乳品企業(yè)渠道沖突解決之道

文/趙艷豐

（大連交通大學(xué)工商管理學(xué)院）

目前，我國乳制品市場越來越資本化，整個(gè)行業(yè)的市場規(guī)模已經(jīng)突破3 000 億元，隨著市場的不斷擴(kuò)大，什么是業(yè)內(nèi)人士最感興趣的話題呢？筆者認(rèn)為渠道問題應(yīng)該會排在首位。因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)“渠道為王”的市場里，渠道問題和沖突就像是乳品企業(yè)難以擺脫的頑疾，面對如此繁多的渠道問題，企業(yè)管理層及營銷人員一般窮于應(yīng)付。本文以E公司為案例來探討乳品企業(yè)所面臨的渠道沖突，并提供相應(yīng)的解決方案，希望給讀者帶來啟發(fā)。

E公司所面臨的渠道沖突

E乳業(yè)有限公司（簡稱E公司）是一家以生產(chǎn)、銷售牛初乳、酸奶、奶酪、乳飲料系列產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)的綜合性乳品企業(yè)，經(jīng)過二十年的發(fā)展已成長為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，產(chǎn)品品質(zhì)獲得業(yè)界的普遍認(rèn)可。E公司在渠道建立初期，選擇分銷商的層次參差不齊，大多數(shù)是從個(gè)體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)，它們與企業(yè)現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，有的還缺乏充足的運(yùn)營資金、合格的銷售人員。由于受到客觀因素限制，E公司在進(jìn)入市場初期，市場營銷的工作重心都圍繞著如何擴(kuò)大盈利和市場份額，不得不暫時(shí)選擇資質(zhì)稍差，但是渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的中間商，忽略了營銷渠道的建設(shè)和優(yōu)化，加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到E公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括：

責(zé)任沖突

分銷商的忠誠度是乳品企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的有力保障。然而在E公司的分銷商隊(duì)伍里，特別是一些資格比較老的分銷商，當(dāng)他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營心態(tài)往往會發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意投入全部精力銷售E公司的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而主推那些利潤較高和市場需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象。并且這些實(shí)力強(qiáng)大的分銷商也沒有時(shí)刻與廠商分享市場信息，市場進(jìn)展情況反饋緩慢；那些愿意大力銷售E公司產(chǎn)品的分銷商則實(shí)力有限，難以達(dá)到廠商的期望值，處于有一單做一單的情況，自然不會在市場拓展上有很大的斬獲。而E公司作為廠商，有時(shí)候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對分銷商在運(yùn)作上的指導(dǎo)，極大影響了合作伙伴對供貨商及整個(gè)渠道的信任。這樣不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

價(jià)格沖突

乳品行業(yè)內(nèi)的市場競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出白熱化狀態(tài)，市場重心已經(jīng)向消費(fèi)者傾斜，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時(shí)必須提供給顧客比較之后認(rèn)為的合理價(jià)格。由于品牌、生產(chǎn)工藝等多方因素的制約，乳品廠商的價(jià)格政策是有底線的，而分銷商總是誘導(dǎo)廠商盡可能的讓利來保證自己的利潤，并且在銷售過程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價(jià)格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價(jià)格策略。而且，E公司在制定產(chǎn)品價(jià)格和利潤指標(biāo)時(shí)為保證自己利益，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長期共贏，其價(jià)格政策也難以博得分銷商的認(rèn)同。因此，E公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點(diǎn)和銷售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價(jià)格沖突。

服務(wù) 沖突

對于乳制品產(chǎn)品銷售終端來說，影響銷量高低的決定性因素就是保障交貨周期，及時(shí)而迅速地交付產(chǎn)品是搶占市場的重要保證。而E公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進(jìn)行備貨，有時(shí)因節(jié)假日或天氣突變引起的交貨周期延遲而無法履行對零售終端的承諾，造成商機(jī)喪失。在倉儲物流服務(wù)上，E公司希望分銷商對產(chǎn)品做一定量的庫存準(zhǔn)備；而分銷商則希望E公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉庫，隨時(shí)保證庫存供應(yīng)，目的是降低自身的庫存成本。廠商和分銷商都從自身利益出發(fā)去思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

渠道沖突的解決方案

廠商和分銷商剛開始合作時(shí)“卿卿我我”，其甜蜜程度絲毫不亞于處于熱戀之中的男女，滿眼都是對方的優(yōu)點(diǎn)——產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)，市場情況好，產(chǎn)品銷售就暢通，彼此都有利可圖；市場競爭激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、利潤降低，雙方關(guān)系開始緊張，長此以往矛盾加深，沖突在所難免。問題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對雙方都會造成不可挽回的損失。

通過對E公司和分銷商之間的沖突分析，可以得出以下結(jié)論：1）廠商和分銷商之間的關(guān)系永遠(yuǎn)是在不斷變化的。E公司和分銷商的關(guān)系也經(jīng)歷了由親密無間到出現(xiàn)摩擦、矛盾，逐漸激化、爆發(fā)沖突，甚至發(fā)展到?jīng)Q裂，再重新尋找合作伙伴等，這些都體現(xiàn)了兩者關(guān)系的動態(tài)性變化；2）廠商和分銷商的矛盾之一表現(xiàn)在爭奪渠道控制權(quán)上，本質(zhì)上仍是為了自己獲得更多利益而進(jìn)行的較量；3）廠商和分銷商之間的關(guān)系還受到市場環(huán)境的影響。市場環(huán)境發(fā)生改變，廠商的營銷戰(zhàn)略調(diào)整，都會對渠道成員的要求發(fā)生變化，必然會影響到雙方關(guān)系——廠商發(fā)展了，想尋找更有實(shí)力的合作伙伴，分銷商強(qiáng)大了，想經(jīng)營利潤更大、更優(yōu)秀的產(chǎn)品； 4）要實(shí)現(xiàn)廠商與分銷商的長期戰(zhàn)略合作，必須維持好上下游關(guān)系，雙方的價(jià)值觀、經(jīng)營理念等達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)共贏；5）當(dāng)廠商和分銷商之間出現(xiàn)摩擦，一定要及時(shí)溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進(jìn)行解決。

E公司對分銷商的控制策略

其實(shí)，每個(gè)渠道內(nèi)成員都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠商必須對分銷商進(jìn)行有效的渠道管理。

像E公司這樣有一定實(shí)力的乳品企業(yè)，有時(shí)候也會變成相對弱勢的一方，即使?fàn)I銷渠道都是由該公司自己來設(shè)計(jì)，但其營銷功能和市場主導(dǎo)力量更多地分配在整個(gè)渠道系統(tǒng)中，E公司要達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，必須加強(qiáng)對渠道成員的影響與控制：

1）避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商；避免形成渠道成員中一家獨(dú)大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷商力量過大時(shí)，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達(dá)到平衡力量的目的，避免過于依賴某些規(guī)模大的分銷商。

2）必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價(jià)、折扣、重要終端的把控等，E公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費(fèi)者，并直接參與重要終端的大型促銷活動，及時(shí)與分銷商溝通。這種做法可能暫時(shí)降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態(tài)。

3）給分銷商比較理想的利潤空間及激勵(lì)措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標(biāo)合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應(yīng)該在出廠價(jià)和終端零售價(jià)之間留出一定的空間；在促銷及品牌推廣上，廠商需要給經(jīng)銷商一定的人力支持；對于業(yè)績好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎(jiǎng)勵(lì)等；除了這些金錢方面的，廠商還可以在售后提供服務(wù)支持，幫助其降低物流成本等，為分銷商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時(shí)也會接受其它廠家的利益誘惑，因此E公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵(lì)措施來控制分銷商。

4）利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每個(gè)企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多經(jīng)營E公司產(chǎn)品的分銷商成立時(shí)間不長，但他們也關(guān)注廠商的信譽(yù)和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠(yuǎn)發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，E公司在培養(yǎng)分銷商時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認(rèn)識到企業(yè)是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標(biāo)。如此一來，分銷商就會表現(xiàn)出足夠的忠誠度，從而利于E公司對渠道的控制。

5）E公司還應(yīng)從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品賣點(diǎn)等方面對分銷商的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個(gè)專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)知識來進(jìn)一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系。

6）采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。E公司應(yīng)根據(jù)分銷商的綜合實(shí)力及合作態(tài)度等對其進(jìn)行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎(jiǎng)勵(lì)力度；對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實(shí)行淘汰制。這樣可以使分銷商加強(qiáng)與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強(qiáng)對渠道的控制。

這些對分銷商的影響和控制策略能有效刺激渠道成員，達(dá)到了對渠道成員的有效控制，這樣一來，E公司在解決具體的渠道沖突時(shí)便可游刃有余、應(yīng)付自如。

解決廠商和分銷商沖突的具體措施

乳品企業(yè)管理者需要清楚認(rèn)識到，渠道沖突不都是惡性的，還有一些是良性的；有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標(biāo)不是規(guī)避所有的沖突，而是要控制惡性沖突的發(fā)生，充分利用良性沖突，化壓力為動力，促進(jìn)渠道的發(fā)展。

解決廠商和分銷商之間的渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，建立廠商、分銷商價(jià)值一體化的渠道管理體系。渠道的管理也應(yīng)以渠道成員能力互補(bǔ)為前提，建設(shè)渠道合作伙伴關(guān)系，達(dá)到雙贏效果。廠商是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，這是雙方共同執(zhí)行的過程。具體來講，E公司應(yīng)從以下措施來解決渠道中的沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1）打造一個(gè)由乳制品廠商和分銷商組成的利益一體化的渠道管理體系。E公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營銷的外界因素，不收納于自己的營銷戰(zhàn)略中。E公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)自己應(yīng)有的責(zé)任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。渠道成員不是一顆棋子，乳品企業(yè)作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠商、分銷商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應(yīng)該成為廠商與分銷商的共同目標(biāo)。

2）在多級渠道結(jié)構(gòu)中，實(shí)行級差價(jià)格體系。廠商可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層級的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤。具體來講，E公司的乳制品應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價(jià)、出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)及零售價(jià)等綜合價(jià)格體系。

3）E公司制訂營銷策略時(shí)，應(yīng)深入了解市場，全面地考慮價(jià)格、渠道、消費(fèi)者等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會根據(jù)實(shí)際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。

4）渠道成員在特定的時(shí)期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時(shí)，渠道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。

5）E公司在進(jìn)行渠道成員的選擇時(shí)，不能僅以資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽(yù)、價(jià)值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價(jià)值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

6）溝通是解決沖突、矛盾的潤滑劑，渠道成員之間的溝通不能只是單純地廠商向分銷商傳達(dá)新的銷售政策、價(jià)格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：①廠商研發(fā)新品時(shí)可以征求分銷商的意見，對于消費(fèi)者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán)；②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N商；③廠商應(yīng)該積極地、及時(shí)地獲取分銷商的庫存信息，指導(dǎo)他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對于分銷商的滯銷產(chǎn)品應(yīng)給予促銷指導(dǎo)；④廠商和分銷商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。

7）隨著專業(yè)化超市和大賣場的不斷擴(kuò)張，帶給乳品企業(yè)的壓力越來越大，兩者之間的垂直矛盾也不斷被激化。任何一個(gè)乳品企業(yè)想擴(kuò)大市場占有率、提升品牌形象都不能忽視大賣場和專業(yè)零售終端的存在。解決與專業(yè)賣場之間的沖突已成為E公司渠道管理的重中之重。解決沖突的具體措施包括：①盡可能強(qiáng)化與賣場經(jīng)理的個(gè)人關(guān)系，在談判（合作協(xié)議、進(jìn)場支持、店慶促銷費(fèi)用等）過程中能多了解賣場信息，盡可能地降低銷售成本和資金壓力；②充分了解區(qū)域內(nèi)的賣場信息，對于投資大、回報(bào)小的單店盡量不操作或少操作；③E公司可以單獨(dú)定制產(chǎn)品用于賣場主打或者促銷專用，避免和常規(guī)渠道沖突；④根據(jù)不同市場區(qū)域、不同實(shí)際情況，可選擇由廠商直接操作，這樣可以緩解分銷商的壓力，消除廠商和當(dāng)?shù)仄渌莱蓡T的沖突；⑤E公司應(yīng)注重提升自己的企業(yè)實(shí)力——高度的品牌影響力、穩(wěn)定的消費(fèi)群體、成熟的管理模式、不斷擴(kuò)大的市場銷量，只有這樣，在同專業(yè)賣場談判時(shí)才能有更多的話語權(quán)。

當(dāng)然，解決渠道沖突的方法并不局限于以上所述，乳制品市場是在不斷發(fā)展、變化的，任何措施方法都不是萬能的、一成不變的，廣大乳品企業(yè)要不斷完善自身的營銷渠道來適應(yīng)市場的快速變化，也只有這樣，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。