——涂宣成 肖萬超 王道雄 鄒佩琳 呂家高

華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院創(chuàng)建于1900年，經(jīng)過100多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的大型委屬委管醫(yī)院。目前擁有主院區(qū)、光谷院區(qū)和中法新城院區(qū)3個院區(qū)，實行“一體化管理、同品質(zhì)醫(yī)療”的多院區(qū)管理模式?；卺t(yī)院頂層設(shè)計，后勤部門重構(gòu)管理組織，建立了大后勤的管理模式。

該院后勤管理工作秉承“把方便送給臨床，把困難留給后勤”的服務(wù)理念和“主動服務(wù)、完美保障、科學(xué)管理、勤儉節(jié)約”的服務(wù)方針，引入德國KTQ(Kooperation für Transparenz und Qualit?t im Gesundheitswesen,KTQ)質(zhì)量認(rèn)證理念[1]，構(gòu)建了扁平化的后勤質(zhì)控體系、規(guī)范高效的流程制度體系、信息化支撐的后勤循證管理體系、多維架構(gòu)的滿意度測評體系和科學(xué)量化的員工績效考評體系[2]。通過創(chuàng)新后勤管理模式與服務(wù)體系，該院獲得了2015年度首屆“全國醫(yī)院后勤創(chuàng)新管理先進(jìn)單位”的稱號。

1 體系建立

1.1 優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)

2010年，該院后勤處成立了專門的質(zhì)量控制部門，引入科學(xué)的質(zhì)量管理工具，將“橫向到邊、縱向到底”的全面質(zhì)量管理理念落實到日常管理中。定期對下屬的7個科室22個班組進(jìn)行巡查考核，將發(fā)現(xiàn)問題及時反饋給管理人員并督促整改落實。同時，加強(qiáng)與服務(wù)對象的溝通與交流，設(shè)立后勤服務(wù)質(zhì)量投訴電話，及時了解、收集、分析問題，做到事事有回音、件件有落實，真正讓服務(wù)對象感受到后勤服務(wù)無時不在、無處不在。基于Likert五級評分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建線上線下的臨床滿意度測評體系，定期進(jìn)行臨床滿意度測評，測評結(jié)果作為重要指標(biāo)納入員工績效考核并作為文明科室評比的依據(jù)。重視后勤安全生產(chǎn)，按照“誰主管誰負(fù)責(zé)”的原則實行后勤安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任制，質(zhì)控部門與各責(zé)任單位簽訂年度責(zé)任書，并定期檢查，確保后勤安全管理“零事故”。強(qiáng)化應(yīng)急與風(fēng)險管理，主動識別班組的風(fēng)險點，積極組織員工進(jìn)行針對性的應(yīng)急演練與業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高員工的應(yīng)急處置能力。

1.2 推行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)

參照德國KTQ質(zhì)量體系和《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》的相關(guān)條款，結(jié)合醫(yī)院后勤工作實際，該院多次對后勤管理制度及流程進(jìn)行修訂、增補(bǔ)等優(yōu)化工作，確保后勤流程的時效性和可操作性，同時加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的推廣，實現(xiàn)后勤同質(zhì)化管理[3]。已經(jīng)頒行的《同濟(jì)醫(yī)院后勤標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)工作指南(2016版)》涵蓋了最新的后勤崗位職責(zé)、操作規(guī)范、應(yīng)急預(yù)案以及可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，為后勤大力推行標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了強(qiáng)有力的制度保證。作為后勤標(biāo)準(zhǔn)化示范班組的洗滌中心，被評為“湖北省首家醫(yī)用織物洗滌達(dá)標(biāo)單位”，并參與制定湖北省行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)—《醫(yī)院醫(yī)用織物洗滌消毒技術(shù)規(guī)范》。同時，特別重視痕跡化管理，始終堅持“沒有書面記錄，就沒有發(fā)生”的理念，規(guī)范各種作業(yè)單與記錄本，貫徹落實標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)章制度，如《后勤班組工作日志本》《后勤安全生產(chǎn)檢查記錄本》《后勤班組巡視記錄本》《后勤班組學(xué)習(xí)培訓(xùn)記錄本》等。

1.3 改革績效考核模式

2014年，該院率先在后勤在編職工中實施崗位責(zé)任制改革，根據(jù)崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和任職條件設(shè)置合理的崗位和崗級，明確一崗一責(zé)，實行崗位競聘[4]。依據(jù)《同濟(jì)醫(yī)院后勤人人崗位責(zé)任制考核管理規(guī)定》，落實員工績效考核，以崗定酬，崗變酬變。2015年，將合同制職工也納入崗位責(zé)任制考核范圍，實現(xiàn)崗位責(zé)任制全覆蓋。自實施崗位責(zé)任制考核以來，做到了“崗崗有標(biāo)準(zhǔn)、人人有責(zé)任、事事有流程、項項有考核、件件有反饋”，實現(xiàn)了后勤員工責(zé)、權(quán)、利的高度統(tǒng)一。

1.4 常態(tài)化開展品管圈活動

2014年，該院率先在湖北省開展醫(yī)院后勤品管圈(QCC)活動，目前已順利開展了3期，總計組圈49個，涉及動力機(jī)組運(yùn)行、日常維修流程優(yōu)化、被服收送管理、后勤信息化建設(shè)、合同流轉(zhuǎn)、幼兒教育以及醫(yī)療設(shè)備質(zhì)控等主題。為推廣和應(yīng)用品管圈，后勤處成立了由后勤質(zhì)控組負(fù)責(zé)的QCC推廣小組，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)每期品管圈的各項工作，組建后勤品管圈QQ群和微信群，促進(jìn)各圈組的信息交流與共享。每期品管圈活動結(jié)束后進(jìn)行終期評價，優(yōu)選部分取得明顯成效的圈組進(jìn)行成果展示匯報。目前正在開展的第三期品管圈活動，將主題選定由問題解決型逐步轉(zhuǎn)向課題達(dá)成型，并嘗試引入圈外評價機(jī)制。通過常態(tài)化開展品管圈活動，極大地增強(qiáng)了員工的品質(zhì)管理意識和主動服務(wù)意識，提高了臨床服務(wù)滿意度和員工自我職業(yè)認(rèn)可度。

1.5 持續(xù)改進(jìn)后勤服務(wù)質(zhì)量

利用信息技術(shù)對后勤業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合，積極推進(jìn)后勤信息化平臺建設(shè)，開發(fā)了基于瀏覽器/服務(wù)器(Browse/Server，簡稱B/S)三層體系結(jié)構(gòu)的后勤綜合運(yùn)維管理平臺[5]。同時，專門成立了“一站式”后勤服務(wù)中心，負(fù)責(zé)推進(jìn)后勤信息化進(jìn)程，統(tǒng)籌調(diào)度、協(xié)調(diào)、監(jiān)控3個院區(qū)各類后勤訴求處理。后勤綜合運(yùn)維管理采取分期建設(shè)的策略，一期實現(xiàn)了維修管理、設(shè)備管理、巡檢和保養(yǎng)管理、通信管理和系統(tǒng)管理5大功能，二期建設(shè)重點包括后勤機(jī)電運(yùn)行監(jiān)測、院區(qū)管網(wǎng)信息化管理、放射診療類設(shè)備管理、維修備品備件庫二維碼管理等。另外，通過手機(jī)應(yīng)用APP實現(xiàn)了報修-派單-維修-確認(rèn)全程無紙化，大大提高了維修質(zhì)量和效率。利用PDA巡檢實現(xiàn)了對設(shè)備運(yùn)行狀況的實時監(jiān)控；搭建醫(yī)療建筑能耗監(jiān)管平臺，實時監(jiān)測全院25棟建筑的水電氣消耗，實現(xiàn)分類、分項、分部門計量。利用集控系統(tǒng)對中央空調(diào)機(jī)組、冷卻塔實施智能化控制，達(dá)到設(shè)備控制集成化，實現(xiàn)空調(diào)系統(tǒng)節(jié)能、穩(wěn)定、安全運(yùn)行的目的。

2 管理成效

2.1 后勤服務(wù)效率與質(zhì)量大幅度提升

近年來，該院業(yè)務(wù)量持續(xù)增長。自2009年起，醫(yī)院年門診就診增量始終保持在10%以上。在后勤員工占全院總?cè)藬?shù)比率逐年下降的情況下，通過不斷創(chuàng)新管理方法，借助信息化整合流程，多措并舉，提高了工作效率，使得臨床滿意度持續(xù)提高。2015年，后勤服務(wù)臨床滿意度達(dá)到95%以上，后勤保障能力得到醫(yī)院一致認(rèn)可。后勤團(tuán)隊多次獲得醫(yī)院管理類最高獎“杰出團(tuán)隊獎”。

2.2 后勤管理成本得以有效控制

醫(yī)療建筑的能耗是一般公共建筑的1.6倍～2倍。當(dāng)前，醫(yī)院的能源管理與節(jié)能改造日益受到重視。

通過采取一系列節(jié)能措施，及時推進(jìn)節(jié)能工作，提高全院職工節(jié)能環(huán)保意識，這也是醫(yī)院降低能耗、減少運(yùn)營成本的必由之路。2014年，《武漢同濟(jì)醫(yī)院能源審計報告》的能源消費結(jié)構(gòu)表顯示，2013年該院各種能耗折算標(biāo)準(zhǔn)煤為10 536.2噸，比2012年減少1 149.7噸，下降9.8%。2015年，該院獲得國管局、發(fā)改委及財政部頒發(fā)的“節(jié)約型公共機(jī)構(gòu)示范單位”的光榮稱號。

2.3 后勤人才梯隊建設(shè)更趨合理

近年來，該院后勤始終堅持一手抓服務(wù)質(zhì)量管理，一手抓人才梯隊建設(shè)，通過外引內(nèi)培，使后勤員工人才梯隊呈現(xiàn)出比較合理的正態(tài)金字塔式結(jié)構(gòu)，一批年紀(jì)輕、學(xué)歷高的一專多能的復(fù)合型人才不斷涌現(xiàn)。通過運(yùn)用品管圈活動等科學(xué)管理工具，一線員工不再只是自上而下行政命令的忠實執(zhí)行者，而是現(xiàn)場問題的發(fā)現(xiàn)者，更是分析與解決問題的參與者，實現(xiàn)了從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)型。在這個過程中，員工也充分享受到自身的創(chuàng)意成為部門乃至全院制度規(guī)范無可替代的價值感與榮譽(yù)感[6]。

3 小結(jié)

現(xiàn)代醫(yī)院后勤服務(wù)具有專業(yè)化程度高、專業(yè)分工細(xì)、專業(yè)發(fā)展速度快、注重危機(jī)管理和風(fēng)險管理等特征。在醫(yī)院后勤日常管理中引入科學(xué)管理理論，創(chuàng)新后勤管理模式顯得尤為必要。同濟(jì)醫(yī)院后勤處在借鑒國內(nèi)外先進(jìn)后勤管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院后勤工作實際，依托信息化手段，構(gòu)建了后勤服務(wù)保障體系，創(chuàng)新了科學(xué)管理方法，優(yōu)化了后勤業(yè)務(wù)流程，提高了服務(wù)質(zhì)量和效率，為實現(xiàn)醫(yī)院跨越式發(fā)展提供了堅實后盾。

[1] 冉利梅, 王 華, 高 歡.德國醫(yī)院透明管理制度與標(biāo)準(zhǔn)解讀[J].中國醫(yī)院管理, 2013,33(4): 15.

[2] 王道雄, 鄒佩琳, 呂家高, 等. 全面質(zhì)量管理在醫(yī)院后勤創(chuàng)新管理模式中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)院, 2016,20(3):15-16.

[3] 王道雄, 鄒佩琳, 涂宣成, 等. 德國KTQ質(zhì)量認(rèn)證體系在醫(yī)院后勤規(guī)范化管理中的應(yīng)用[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理, 2015,22(6):74-77.

[4] 王道雄, 涂宣成, 肖萬超.醫(yī)院后勤人人崗位責(zé)任制的實踐與成效分析[J].中國醫(yī)院, 2014,18(11):73-74.

[5] 鄒佩琳, 王道雄, 呂家高, 等. 基于移動互聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)院后勤信息化平臺建設(shè)研究[J].中國數(shù)字醫(yī)學(xué), 2016, 11(7):91-93.

[6] 劉庭芳.我國醫(yī)院品管圈活動綜述[J].中國醫(yī)院, 2015,19(7):1-3.