn)而放大“任性”帶來的負(fù)面殺傷力。比如，一度號(hào)稱“XX之后最大風(fēng)口”的互聯(lián)網(wǎng)裝修行業(yè)就是如此。反過來，在市場格局萬馬奔騰的很多藍(lán)海領(lǐng)域，倒完全可以“有錢任性”地催生出全新的商業(yè)模式出來。這方面典型的例子包括特斯拉和盒馬生鮮這樣炙手可熱的財(cái)富新銳。而在“來往”推出數(shù)月即意識(shí)到?jīng)]有對(duì)微信的任何勝機(jī)的阿里巴巴，卻在同一時(shí)間發(fā)現(xiàn)了中小企業(yè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)辦公I(xiàn)M軟件的巨大藍(lán)海商機(jī)，由此推出釘釘，從而在社交領(lǐng)域牢牢地占據(jù)了一塊根據(jù)地。根據(jù)釘釘創(chuàng)始人陳航今年初公布的數(shù)據(jù)：從0起步，到100萬家企業(yè)組織，釘釘用了一年；從100萬到300萬，也只用了一年。換句話說，已經(jīng)有接近10%的國內(nèi)中小企業(yè)都在使用釘釘辦公?？紤]到社交平臺(tái)的裂變式增速，或許在兩三年后，釘釘將成為中國中小企業(yè)B2B領(lǐng)域的超高黏性的最大工作流平臺(tái)，從而給阿里巴巴保留著一塊巨大的可想象空間。

提升成功概率的兩大路徑

當(dāng)然，“有錢任性”的企業(yè)案例永遠(yuǎn)不不缺乏新的攪局者出現(xiàn)。不過，同樣是網(wǎng)紅的一句“貧窮限制了我的想象力，但富有卻限制了你的耐心”，不妨讀出來些許新的意味。

路徑1、

保持長周期任性下的彈著點(diǎn)穩(wěn)定度

我們先兜個(gè)圈子，從冷兵器時(shí)代如何攻城說起。

冷兵器時(shí)代最后一次對(duì)全球聞名產(chǎn)生重大影響的攻城戰(zhàn)役大概要數(shù)1453年君士坦丁堡的陷落了。作為冷兵器時(shí)代城防的頂配標(biāo)志，三角形構(gòu)造使得君士坦丁堡易守難攻，從公元7世紀(jì)起就不斷依托堅(jiān)固的城防打退了敵人的一次又一次進(jìn)攻。它兩面環(huán)海，另外一面又筑有4英里長的高墻，墻上還有中世紀(jì)時(shí)期最為雄偉的堡壘。在過去1000年中，君士坦丁堡曾經(jīng)被圍困過23次，但敵人一次也沒有突破過它的高墻。

然而當(dāng)時(shí)的奧斯曼帝國蘇丹穆罕穆德二世決心用能夠發(fā)射將接近半噸重石彈的超級(jí)大炮來打破君士坦丁堡的城防神話。這種超級(jí)大炮不僅射程遠(yuǎn)、威力大，而且彈著點(diǎn)的穩(wěn)定程度遠(yuǎn)較君士坦丁堡之前遭遇的那些投石機(jī)要好得多。

其實(shí)，亞馬遜就可以稱得上是一個(gè)堅(jiān)持長周期“有錢任性”且保持在電商領(lǐng)域“彈著點(diǎn)”高度穩(wěn)定的精彩案例。貝索斯在1997年亞馬遜上市之初寫給股東的第一封信中就坦誠提醒他們，亞馬遜只能采取長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)大膽投資，不著急短期盈利，稱“目前這個(gè)階段，我們將重心放在增長。”此時(shí)距離亞馬遜成立不過三年的時(shí)間。當(dāng)然，彼時(shí)的這些股東并沒有想到，這個(gè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略一直持續(xù)了20年，仍然看不到盡頭。如今的亞馬遜維持著驚人的收入增長，和幾乎可以忽略的利潤。在貝索斯的強(qiáng)悍操盤下，今日的亞馬遜依然像一家發(fā)展初期的公司一樣，從不考慮賺錢，將自己的全部收入用于開辟新的市場與業(yè)務(wù)當(dāng)中。原本在2015年開始靠著云計(jì)算的業(yè)務(wù)增長扭虧為盈，亞馬遜之前三個(gè)季度的利潤都很漂亮，貝索斯本人也因?yàn)閬嗰R遜飆升的股價(jià)登上了福布斯富豪榜的第二位。但時(shí)隔1年，亞馬遜似乎重新開始“消滅”利潤，將大把資金花在庫房建設(shè)、生鮮業(yè)務(wù)、人工智能以及視頻原創(chuàng)內(nèi)容的制作上。比如，僅為追求“送貨更快”這件事上，亞馬遜在物流上的投入高達(dá)39 億美元，同比增長了43%。從2015年年底開始，為了減少對(duì)傳統(tǒng)送貨商的依賴，亞馬遜在美國開始發(fā)展自己的配送體系，包括租賃飛機(jī)、建設(shè)自己的航空速遞。

盡管目前還看不到亞馬遜成為“利潤之王”的跡象，但恐怕沒有人會(huì)質(zhì)疑它“電商之王”的地位。所以從階段性結(jié)果來看，亞馬遜堅(jiān)持20年的“有錢任性”絕對(duì)是最正確的選擇。

路徑2、保持在高價(jià)值區(qū)內(nèi)的更少出手機(jī)會(huì)

如果從純“任性”的角度來看，恒大進(jìn)入高端飲用水市場的確是一個(gè)非常令人困惑的策略。除非全方位改造國人引用水的生活習(xí)慣，否則發(fā)展多年的瓶裝高端飲用水的市場很難出現(xiàn)連續(xù)翻倍式的高增長可能性。在這樣的一個(gè)狹小的市場斥巨資高舉高打瘋狂發(fā)力，總有一種有勁兒沒地方使的感覺。

在全球頭號(hào)股神巴菲特的辦公室走廊上掛著不少和體育相關(guān)的照片，其中令巴菲特尤為珍愛的一幅照片是紐約紅襪隊(duì)傳奇球星泰德·威廉斯，其所著的影響深遠(yuǎn)的教科書《擊打的科學(xué)》（the science of hitting）令巴菲特受益頗多。

被稱為“史上最佳擊球手”的泰德·威廉斯，在《擊打的科學(xué)》中提出一個(gè)觀點(diǎn)：高擊打率的秘訣是，不要每個(gè)球都打，而是只打那些處在“甜蜜區(qū)”的球。泰德·威廉斯把擊打區(qū)劃分為77個(gè)小區(qū)域，每個(gè)區(qū)域只有一個(gè)棒球大小，只有當(dāng)球進(jìn)入理想?yún)^(qū)域時(shí)，才揮棒擊打，這樣才能保持最高的擊打率。在棒球運(yùn)動(dòng)員中，

有兩類擊球手。一類是什么球都打，每次擊球都全力以赴，力求全壘打，但這需要耗費(fèi)很多體力。另一類人則是聰明的擊打者，他們并不強(qiáng)求全壘打，而是只打高概率的球。世界排名前十的擊球手，都屬于第二類人，而泰德·威廉斯就是此類人中的高手。只打甜蜜區(qū)的球，這種策略聽起來簡單，但在實(shí)際比賽中卻非常難操作，特別是在決定勝負(fù)的關(guān)鍵時(shí)刻?，F(xiàn)場數(shù)萬名繃緊神經(jīng)的觀眾以及電視機(jī)前數(shù)以百萬計(jì)的觀眾，都在用期待的眼睛看著擊球手，當(dāng)球飛過來的時(shí)候，如果不打，無疑就將面臨全場超高分貝的噓聲。這時(shí)，堅(jiān)持“只打高價(jià)值的球”就需要極強(qiáng)大的定力和冷靜的內(nèi)心。泰德采用的就是一種最穩(wěn)妥、最保守、動(dòng)作最少的打法，卻憑借更少的出手機(jī)會(huì)成為最強(qiáng)的進(jìn)攻者。其成功所在只是因?yàn)檎业搅烁邇r(jià)值區(qū)，在戰(zhàn)略上專注，并用最有把握的方式取勝。

我們觀察華為進(jìn)入手機(jī)終端市場就是一個(gè)瞄準(zhǔn)高價(jià)值區(qū)擊打的精彩案例。曾連續(xù)被任正非否決6次的華為手機(jī)項(xiàng)目，一度甚至以“華為公司不做手機(jī)這個(gè)事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！”的決絕姿態(tài)被踢進(jìn)墻角。然而在2002年底，華為身處市場寒冬之際，任正非終于意識(shí)到了手機(jī)終端在智能化浪潮下所蘊(yùn)含的巨大潛力。在如今的華為輪值CEO徐直軍當(dāng)時(shí)召集的手機(jī)立項(xiàng)討論會(huì)上，任正非最終用波瀾不驚的兩句話做出了結(jié)論，第一句是——“紀(jì)平（當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)），拿出十個(gè)億來做手機(jī)！”；第二句是——“為什么中興GSM手機(jī)沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機(jī)跟做系統(tǒng)設(shè)備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立獨(dú)立的終端公司做手機(jī)，獨(dú)立運(yùn)作！”

要知道當(dāng)時(shí)的10億元，剛好是低谷期華為整個(gè)集團(tuán)的全部凈利潤，任正非的“任性”程度也可以由此一窺全豹。結(jié)果華為手機(jī)苦苦打熬了8年，終于等到智能手機(jī)大爆發(fā)的周期。從2010年至2016年，華為手機(jī)的出貨量分別為300萬部、2000萬部、3200萬部、5200萬部、7500萬部、1.08億部、1.39億部部；2016年的出貨量穩(wěn)居國內(nèi)第一和世界第三。

所以，即便在“有錢”的前提下，“任性”地進(jìn)入各種陌生的領(lǐng)域，也的確稱不上是明智的成熟企業(yè)家風(fēng)范。因?yàn)楦P(guān)鍵的制約因素是企業(yè)家的時(shí)間，必須盡可能使之投入在高價(jià)值的活動(dòng)區(qū)域。

警惕過度自信下的跨界打劫

近幾年來互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域流傳著這樣一句話，“這是一個(gè)跨界打劫的時(shí)代，很可能你被人干掉了，但你甚至根本都沒見到過你的對(duì)手?！?/p>

的確，由于大智移云技術(shù)的疊加效應(yīng)，很多行業(yè)的競爭要素和運(yùn)營模式都出現(xiàn)了大量變異。我們不妨將其視為一盤行至中盤的圍棋棋局，如果此時(shí)比賽規(guī)則突然做出重大改變，的確整個(gè)棋局會(huì)和原來兩位棋手布局思考的全然不同。所謂跨界打劫的紅利窗口期，就是這兩位棋手在新規(guī)則下不知所措的那段空白期。

通常，在具備高可復(fù)制屬性的行業(yè)，這種跨界打劫的紅利效果往往能夠得以最大化。比如，電商公司對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的跨界打劫，目前看非常成功，而且已將傳統(tǒng)的百貨業(yè)逼入徹底退出江湖的困境。

但如果是在重資產(chǎn)行業(yè)或渠道為王的那些線下領(lǐng)域，跨界打劫的機(jī)會(huì)往往沒有想象中那么大。比如，一度引起農(nóng)夫山泉高度警惕的恒大設(shè)想在短短3年時(shí)間，在中高端市場僅憑自己就能超過整個(gè)行業(yè)所有主要競爭者的總出貨量，其過度自信的程度可見一斑。而對(duì)于恒大冰泉所處的快消領(lǐng)域來說，渠道一向是一個(gè)需要慢工出細(xì)活的通盤“手筋”所在。恒大冰泉對(duì)渠道采取大躍進(jìn)打法，成立多個(gè)分公司運(yùn)作，迅速組建龐大的團(tuán)隊(duì)，投入大量資源運(yùn)作?！胺路鹨簧斐鍪秩?，金蘋果就會(huì)落下”，恒大冰泉在啟動(dòng)之初就高調(diào)表示一月鋪貨20萬個(gè)終端。這種放衛(wèi)星的姿態(tài)，對(duì)于已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)打拼十幾年的農(nóng)夫山泉們來說，顯然反而給它們吃了一顆定心丸。

美國亞利桑那大學(xué)斯特恩斯教授曾一針見血地指出：“中國管理者中的大多數(shù)都很自信。自信是件好事，但他們往往過于自信，自信于自己的經(jīng)驗(yàn)，自信于自己的直覺。但商場畢竟是商場，謹(jǐn)慎、實(shí)證、科學(xué)的管理才是一名優(yōu)秀管理者真正需要具備的素質(zhì)?！?實(shí)證研究表明，經(jīng)驗(yàn)、技能強(qiáng)化了CEO們的過度自信。以往投資的成功會(huì)使得管理者變得過度自信，因?yàn)樗麄儠?huì)將成功歸因于自己的能力。而在改革開放近40年的歷程中，制度松綁的超額紅利之下，崛起了相當(dāng)數(shù)量的明星企業(yè)和明星企業(yè)家。如何分辨成功背后的環(huán)境紅利和自身努力，的確是一個(gè)說不完的糾結(jié)話題。

大量研究表明，CEO的過度自信會(huì)給公司的投資、融資決策以及公司業(yè)績帶來巨大的影響。相對(duì)于理性的CEO來說，過度自信CEO所在公司的投資現(xiàn)金流敏感度也更高，即公司在現(xiàn)金流量充裕時(shí)投資過度，而現(xiàn)金緊缺時(shí)則可能投資不足，說明過度自信CEO的投資行為可能導(dǎo)致資源配置效率低下。

從心理學(xué)實(shí)證觀察來看，過度自信的一個(gè)重要表現(xiàn)是“控制幻覺”?！翱刂苹糜X”是指在完全不可控或部分不可控的情境下，個(gè)體由于不合理地高估自己對(duì)環(huán)境或事件結(jié)果的控制力而產(chǎn)生的一種判斷偏差。管理層對(duì)于投資項(xiàng)目的成功抱有過高的期望，個(gè)人技能及成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)增加個(gè)體對(duì)事情結(jié)果的控制感，進(jìn)而過高的估計(jì)成功概率，而忽視機(jī)會(huì)、運(yùn)氣等外在因素對(duì)事情成功的影響。也就是說，人們通常會(huì)忽略風(fēng)險(xiǎn)的存在，或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)不敏感?？防?999年進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家普遍相信自己的能力高于競爭對(duì)手，認(rèn)為其競爭對(duì)手獲得的總利潤將是負(fù)的，而自己的利潤將是正的。

萬達(dá)電商在過去5年間的沉浮，可謂完美解釋了“控制幻覺”這一表征。在2012年度“CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”現(xiàn)場頒獎(jiǎng)對(duì)話中，王健林和馬云就電商和實(shí)體打了一億元的賭約，次日早晨他就將萬達(dá)電商的預(yù)算翻了3倍，直接漲到了10億元，不可謂不“任性”。而且在2014年8月29日，王健林拉來了馬云的競爭對(duì)手百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰，高調(diào)宣布三家五年要出資200億元，設(shè)立萬達(dá)電子商務(wù)公司，組建“騰百萬”構(gòu)建線上線下一體化的新商業(yè)模式，更不可謂不“有錢”。其中，萬達(dá)持股70%，百度和騰訊各持15%。然而，目前萬達(dá)電商（飛凡）在坊間更受關(guān)注的是其在5年換了三任CEO，說好的巨頭聯(lián)盟“騰百萬”早已無疾而終。其實(shí)，如果不懂電商的萬達(dá)能夠擺脫“控制幻覺”的話，那么“騰百萬”的股權(quán)比例分配更應(yīng)該按照這個(gè)名字的順序來走，也許整個(gè)局面如今就完全不同了。

不過，像“褚橙”、“柳桃”、“潘蘋果”、“任小米”以及丁磊養(yǎng)豬等等跨界案例，由于其志向并沒有遠(yuǎn)大到完全顛覆原有行業(yè)格局，每家的運(yùn)營規(guī)模相較行業(yè)規(guī)模占比完全可以忽略不計(jì)，因此這種跨界帶來的“鯰魚效應(yīng)”反而有助于行業(yè)整體運(yùn)營水平的提升。