□郭文忠

(山西國(guó)投產(chǎn)業(yè)體育集團(tuán)有限公司,山西 太原 030002)

伴隨一路調(diào)控與金融監(jiān)管不斷嚴(yán)控趨勢(shì)下的中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,在激烈競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下,已處于規(guī)模劣勢(shì)的中小房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要想在逆境中生存,必須緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的分析、定位,對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新,認(rèn)真研究當(dāng)前市場(chǎng)目標(biāo)客戶的消費(fèi)需求,高效、快速、高質(zhì)量提供適銷對(duì)路的房源,聚焦成本戰(zhàn)略,努力降低開(kāi)發(fā)成本,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是取得生存的根本之道。中小房地產(chǎn)企業(yè)需要通過(guò)全面實(shí)行目標(biāo)成本管理,走出成本控制困境,做到項(xiàng)目成本事前有目標(biāo),事后有考核,過(guò)程有控制的全過(guò)程的目標(biāo)成本管理。

一、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的困境

中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管控困難主要是成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不同項(xiàng)目之間差異性大，成本發(fā)生的周期較長(zhǎng)，成本控制環(huán)節(jié)多，流程復(fù)雜，缺乏實(shí)用的數(shù)字化管理工具等,然而不同的開(kāi)發(fā)業(yè)態(tài)類型、不同的發(fā)展階段又增加了成本管理的困難,使中小房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)成本管理更難以用規(guī)范的、統(tǒng)一的成本管理制度、管理方法和類同的體系對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行精確的測(cè)算、管理、設(shè)計(jì)變更，現(xiàn)場(chǎng)簽證難以有效控制，無(wú)法根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際進(jìn)度同步對(duì)照，分析大宗工程合同的執(zhí)行進(jìn)程,難以精確掌握項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的最新動(dòng)態(tài)成本,缺乏對(duì)成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析。以上種種原因造成了中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管控困難。同時(shí)數(shù)量眾多,市場(chǎng)占有率低的中小房地產(chǎn)企業(yè)由于開(kāi)發(fā)項(xiàng)目少,規(guī)模小,企業(yè)法人管理隨意,觀念、意識(shí)有待提高,骨干人員、專業(yè)技術(shù)人員流動(dòng)性高，信息化建設(shè)滯后，成本數(shù)據(jù)積累不足等原因,使成本管理成為短板、軟肋。

二、確立目標(biāo)成本管理原則

目標(biāo)成本管理是中小房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)所有部門(mén)及全體人員在開(kāi)發(fā)全流程中對(duì)所有項(xiàng)目的主動(dòng)管控與持續(xù)改進(jìn),通過(guò)確立目標(biāo)成本管理原則指導(dǎo)工作，推進(jìn)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益。

(一)全面管理原則。全面管理指所有部門(mén)、全體人員都負(fù)有全力控制和有效降低成本的義務(wù)與責(zé)任,通過(guò)對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全流程、全節(jié)點(diǎn)、全要素的管理,在項(xiàng)目實(shí)施的全部流程中,圍繞關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),將所有成本項(xiàng)目納入控制管理范疇。

(二)全流程管理原則。目標(biāo)成本管理遵循圍繞設(shè)定的目標(biāo)成本計(jì)劃,按照“概算→預(yù)算→目標(biāo)成本→指標(biāo)分解→過(guò)程控制→分析對(duì)比→動(dòng)態(tài)調(diào)整→數(shù)據(jù)庫(kù)建立”的流程,圍繞項(xiàng)目進(jìn)展的實(shí)際階段實(shí)施對(duì)應(yīng)的成本控制措施與辦法。

(三)主動(dòng)控制原則。成本控制是要求所有部門(mén)、全體人員有主動(dòng)的成本管控意識(shí),在事前做好成本控制規(guī)劃,通過(guò)采取有力舉措降低成本,使成本管控成為主動(dòng)的、事前的規(guī)劃與控制。

(四)持續(xù)改進(jìn)原則。通過(guò)對(duì)已完成項(xiàng)目各類成本分項(xiàng)指標(biāo)的核算、對(duì)比、差異分析,總結(jié)成本管理過(guò)程的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn),提高成本控制水平,持續(xù)改進(jìn)并不斷細(xì)化、完善成本管理數(shù)據(jù)庫(kù)。

三、推進(jìn)實(shí)行目標(biāo)成本管理的組織與制度建設(shè)

中小房地產(chǎn)企業(yè)推行目標(biāo)成本管理應(yīng)通過(guò)組織建設(shè)與職責(zé)對(duì)應(yīng),建立、健全制度與強(qiáng)化考核著手,穩(wěn)步推進(jìn)。

(一)健全機(jī)構(gòu),明確責(zé)任

中小房地產(chǎn)企業(yè)推行目標(biāo)成本管理,應(yīng)首先調(diào)整、完善組織機(jī)構(gòu),明確職責(zé)分工對(duì)應(yīng)優(yōu)化管理流程,建立全項(xiàng)目的成本核算、目標(biāo)成本管理的流程。

從法人治理結(jié)構(gòu)的層次看:應(yīng)由董事會(huì)的考核委員會(huì)負(fù)責(zé)目標(biāo)成本完成情況及項(xiàng)目利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況的考核、薪酬績(jī)效兌現(xiàn),公司總經(jīng)理是公司目標(biāo)成本管理的第一負(fù)責(zé)人,分管成本部的副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé),目標(biāo)成本管理辦公室設(shè)在成本部,按照目標(biāo)成本分類、分項(xiàng)對(duì)應(yīng)成本管理的主導(dǎo)部門(mén)、輔助部門(mén)、考核部門(mén)、考核指標(biāo)。

(二)建立、健全制度,加強(qiáng)成本管理

通過(guò)建立、健全制度,完善部門(mén)職責(zé),對(duì)應(yīng)理順內(nèi)部目標(biāo)成本管理的流程與職責(zé)邊界,通過(guò)制定并實(shí)施目標(biāo)成本管理制度、招投標(biāo)管理制度、預(yù)決算制度、項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理辦法、監(jiān)理單位管理辦法、現(xiàn)場(chǎng)管理辦法等規(guī)范化、專業(yè)化與公司組織架構(gòu)相匹配并具有前瞻性的制度與流程,在執(zhí)行中,通過(guò)實(shí)行嚴(yán)格的公開(kāi)招標(biāo)、集中采購(gòu)、合作單位合同履約的評(píng)價(jià)等方式選擇戰(zhàn)略合作單位,有效實(shí)現(xiàn)保質(zhì)、保量前提下的成本降低。

(三)修訂績(jī)效考核制度,強(qiáng)化考核

根據(jù)職責(zé)分工與公司各部門(mén)簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū),明確責(zé)任目標(biāo)成本,建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的考核機(jī)制,在目標(biāo)成本指標(biāo)內(nèi)授予在現(xiàn)場(chǎng)具體負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),全權(quán)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目進(jìn)度、安全、成本管理,按照項(xiàng)目進(jìn)度完成情況進(jìn)行績(jī)效考核，兌現(xiàn)績(jī)效薪酬,激發(fā)項(xiàng)目管理人員活力,提高管理水平,提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

四、推行目標(biāo)成本管理的具體措施

目標(biāo)成本管理是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本是成本控制的前提和基礎(chǔ),也是目標(biāo)成本管理能否貫徹實(shí)施的關(guān)鍵。

在中小房地產(chǎn)企業(yè)推行目標(biāo)成本管理的實(shí)踐中,通過(guò)將目標(biāo)成本按照財(cái)務(wù)核算、預(yù)算項(xiàng)目分類層層分解,將分解指標(biāo)對(duì)應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的責(zé)任部門(mén),把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃,但目標(biāo)成本不是僵化的、一成不變的,在執(zhí)行的過(guò)程中不斷分析對(duì)比,分析差異的原因與差距,制定與之對(duì)應(yīng)的解決辦法。目標(biāo)成本是與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的進(jìn)度并行的、動(dòng)態(tài)的調(diào)整。

(一)土地成本的控制

房地產(chǎn)企業(yè)要控制風(fēng)險(xiǎn),最重要的是不能把地買(mǎi)“貴”了。土地成本的控制關(guān)鍵是選擇具有升值潛力的性價(jià)比好的土地,圍繞城市總體規(guī)劃,分析考慮周邊環(huán)境、產(chǎn)品類型、交通情況、地理位置等進(jìn)行目標(biāo)客戶分析,研究客戶關(guān)鍵需求,確定產(chǎn)品類型、功能配置等,匹配、選擇相適應(yīng)的土地。

(二)項(xiàng)目決策階段的成本控制

首先做好項(xiàng)目投資決策的科學(xué)性、系統(tǒng)性分析,進(jìn)行準(zhǔn)確市場(chǎng)定位。其次,科學(xué)、合理制定前期計(jì)劃,保證項(xiàng)目規(guī)劃、安排的系統(tǒng)與完整,盡量避免項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的被動(dòng)調(diào)整造成成本的失控。在確定項(xiàng)目的功能定位后,基本保持不變,避免由于建筑功能變化變更導(dǎo)致成本的大幅增加。

(三)設(shè)計(jì)階段的成本控制

設(shè)計(jì)階段的成本控制是建設(shè)工程成本控制的關(guān)鍵,根據(jù)以往項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)整理分析,施工階段對(duì)工程造價(jià)的影響約在10%以內(nèi),施工圖設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的影響約在35%以內(nèi),項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的影響約占65%-70%,這些充分說(shuō)明設(shè)計(jì)階段是建設(shè)工程費(fèi)控制的關(guān)鍵,如何有效控制設(shè)計(jì)階段的成本，一是聘請(qǐng)一流的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)和設(shè)計(jì)師,做好項(xiàng)目的設(shè)計(jì),同時(shí)加強(qiáng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的制訂和合理應(yīng)用。二是一定要圍繞項(xiàng)目的市場(chǎng)定位確定工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)部門(mén)、銷售部門(mén)、成本控制部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的成本控制,制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),明確產(chǎn)品定位、材料設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)、建筑的結(jié)構(gòu)形式,裝修的標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)格、材料的選擇,提出限額設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)完成后，根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)嚴(yán)格審核設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)方案、施工圖,聘請(qǐng)專家審核、評(píng)估設(shè)計(jì)的安全性、合理性、經(jīng)濟(jì)性。

(四)施工階段的成本控制

雖然經(jīng)驗(yàn)表明施工階段對(duì)工程造價(jià)的影響約在10%以內(nèi),但實(shí)際的施工階段是目標(biāo)成本管控最復(fù)雜、最困難的時(shí)期,現(xiàn)場(chǎng)簽證、變更多,協(xié)調(diào)處理難,須嚴(yán)格流程管控,保質(zhì)量、保進(jìn)度、控成本。

1.招標(biāo)階段的成本控制工作。通過(guò)建立、健全招投標(biāo)制度,嚴(yán)格實(shí)行招投標(biāo)制度,實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng),選擇最優(yōu)合作伙伴,保證質(zhì)量、保證工期、控制工程造價(jià)。

2.發(fā)揮公司專業(yè)技術(shù)人員的作用。選好甲方代表,分項(xiàng)負(fù)責(zé)各個(gè)工程項(xiàng)目的監(jiān)督,提高工程質(zhì)量。同時(shí),真正發(fā)揮監(jiān)理的作用,加強(qiáng)施工過(guò)程中的預(yù)算審查,實(shí)行工程洽商變更和經(jīng)濟(jì)簽證的雙系統(tǒng)審批,相互協(xié)作、有效制約。實(shí)行嚴(yán)格的合同管理,不隨意拖欠施工單位的工程款,保證施工單位自身利益的同時(shí)也有力地保障了工程的開(kāi)發(fā)建設(shè)。

3.努力處理好質(zhì)量與成本的關(guān)系。借助當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)平臺(tái)由專人跟蹤收集市場(chǎng)材料、設(shè)備價(jià)格的動(dòng)態(tài)信息。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)客戶對(duì)設(shè)備、材料檔次的敏感和關(guān)注程度,在滿足使用功能和保證質(zhì)量的前提下,通過(guò)招標(biāo)、比價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判選用技術(shù)成熟、價(jià)格合理、市場(chǎng)供應(yīng)充足的設(shè)備、材料,努力降低投資成本。

(五)管理費(fèi)用的控制

將工資、福利、辦公、水電、勞保、差旅、招待、折舊、周轉(zhuǎn)房攤銷等企業(yè)組織、管理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目發(fā)生的各項(xiàng)支出計(jì)入管理費(fèi)用。具體措施有:

1.完善公司的各項(xiàng)規(guī)章管理制度,制定嚴(yán)格有效的工作流程,提高工作效率。

2.定崗定員,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),減少人員冗積情況出現(xiàn)。

3.調(diào)動(dòng)員工推行全員費(fèi)用管理的緊迫性、積極性,強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)、實(shí)行激勵(lì)機(jī)制,推行管理費(fèi)用的目標(biāo)控制，限額管理、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。

管理費(fèi)用的規(guī)范與控制質(zhì)量是中小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)管理能力與水平的試金石。

(六)財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制

資金時(shí)間價(jià)值管理是財(cái)務(wù)費(fèi)用控制的根本,通過(guò)組建財(cái)務(wù)核算中心或組建財(cái)務(wù)共享中心，從職責(zé)確立、人員對(duì)位、制度、流程再造等建立科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)管理體系。圍繞項(xiàng)目建設(shè)周期,實(shí)行分步、分項(xiàng)結(jié)算控制,清晰規(guī)劃、測(cè)算各開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的資金需求,進(jìn)行銷售回款的資金預(yù)計(jì),實(shí)行項(xiàng)目全周期的資金余缺額度、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的計(jì)算、匹配、分析,規(guī)劃資金在項(xiàng)目實(shí)施階段的投入、回收、平衡、盈余,在項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)應(yīng)做出籌資方案,合理確定借款額度、期限,控制貸款利息。在資金盈余階段根據(jù)未來(lái)不同期限的資金使用計(jì)劃，規(guī)劃不同期限、額度的資金存管與理財(cái)計(jì)劃,降低資金占用,在保證項(xiàng)目建設(shè)、公司正常運(yùn)營(yíng)資金需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制,取得資金管理的有效收益。

1.融資方案籌劃與選擇:資金額度、貸款期限、合作金融機(jī)構(gòu)的選擇;貸款額度的合理確定,利率的談判、合理安排進(jìn)度節(jié)約籌資費(fèi)用。選擇不同的融資方式,銀行貸款、信托計(jì)劃、發(fā)行權(quán)益憑證等,從貸款取得的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、貸款期限、貸款額度和貸款利率等方面實(shí)施控制。

2.加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。國(guó)地稅的合并、金三工程的推行,稅務(wù)管理一體化、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的逐步運(yùn)用對(duì)中小型房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理提出了更高的要求,中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)組織架構(gòu)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況,進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì),規(guī)劃、重構(gòu)業(yè)務(wù)流程與合同管理,采取合理的、可行的方案,加強(qiáng)管理、規(guī)范運(yùn)行、有效控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(七)合同管理的控制

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中圍繞項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度依托項(xiàng)目合作單位，按照合同建立合同臺(tái)賬,歸集建設(shè)項(xiàng)目月投資計(jì)劃，累計(jì)投資完成情況實(shí)時(shí)對(duì)比、動(dòng)態(tài)分析。為保證目標(biāo)成本管理的科學(xué)、完整,推動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)的及時(shí)、合理、有序,實(shí)施全過(guò)程的、動(dòng)態(tài)的全員目標(biāo)成本管理。

合同管理主要是圍繞合同約定,分析對(duì)比合作單位的供貨時(shí)間，供貨的數(shù)量與規(guī)格，質(zhì)量的檢驗(yàn)、檢測(cè)等主要條款對(duì)比、對(duì)照,分析總結(jié)實(shí)施過(guò)程的控制。

五、目標(biāo)成本管理的總結(jié)與分析

成本分析是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容。分為實(shí)施階段的分析與動(dòng)態(tài)管理、項(xiàng)目完成以后的分析。

實(shí)施階段的分析與動(dòng)態(tài)管理:根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的進(jìn)展情況,分步、分項(xiàng)工程進(jìn)展及進(jìn)度結(jié)算、進(jìn)度款支付情況,分析材料、人工、機(jī)械使用、結(jié)算的實(shí)際情況對(duì)比目標(biāo)成本管理指標(biāo),分析節(jié)約與超支原因做出目標(biāo)成本管理調(diào)整報(bào)告,按授權(quán)級(jí)次對(duì)應(yīng)調(diào)整額度完成成本調(diào)整的審批。

項(xiàng)目完成以后,建設(shè)成本部分以負(fù)責(zé)成本的部門(mén)為主，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理的部門(mén)、負(fù)責(zé)技術(shù)管理的部門(mén)為輔，對(duì)成本支出進(jìn)行認(rèn)真分析;財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用以財(cái)務(wù)部門(mén)為主,負(fù)責(zé)行政、綜合業(yè)務(wù)管理的部門(mén)和成本部為輔，對(duì)成本支出進(jìn)行細(xì)致分析。營(yíng)銷費(fèi)用以負(fù)責(zé)營(yíng)銷部門(mén)為主、財(cái)務(wù)部(核算中心或財(cái)務(wù)共享中心)、成本部為輔，配合進(jìn)行詳細(xì)的目標(biāo)成本執(zhí)行情況分析。

1.進(jìn)行實(shí)際成本與目標(biāo)成本的分析、比較,同時(shí)對(duì)照分析同期、同類竣工項(xiàng)目成本,通過(guò)量差、價(jià)差的分析,找出技術(shù)、定位、執(zhí)行等主、客觀原因, 研究當(dāng)前存在的主要矛盾,亟待解決的主要問(wèn)題,提出對(duì)應(yīng)的解決措施和方法,提出綜合分析報(bào)告,報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)審批。

2.修訂、完善目標(biāo)成本管理辦法與指標(biāo),目標(biāo)成本管理辦法與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、組織架構(gòu)調(diào)整相適應(yīng),與企業(yè)開(kāi)發(fā)業(yè)態(tài)、產(chǎn)品種類相對(duì)照。目標(biāo)成本管理指標(biāo)根據(jù)技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)、機(jī)械化、智能化水平的提高不斷修訂調(diào)整、改進(jìn)。

3.建立項(xiàng)目成本分析檔案，歸納、總結(jié)目標(biāo)成本管理歷史數(shù)據(jù)庫(kù)。對(duì)后續(xù)項(xiàng)目管理與公司運(yùn)營(yíng)發(fā)揮指導(dǎo)作用,為成本管理提供技術(shù)、數(shù)據(jù)的支撐。

六、目標(biāo)成本管理的持續(xù)改進(jìn)

通過(guò)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目推行目標(biāo)成本管理探索,中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定成本控制的有效運(yùn)作機(jī)制,進(jìn)行科學(xué)管理,同時(shí)要持續(xù)總結(jié)成本控制的經(jīng)驗(yàn),不斷改進(jìn)目標(biāo)成本管理的水平。

1.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展與組織架構(gòu),劃分職責(zé)邊界與銜接流程,建立嚴(yán)格的合同審查流程與制度,完善審批制度,有效控制成本費(fèi)用的支出,對(duì)照職責(zé)實(shí)施嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰。

2.引入項(xiàng)目管理系統(tǒng),完善成本動(dòng)態(tài)跟蹤管理、成本監(jiān)控體系,嚴(yán)格成本結(jié)算流程與監(jiān)督,及時(shí)、準(zhǔn)確反映、反饋成本數(shù)據(jù)。通過(guò)應(yīng)用房地產(chǎn)管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)與施工方、合作方互動(dòng)、實(shí)現(xiàn)基于“云”層面材料設(shè)備參考價(jià)的詢價(jià)等,實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目從立項(xiàng)、招標(biāo)，進(jìn)度款管理與對(duì)照，到完工整個(gè)流程與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的“無(wú)縫對(duì)接”,業(yè)財(cái)融合,系統(tǒng)運(yùn)行。

3.經(jīng)濟(jì)手段與技術(shù)手段融合促進(jìn)。經(jīng)濟(jì)上,使成本管理觀念成為全體員工的自覺(jué)意識(shí),鼓勵(lì)員工、合作單位提出合理化建議,降低項(xiàng)目成本。及時(shí)分析對(duì)照目標(biāo)成本和實(shí)際成本,嚴(yán)格控制費(fèi)用的支出,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益與員工績(jī)效薪酬掛鉤。技術(shù)上,在項(xiàng)目決策前審核、分析各種設(shè)計(jì)方案的技術(shù)優(yōu)勢(shì),做出經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià),做好設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、施工圖及施工組織方案的審核評(píng)價(jià),以技術(shù)研究、評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)節(jié)約投資的可行性。

4.保證成本數(shù)據(jù)的真實(shí)、有效,劃分成本、費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成與界限,嚴(yán)格遵守成本和費(fèi)用開(kāi)支的法規(guī)、制度。

5.努力降低成本。加強(qiáng)成本管理,提高預(yù)測(cè)、控制、核算、分析的能力與水平,借助互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和智能互聯(lián)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理控制，物流運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)時(shí)反饋,結(jié)合技術(shù)進(jìn)步與工藝改進(jìn)不斷提高成本計(jì)算與控制的能力。

6.建立合同履約情況的后評(píng)價(jià)制度。招標(biāo)部門(mén)、合同執(zhí)行部門(mén)、現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)分別對(duì)技術(shù)與商務(wù)條款、質(zhì)量情況、問(wèn)題的響應(yīng)與處理的及時(shí)性、全面性分析評(píng)價(jià)作為未來(lái)合作對(duì)象選擇基礎(chǔ)的、重要的參考。

我國(guó)管理會(huì)計(jì)工作的推行和《管理會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的應(yīng)用，為中小型房地產(chǎn)企業(yè)推行目標(biāo)成本管理,提供了理論指導(dǎo)、技術(shù)支持和行動(dòng)指南?！肮芾頃?huì)計(jì)不是高深的武學(xué),它是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策數(shù)據(jù)化的體系與技巧,它實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)際應(yīng)用,是通過(guò)各種經(jīng)濟(jì)分析,解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程。它深入企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的各個(gè)層面,支撐企業(yè)各個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)與管理決策。管理會(huì)計(jì)是企業(yè)高層解決經(jīng)營(yíng)管理難題的重要工具?！豆芾頃?huì)計(jì)應(yīng)用指引第301號(hào)——目標(biāo)成本法》是指企業(yè)從市場(chǎng)需求出發(fā),在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)時(shí),便設(shè)定出符合顧客需求的產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價(jià)格等,并根據(jù)目標(biāo)售價(jià)及目標(biāo)利潤(rùn)倒推目標(biāo)成本,利用源流管理,達(dá)成各部門(mén)、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商的通力合作,共同實(shí)現(xiàn)倒推出產(chǎn)品目標(biāo)成本的一種成本管理方法。

目標(biāo)成本管理是中小房地產(chǎn)企業(yè)在白熱化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存的根本措施之一。中小房地產(chǎn)企業(yè)圍繞公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的梳理、分析,確定目標(biāo)客戶,制定銷售實(shí)施方案,建立模擬售價(jià)、成本、目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)計(jì)測(cè)算模型,確定目標(biāo)成本指標(biāo)。經(jīng)過(guò)不斷的分析、對(duì)比、完善形成目標(biāo)成本管理數(shù)據(jù)庫(kù),同時(shí)中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)成本管理模板、進(jìn)行項(xiàng)目管理信息化建設(shè),達(dá)到控制目標(biāo)成本的要求,取得良好的經(jīng)濟(jì)效益,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。