摘 要：在中國市場化、國際化發(fā)展的今天，人才對企業(yè)的推動和發(fā)展起到了至關重要的作用。我們面臨著機遇，同時也面臨著挑戰(zhàn)。企業(yè)發(fā)展的核心是人才的競爭，完善激勵機制，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如何做好人才激勵應該是每一個企業(yè)值得思考的問題。

關鍵詞：人才激勵；人力資源管理

一、關于激勵的理論

激勵的理論包括馬斯洛的需要層次理論、雙因素理論、三重需要理論、公平理論、期望理論、強化理論等。

馬斯洛將人的需要由低到高劃分成五大類型：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。這五種需要在不同時期呈現(xiàn)出來，當下一層次的需要在一定程度上滿足后，個體才會追求上一個層次的需要。這就需要管理者根據員工的不同需要，設計相應的激勵措施，考慮到差異性。

雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的，此理論又稱“激勵——保健因素理論”。該理論認為滿意和不滿意并不是二擇一的關系，赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保險因素。激勵因素指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備也不會招致員工不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這此因素只能使員工不產生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。在管理上說明需要從雙方面入手從而激勵員工。

社會心理學家麥克里蘭提出三重需要理論，他認為人有三種重要需要：成就需要、權力需要及親和需要。此時就需要管理者根據不同員工的性格和對三種需要的強烈程度，采取符合的激勵措施，培養(yǎng)適合的人才。

亞當斯的公平理論指出，人們不僅關心自己的絕對報酬，也關心自己和他人在工作報酬上的相對關系。這種比較有可能是縱向的也有可能是橫向的?？v向比較包括組織內自我比較，橫向比較包括組織內他比。員工通過比較認為自己付出與收獲不成正比，會強烈感到不公平，從而失去工作積極性。所以在管理當中應對員工的貢獻大小與表現(xiàn)情況進行綜合判斷，以保持員工公平感。

弗羅姆的期望理論則認為，人們之所以采取某種行動，比如努力工作，是因為他們覺得這種行為可以在一定程度上達到某種結果，從而帶來他們認為重要的報酬。該理論認為動機等于效價乘以期望乘工具。期望理論強調情景性。

強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。強化理論并不考慮人的內在心態(tài)，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。

其中需要層次理論、雙因素理論、三重需要理論屬于內容型激勵理論，研究引起人們行為的原因。而公平理論、期望理論、強化理論等屬于過程型理論，討論需要如何通過相互作用和影響產生行為。

二、現(xiàn)代企業(yè)在人才激勵上的問題

1.缺乏人才激勵機制。激勵機制的關鍵任務就是調動員工的積極性，從而提高企業(yè)運轉效率。但是在設計薪酬體系時，很多企業(yè)往往以職務作為定薪依據，而不綜合員工的學歷、能力、工作強度、工作表現(xiàn)及貢獻程度，一律平均分配，導致員工缺乏工作積極性和主動性，而企業(yè)流失人才。

2.不能滿足員工在激勵方面的不同需求。薪酬組成部分包括：基本工資、績效工資、獎金、福利和津貼等部分，每一項都不可或缺。一些企業(yè)對績效考核不重視，尤其是國有企業(yè)，搞平均主義，員工積極性上不去，企業(yè)毀了員工，消極怠工也拖垮了企業(yè)。另一些企業(yè)對福利、津貼不重視，不搞員工滿意度調查，我行我素。

另外應根據不同崗位采取不同的激勵方式。比如銷售人員的績效指標以考核銷售數(shù)量為主，銷售人員的薪酬分配方式主要采用基本薪酬加獎金的方式，激勵方式應加大獎金的激勵力度，增加銷售人員的主動性，以便留住人才。對于一線生產人員，要保障一線職工的收入穩(wěn)定，要有完善的薪酬體系和培訓手段，使表現(xiàn)出色的一線生產人員有條件晉升到技術人員、班長、站長等，激勵一線生產人員努力工作。

3.企業(yè)不重視員工培訓。員工培訓包括企業(yè)入職培訓，還包括技能培訓和企業(yè)文化培訓等。這里主要說的是技能培訓。對某些員工來說多學知識，開擴眼界，自身技能的提高是此類員工選擇企業(yè)的關鍵。通過培訓提升員工自身的本領和含金量，員工學習技能后并在工作中實踐，促進企業(yè)新產品研發(fā)和銷售，對企業(yè)和員工來講是一種雙贏的結果。但很多企業(yè)沒能充分利用培訓，為了完成公司對培訓的績效考核任務，完成培訓年度預算，不做培訓需求調研?；蚴菫榱藴p少培訓經費，有些企業(yè)開展一些形式主義的培訓，既浪費時間精力，培訓也達不到理想的效果。

三、如何做好人才激勵機制

吸引人才，留住人才，激勵人才，才是企業(yè)長期發(fā)展的關鍵。發(fā)達國家中很多競爭力強的企業(yè)，比如世界五百強中的公司，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，他們在人力激勵機制上做得值得我們學習。

其一是物質獎勵，通過優(yōu)厚的福利待遇，像一年一次的國外旅游獎勵，高額的商業(yè)保險獎勵等等，以外在形式刺激員工努力工作。二是情感關懷，像是團隊迎新會，生日party，團隊建設等，讓員工熱愛企業(yè)，增加企業(yè)榮譽感和歸屬感。三是目標獎勵清晰，針對完成高銷售目標的員工舍得給予高提成，或足夠的晉升空間激發(fā)了員工工作的熱情和斗志。另外還有一些有特色的形式，像李開復之前提到的開放式的工作環(huán)境也有利于員工間的相互促進和激勵，例如國外的Google公司，公司中設置了多處公共區(qū)域，公共區(qū)域的大沙發(fā)椅，靠枕，巨大辦公桌，造型奇特的背景墻，水吧各式各樣的飲料小吃，工作環(huán)境完全開放，既能辦公又能休閑放松，使得不同部門間交流非常自由隨意。他們的工作餐環(huán)境都是開放的。Google公司樓下露天廣場隔幾米就有一個販賣不同風格食物的餐車，午餐時間大家可以拿取自己喜歡的食物，所有的食物都是快餐包裝，你可以在陽光下坐在快餐桌邊吃午餐，也可以站在餐車旁和偶遇的其他部門的同事邊聊著最近的項目邊吃午餐。廣場中間有時還有丟包等一些小游樂設備，讓大家飽餐后放松娛樂，增進交流。這種開放式的工作環(huán)境吸引了全球各路人才，也是一種非常獨特的人才激勵方式。

如何做好人才激勵機制？第一、激勵機制要有針對性，根據不同對象，不同階段，不同層次，做到因地制宜。激勵機制與薪酬體系和績效考核是分不開的，制定薪酬體系和績效考核的前提是要明確崗位職責，根據崗位職責判斷崗位工作任務的飽和度、難易度和創(chuàng)造性，依此制定薪酬體系，不能憑空想當然。第二、創(chuàng)造平等、公正的職場競爭環(huán)境，使每位員工都能發(fā)揮潛力，都有公平的晉升機會。薪酬制度應該是公開透明的，在公正公平的基礎上給予每一個員工晉升和發(fā)展的機會。第三、建立有效的績效考核機制，應明確業(yè)務部室和職能部室的考核指標的差異性，考核應針對不同時期的關鍵任務突出重點，考核成績與績效工資掛鉤，激發(fā)員工積極性。第四、鼓勵員工提建議，多傾聽，并適時采納，讓員工參與公司重要事件決策，也使員工更了解公司的發(fā)展。第五、為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，完善培訓體系，提供免費的員工培訓，激發(fā)員工潛能，降低人才流失，增加員工對公司的忠誠度和歸屬感。第六、采用優(yōu)秀員工持股計劃，讓有能力的員工充分發(fā)揮潛力。作為企業(yè)的業(yè)務能手，往往會有很強的個人成就感，看中自身價值的實現(xiàn)。像經濟學中的需求曲線一樣，薪酬增加到一定高度，反而會出現(xiàn)激勵不足現(xiàn)象，無法進一步激發(fā)員工的工作熱情。當然，對很多國有企業(yè)來說，這一高度還遠未達到。

四、結論

現(xiàn)代人才激勵是人力資源組織管理中的重要內容，做好人才激勵不僅肯定了員工的工作表現(xiàn)，使員工樹立積極向上的人生觀、價值觀，更加深員工對公司的歸屬感，甘愿為企業(yè)貢獻力量，增強企業(yè)的凝聚力。從而進入一種良性循環(huán)，促使企業(yè)壯大、發(fā)展。

作者簡介：戴鑫軼（1982.07- ），女，籍貫：北京市，學歷：本科，北京第二外國語學院，現(xiàn)有職稱：中級經濟師，研究方向：人力資源管理endprint