集團公司運營中的資金管理研究

葉桂芬

（成都青年房產(chǎn)有限責(zé)任公司財務(wù)部，四川 成都 610000）

一、引言

隨著我國公司集團化的不斷加快，集團公司作為一個經(jīng)濟聯(lián)合組織，競爭越來越激烈，環(huán)境越來越復(fù)雜。但是縱觀目前我國大多數(shù)集團公司運營中的資金管理，存在應(yīng)收賬款管理不科學(xué)、預(yù)算制度不完善、運營中的資金信息不暢通等問題，不利于提高資金周轉(zhuǎn)率，不利于降低集團財務(wù)管理的風(fēng)險。因此，現(xiàn)代集團公司應(yīng)該與時俱進，轉(zhuǎn)變運營方式，提高運營中的資金管理水平，建立一套符合集團公司運營中的資金管理制度，如此一來，可提高集團公司的市場競爭力。

二、我國集團公司運營中的資金管理存在的問題

（一）應(yīng)收賬款管理不科學(xué)

眾所周知，集團公司下設(shè)多個子公司，而每家子公司的現(xiàn)金需求和冗余程度各有不同。集團公司的一部分子公司和分公司發(fā)展迅速，日益擴張經(jīng)營規(guī)模，需要大量的流動資金補充規(guī)模擴張中的資金缺口，但分公司和子公司為了提高市場競爭力，采取賒銷戰(zhàn)略來搶占市場，使得應(yīng)收賬款越來越多，流動資金越來越少。而客戶信用度不高，一而再，再而三地賒賬，或者因為收款政策不完善，致使壞賬損失愈演愈烈。這就出現(xiàn)了正處于擴張狀態(tài)的子公司和分公司一邊快速成長，一邊承擔(dān)較高的負債水平的現(xiàn)象。因此，加大了集團公司在運營方面的資金成本。

究其根本，造成上述現(xiàn)象是因為集團公司的應(yīng)收賬款管理不科學(xué)。一家集團除了主營業(yè)務(wù)之外，還會發(fā)展很多副業(yè)，比如房地產(chǎn)、餐飲、節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施等等。很多副業(yè)的項目周期長，回報周期長，應(yīng)收賬款高。而很多集團公司的子公司和分公司一味與供應(yīng)商處于墊付大額資金的狀態(tài)，且集團內(nèi)部沒有重視應(yīng)收賬款的催促，這就造成了大量的應(yīng)收賬款沒有進入到分公司和子公司的賬戶中，資金周轉(zhuǎn)流動率低，資金缺口較大，不利于企業(yè)的擴張和發(fā)展。

（二）預(yù)算制度不完善

集團公司的總部和子公司、分公司沒有形成統(tǒng)一的資金預(yù)算制度，因此在管理方式上存在漏洞和“暗箱”操作。也就是說，公司基層員工和管理層都只能看到資金使用狀況的期初、期末變化，而不能對資金的流轉(zhuǎn)和使用情況進行監(jiān)控、跟蹤和評估。因此，也無法給下一年度的預(yù)算起到參考的作用。大部分的集團公司在資金預(yù)算中雖然考慮到集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略方向，但是沒有考慮到相應(yīng)的考核和監(jiān)督，以及對目標(biāo)的分解，在編制、執(zhí)行過程中并沒有強有力的審批、監(jiān)督、評估，所以下屬機構(gòu)往往在制定預(yù)算計劃時顯得過于隨意，缺乏實際和精確性，在執(zhí)行時也不受拘束，資金管控“形同虛設(shè)”。

（三）運營中的資金信息不暢通

目前，仍存在不少的集團公司沒有建立全面的、統(tǒng)一的資金管理平臺，總部查看各分公司、子公司的財務(wù)狀況只能通過各下屬機構(gòu)上報的財務(wù)數(shù)據(jù)，比如資金報告、月度統(tǒng)計等，這種方式使各下屬機構(gòu)運營中的資金沒有第一時間的體現(xiàn)、反饋。

有些集團公司雖然購進財務(wù)管理系統(tǒng)，但是此項系統(tǒng)不貼合集團發(fā)展，缺乏個性化。甚至，各子公司、分公司和總部的信息管理系統(tǒng)時分割的、獨立的，兩者的財務(wù)信息沒有交集，形成了一個個信息“孤島”。

除此之外，還有些集團公司的各部門缺乏溝通聯(lián)系，比如生產(chǎn)部和財務(wù)部信息溝通不及時，生產(chǎn)部消耗的物料，財務(wù)部并不知道，沒有對其進行審批。這就導(dǎo)致了資金的損耗。

其實，上述的現(xiàn)象都是集團公司在運營中的資金信息不通暢，缺乏合理化的財務(wù)信息情況，缺乏現(xiàn)代化資金管理系統(tǒng)造成的。

三、提高集團公司運營中資金管理水平采取的措施

（一）建立應(yīng)收賬款信用管理制度

集團公司在提高銷售量、拓展業(yè)務(wù)、市場開發(fā)的同時，要明確權(quán)責(zé)關(guān)系，督促應(yīng)收賬款的回款，減少每年的應(yīng)收賬款余額。應(yīng)收賬款包括了壞賬損失、管理成本和機會成本三個因素，因此應(yīng)收賬款管理涉及到信用跟蹤、信用評級和壞賬準(zhǔn)備金三個方面的管理。集團公司應(yīng)建立完善的應(yīng)收賬款管理制度，以輔助公司治理和業(yè)績評價，降低財務(wù)風(fēng)險，降低應(yīng)收賬款的信用風(fēng)險。

第一，集團可設(shè)立信用管理小組。信用管理小組針對市場部上交的賒銷申請，對供應(yīng)商的信用狀況、資金狀況、知識產(chǎn)權(quán)狀況、經(jīng)濟狀況、主營業(yè)務(wù)、信譽記錄等資信狀況進行翔實的調(diào)查，經(jīng)過評估之后才決定是否除銷。

第二，集團可建立信用政策。即對信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和信用額度的明文規(guī)定，尤其在信用額度方面，更需要政策規(guī)定，確定相應(yīng)的信用額度區(qū)間，避免因為過度賒銷，超出供應(yīng)商的實際支付水平。

第三，集團要制定明細表，定時對應(yīng)收賬款進行整理和清理，并實行監(jiān)督和獎懲責(zé)任制度。集團公司把各個客戶的信用跟蹤體系任務(wù)下發(fā)到具體的負責(zé)人中，同時對其進行績效考核，防止負責(zé)人一味追求銷售業(yè)績，而沒有注意到應(yīng)收賬款的事后管理，如此一來，才能真正降低集團公司資金占用的損失。

第四，集團要選擇合適的收款方式。為了降低集團公司的壞賬損失，公司要在現(xiàn)金折扣、收款成本、逾期損失等因素進行權(quán)衡，進而對客戶約定相應(yīng)的收款方式。

（二）健全資金預(yù)算管理制度

針對集團公司在運營中出現(xiàn)的資金管理問題，要構(gòu)建一套完善的預(yù)算管理制度，進而規(guī)范運營中的資金管理。對于母公司來說，財務(wù)部門的預(yù)算編制需要符合實際，預(yù)算控制要有相應(yīng)的責(zé)任人。資金預(yù)算分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督考核三個部分。

第一，要根據(jù)集團公司的總體預(yù)算編制方針進行合理的編制。預(yù)算可以按照年度和月度執(zhí)行，年度預(yù)算偏向一整年的運營資金的權(quán)衡和預(yù)算，月度預(yù)算偏向于運營資金的協(xié)調(diào)和管控，更能看出資金的管理情況。

第二，編制完成后，要責(zé)成各責(zé)任部門貫徹執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)控、分析預(yù)算和實際的差異，實時改進。比如當(dāng)集團公司的業(yè)務(wù)量突然快速增長，業(yè)務(wù)類型發(fā)生較大的轉(zhuǎn)變，就要對運營資金進行適時的調(diào)整。這個可由業(yè)務(wù)部門提出申請，資金預(yù)算管理小組進行審核，提出意見，逐層審批。

第三，集團公司要對責(zé)任人的業(yè)績進行評價，建立監(jiān)督和績效考核制度。評審小組對負責(zé)人的執(zhí)行狀況實時跟蹤分析，并且實行績效評價工作。

只有在事前進行預(yù)算，事中進行監(jiān)督，事后進行評價，才會真正保證集團公司運營中的資金管理得以穩(wěn)步發(fā)展和良性循環(huán)，增加資金的運營效能。

（三）構(gòu)建運營中的資金管理系統(tǒng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息數(shù)字化的迅猛發(fā)展，信息系統(tǒng)越來越受到公司的歡迎?？茖W(xué)、高效、智能、現(xiàn)金的財務(wù)管理系統(tǒng)可實時、及時記錄集團公司的預(yù)算、經(jīng)營情況，查詢到各地的財務(wù)數(shù)據(jù)。尤其對于一些跨行業(yè)、跨國的集團公司，在運營中的資金管理存在較大的困難，如果引進資金管理系統(tǒng)，加大信息化的投入，就能感受到“大數(shù)據(jù)”、“云計算”帶來的魅力。比如，HS集團引入南北財務(wù)軟件系統(tǒng)，解決了地域分布廣闊的困難。

資金管理系統(tǒng)可為集團公司帶來精細化、便捷化、一體化的資金管理。無論是財務(wù)數(shù)據(jù)信息的常規(guī)性整理、統(tǒng)計、分析，還是財務(wù)信息的把控，信息資源的收集，都是值得推崇的。資金管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下幾個條件：第一，集團公司要在各職能部門設(shè)立統(tǒng)一的管理方式，比如財務(wù)管理、研發(fā)管理、采購管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、人事管理等。第二，材料的采購、生產(chǎn)的建設(shè)、產(chǎn)品的銷售等環(huán)節(jié)都需要財務(wù)部的神品，使其最大限度地控制成本。第三，集團公司要培養(yǎng)適應(yīng)性技術(shù)開發(fā)人才，有自己的專家隊伍，如此一來，信息管理系統(tǒng)才能更加貼合實際，同時保證了集團公司的商業(yè)機密不被泄露。

四、結(jié)語

總而言之，集團公司運營中的資金管理要有著動態(tài)、統(tǒng)一、便捷、合理、規(guī)范的思想觀念，不斷發(fā)現(xiàn)問題并進行改正，構(gòu)建適合集團內(nèi)部的資金管理制度，探索有效的資金管理方式，如此一來，集團公司才會快速、健康、長久地發(fā)展，才能在激烈的集團公司競爭中獲得一席之地。