廖正武

摘 要 本文通過分析TX公司現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的問題與不足，運(yùn)用組織行為學(xué)和人力資源管理學(xué)相關(guān)的理論和方法，在國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的大框架下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，提出了一套具體的研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)方案，可以為更加有效的激發(fā)研發(fā)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性提供有益的參考。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 研發(fā)人員 激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：F244.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

激勵(lì)機(jī)制就是系統(tǒng)的組織者有目的地在組織內(nèi)部運(yùn)用激勵(lì)的基本原理，通過確立激勵(lì)目標(biāo)和原則，制定并實(shí)施激勵(lì)規(guī)章制度，進(jìn)行科學(xué)的激勵(lì)程序和管理流程安排，將各種激勵(lì)手段、方法和藝術(shù)綜合運(yùn)用到激勵(lì)具體實(shí)踐之中，使組織在成員進(jìn)行激勵(lì)管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。在組織中，激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式，激勵(lì)主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段，滿足激勵(lì)客體的各種需要，主客體之間相互作用和制約，使雙方實(shí)現(xiàn)各自效用及利益的最大化。

TX公司是一家以冶金企業(yè)專用通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營服務(wù)為主要業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，注冊(cè)資金1.15億元。公司非常重視科研的投入和人才的培養(yǎng)，大力推進(jìn)高新技術(shù)成果的研發(fā)與應(yīng)用。已取得國家級(jí)火炬計(jì)劃項(xiàng)目1項(xiàng)，市級(jí)以上科技成果10項(xiàng)，專利26項(xiàng)，軟件著作權(quán)8項(xiàng)。具備了為用戶提供企業(yè)專用通信網(wǎng)規(guī)劃咨詢、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、專用通信設(shè)備制造、設(shè)備集成及安裝調(diào)試、工程施工、運(yùn)營服務(wù)全過程整體解決方案的實(shí)力。下設(shè)有固話分公司、寬帶分公司、有線電視分公司、監(jiān)控分公司、客服分公司、工程分公司、產(chǎn)品分公司等7個(gè)分公司。

1 TX公司存在的問題

1.1薪酬福利體系不合理

雖然從TX公司內(nèi)部員工的崗位工資系數(shù)比較來看，研發(fā)人員的崗位工資系數(shù)屬于較高的水平，但是與國內(nèi)同行業(yè)其它公司相比，總體薪酬福利還是屬于偏低的水平。這就造成了公司的薪酬政策沒有跟上市場(chǎng)人才的供需和價(jià)格的變化，使現(xiàn)有的薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，這也是造成研發(fā)人才不滿和流失的主要原因之一。

1.2培訓(xùn)體系不能適應(yīng)公司發(fā)展需要

公司現(xiàn)有的培訓(xùn)體系大多圍繞著通用的基礎(chǔ)性專業(yè)技術(shù)展開，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)有針對(duì)性的培訓(xùn)主要是通過研發(fā)人員自學(xué)和內(nèi)部互助的方式進(jìn)行。受到總體培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的限制，外派培訓(xùn)的機(jī)會(huì)很少，不能適用通信設(shè)備制造業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。

1.3缺乏職業(yè)生涯管理

目前，TX公司關(guān)于員工晉升還沒有形成一個(gè)可以明確量化考核的體系。人才晉升多是根據(jù)工作需要由領(lǐng)導(dǎo)決定的，既沒有考慮員工的個(gè)人意愿，也沒有參考績效考核的結(jié)果。由于公司缺乏合理的晉升渠道以及相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，沒有很好的承擔(dān)起對(duì)于員工職業(yè)生涯的管理責(zé)任，致使公司和員工均沒有認(rèn)識(shí)到員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和公司發(fā)展之間的關(guān)系，致使員工發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生分歧，造成部分有能力的員工流失，留下來的員工大多為了工作而工作，沒有將其視為自己的事業(yè)來經(jīng)營。

2 TX公司研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)

2.1工資激勵(lì)

將研發(fā)人員按照學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平和績效等分為10個(gè)級(jí)別，即一級(jí)協(xié)理、二級(jí)協(xié)理、三級(jí)協(xié)理、一級(jí)工程師、二級(jí)工程師、三級(jí)工程師、一級(jí)主任師（組長）、二級(jí)主任師（部長）、三級(jí)主任師、首席師。崗位工資系數(shù)從2.4起薪，以0.2為一個(gè)檔次依次遞增，首席師為4.2。

2.2培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)是給雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本員工作所必需的基本技能的過程，它需要使用各種方法。管理大師杜拉克曾經(jīng)指出，現(xiàn)代企業(yè)不僅是學(xué)習(xí)型組織，更是教學(xué)型組織，人才的培訓(xùn)以及不斷的再培訓(xùn)必須列入各企業(yè)的重要議事日程。對(duì)于知識(shí)密集型的高科技企業(yè)，培訓(xùn)作為提升員工的知識(shí)和技能、激發(fā)員工熱情和潛力的一種有效工具正受到更多的關(guān)注。研發(fā)人員更加看重在工作中獲得成長和進(jìn)步的機(jī)會(huì)，進(jìn)修和培訓(xùn)對(duì)于他們具有特別重要的意義，也是他們選擇和衡量一份工作或者一家企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。企業(yè)內(nèi)部通過培訓(xùn)可以開發(fā)人力資源的潛力，使員工更快的掌握工作程序和方法提高工作的效率和質(zhì)量，從能力的提升中獲得充實(shí)感，從而具有激勵(lì)效力。TX公司現(xiàn)有的三種培訓(xùn)模式還應(yīng)該繼續(xù)保持。同時(shí)，每年在財(cái)務(wù)預(yù)算中應(yīng)預(yù)留一部分外派的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。外派培訓(xùn)人員學(xué)習(xí)完成之后再進(jìn)行公司內(nèi)部培訓(xùn)，使有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)能夠發(fā)揮更大的效益。

2.3工作激勵(lì)

（1）在工作設(shè)計(jì)方面，應(yīng)使工作的內(nèi)容更豐富化和更具挑戰(zhàn)性。研發(fā)人員具有較高的自我成長和成就需要，工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性和豐富化可以激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力。按部就班、墨守成規(guī)的工作最容易消磨人的斗志與激情。TX公司應(yīng)該盡可能的根據(jù)研發(fā)人員的個(gè)人能力和意愿安排符合個(gè)人發(fā)展并具有一定挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓研發(fā)人員在興趣和能力所及的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)進(jìn)步與成長?？梢越柚F(xiàn)有的項(xiàng)目小組的組織模式，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通過集體研討、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)分享的方式拓寬員工的知識(shí)領(lǐng)域、開拓思路。

（2）適當(dāng)授權(quán)參與管理。獨(dú)立自主是研發(fā)人員的個(gè)性特征，在日常的工作過程中，應(yīng)該適當(dāng)?shù)姆艑捁芾砼c監(jiān)督并適當(dāng)?shù)氖跈?quán)以激發(fā)他們的主人翁責(zé)任感。同時(shí)讓他們參與管理也是很好的精神激勵(lì)措施。例如研發(fā)人員通過與管理者一起討論組織部門目標(biāo)、將目標(biāo)分解到各自崗位、努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、不斷發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行反饋這一過程，能夠更好的實(shí)現(xiàn)自我管理和自我控制。endprint