鄭妤

摘要：十八屆三中全會以來，黨中央、國務(wù)院對于混合所有制改革多次做出了重要部署，國有企業(yè)與民營經(jīng)濟合作的混合所有制改革是國企改革的關(guān)鍵舉措和重要突破口。國有控股公司國有股東為保障國有股權(quán)權(quán)益，必須尋找適合的財務(wù)管理模式?；ヂ?lián)網(wǎng)金融作為互聯(lián)網(wǎng)和金融相結(jié)合的新行業(yè)，由于行業(yè)本身存在的高風(fēng)險特征，二者結(jié)合后風(fēng)險更大，因此對于國有控股的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司，財務(wù)治理問題尤為關(guān)鍵，對財務(wù)治理權(quán)配制優(yōu)化迫在眉睫。

關(guān)鍵詞：國有控股;財務(wù)治理權(quán);優(yōu)化

我國國有控股公司一直存在內(nèi)部人控制嚴(yán)重、財務(wù)監(jiān)管缺失、隱性激勵等財務(wù)治理問題。對國有控股公司進(jìn)行財務(wù)治理權(quán)配制優(yōu)化不但需要公司的財務(wù)部門配合還需要公司的管理層和其他部門的共同協(xié)助，才能真正解決財務(wù)治理問題[1]。在國有控股的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)行業(yè)，財務(wù)治理問題對企業(yè)和社會的穩(wěn)定發(fā)展將起決定性的影響，需要通過深度財務(wù)治理理論研究，治理過程梳理，尋找解決問題的方案和對策。

一、國有控股互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司內(nèi)部財務(wù)治理存在的問題

（一）內(nèi)部人控制嚴(yán)重

內(nèi)部人控制是指公司即使在兩權(quán)分離的制度下，公司實際上仍由經(jīng)營者掌握，股東監(jiān)督權(quán)形同虛設(shè)。內(nèi)部人控制嚴(yán)重會使公司的戰(zhàn)略決策在部署上未得到有效制衡，產(chǎn)生決策失誤，導(dǎo)致公司利益受損，出現(xiàn)國有資產(chǎn)的流失和公司財務(wù)信息失真。

國有控股公司具有“國有體制、民營機制”特點，內(nèi)部人控制一般表現(xiàn)為二種形式，一種為股東絕對至上，國有股東享有決定權(quán)，最大限度地剝奪公司經(jīng)營自主權(quán)，導(dǎo)致控制過度;另一種為經(jīng)理主導(dǎo)型，公司董事會職能發(fā)生扭曲和變異，董事會不能很好地代表股東利益，有時甚至為經(jīng)理層所控制，公司治理大權(quán)旁落經(jīng)理層之手，導(dǎo)致控制失效。這種復(fù)雜的關(guān)系使公司的人事不透明、關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)產(chǎn)生、財務(wù)信息選擇性披露，導(dǎo)致決策延誤、管理混亂。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理是影響公司財務(wù)治理的重要因素，使公司財務(wù)治理難以發(fā)揮應(yīng)有的權(quán)力制衡作用。因市場化競爭因素，國有控股公司的國有股東存在希望保持國有主導(dǎo)地位、同時充分發(fā)揮民營企業(yè)的競爭優(yōu)勢和靈活機制，即所謂“搭便車”心理。當(dāng)經(jīng)營方在公司管理上非常強勢，僅尋求自身的利益最大化，不以股東的利益為目標(biāo)，這樣公司經(jīng)營風(fēng)險就歸集到大股東，即國有股東上，體現(xiàn)在國有控股的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司，便是國有股東將承擔(dān)巨大的社會穩(wěn)定責(zé)任，為可能產(chǎn)生的金融風(fēng)險背書。

（三）隱性激勵及關(guān)聯(lián)關(guān)系存在

隱性激勵是指公司員工除日常工資收入外，在公司獲得的一些非公開的、隱性獎勵。公司的隱性激勵主要表現(xiàn)在高福利、高職位消費、超額分紅和非公開的補貼補助[2]。關(guān)聯(lián)關(guān)系，是指公司控股股東、實際控制人、董事、監(jiān)事、高級管理人員與其直接或者間接控制的企業(yè)之間的關(guān)系，以及可能導(dǎo)致公司利益轉(zhuǎn)移的其他關(guān)系。國有控股公司雖然建立了內(nèi)部考核機制，但一般對經(jīng)營者缺乏相應(yīng)的約束制度。經(jīng)營者為追求自身利益，不斷的根據(jù)自己喜好加大隱性激勵，或通過關(guān)聯(lián)關(guān)系以尋求自身利益最大化，非但不能正向激勵，更甚者造成國有資產(chǎn)流失。

二、國有控股互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司財務(wù)治理權(quán)配置優(yōu)化對策

股份制公司的財務(wù)治理權(quán)的配置是在股東主導(dǎo)下進(jìn)行的，這種模式充分結(jié)合了“資本雇傭勞動”和利益相關(guān)者理論的優(yōu)勢，財務(wù)治理權(quán)在股東的主導(dǎo)下，利益相關(guān)者對公司的財權(quán)進(jìn)行合理分配。財務(wù)治理權(quán)配置合理是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件，因此公司需要不斷的對財務(wù)治理權(quán)配置進(jìn)行優(yōu)化。

（一）合理配置財務(wù)治理權(quán)

公司的財務(wù)治理權(quán)是由其組織框架決定的，而公司的組織框架又由股東大會、董事會和監(jiān)事會組成[3]，因此合理配置財務(wù)治理權(quán)應(yīng)先從這三方面進(jìn)行。公司內(nèi)部建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，依照《公司法》明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，對公司法人中所有者、支配者、管理者的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行制度安排，并規(guī)范運作。決策機制是合理配置財務(wù)治理權(quán)的核心，公司要確定決策權(quán)的權(quán)力主體，同時設(shè)計好治理中的決策權(quán)控制體系。

股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由全體股東組成，一切重要的戰(zhàn)略決策都應(yīng)經(jīng)股東大會共同探討制定。

董事會執(zhí)行股東大會的決議，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營決策，監(jiān)控、規(guī)范管理層對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。董事會是多方制衡、共同代表股東利益的議事機制，國有控股公司董事會具有雙重身份，既是代理人又是委托人，在公司重大決策事項上，勢必會出現(xiàn)集體決策中的多重博弈，因此需要明確董事會的權(quán)力界限、董事會成員人數(shù)及組成。另外，引入獨立董事制度。獨立董事一般為大股東提名的學(xué)者、專家等公司外部人員，更多會在大股東負(fù)責(zé)的角度加強對公司管理者的監(jiān)督。

建立由股東代表和職工代表組成監(jiān)事會，監(jiān)事會對股東會負(fù)責(zé)，檢查公司財務(wù)、對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督，最大程度降低股東利益受損的風(fēng)險。

規(guī)范經(jīng)理層的行為，有效降低企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險。盡量避免創(chuàng)始人治理替代公司治理，通過職業(yè)經(jīng)理人選拔，充分考慮經(jīng)理人的職業(yè)道德、專業(yè)素質(zhì)，建立完善的經(jīng)理人制度，進(jìn)行職業(yè)道德約束，提升經(jīng)理人的職業(yè)行為意識。

（二）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

通過完善股權(quán)結(jié)構(gòu)來優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，改變國有股占據(jù)控股地位、甚至是唯一的大股東的格局，對國有控股公司的治理將會有顯著的影響。通過引進(jìn)有實力的民營企業(yè)和機構(gòu)投資者，稀釋國有股權(quán)在企業(yè)所占比重，戰(zhàn)略性改變大股東、中小股東在企業(yè)治理中的“權(quán)重”結(jié)構(gòu)，形成勢均力敵的法人股東共同制衡的股東格局，激勵股東各方關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，發(fā)揮主動參與預(yù)測決策和參與治理的優(yōu)勢和能動性。

（三）優(yōu)化財務(wù)監(jiān)督機制

公司在財務(wù)監(jiān)督上除了建立完善的監(jiān)督機制外，還應(yīng)加強員工對公司的財務(wù)監(jiān)督。員工對管理層的監(jiān)督有利于提高公司的財務(wù)治理有效性，有助于保障基層員工的利益，提高員工的積極性[4]。國有控股公司可以通過財務(wù)總監(jiān)、會計、出納崗位由各方股東推薦委派，形成相互監(jiān)督、相互制衡，以均衡各方面利益。同時通過職工董事和職工監(jiān)事參與到公司決策中，來提高公司監(jiān)督的有效性。

（四）建立風(fēng)險監(jiān)管體系

公司要通過建立全面風(fēng)險監(jiān)管體系，來降低財務(wù)風(fēng)險。建立健全公司各項內(nèi)部控制制度，使股東從資金使用、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制、會計控制、工作報告、風(fēng)險預(yù)警等各方面對公司能進(jìn)行實時監(jiān)控，特別是國有股東和控股企業(yè)應(yīng)形成自下而上和上下結(jié)合聯(lián)動的管控體系，以解決因公司的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)分離而出現(xiàn)的公司經(jīng)營者和所有者信息不對稱的問題，對財務(wù)治理權(quán)配置根據(jù)內(nèi)部管控的需要適時調(diào)整和完善。公司要通過內(nèi)外部審計方式，對在審計中發(fā)現(xiàn)的不合法、合規(guī)的經(jīng)營活動和財務(wù)制度落實不到位的問題等，進(jìn)行及時整改。

三、結(jié)論

改革開放以來，我國多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，取得空前成就，通過國有資本、非公有資本相融合的混合所有制經(jīng)濟是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于相互促進(jìn)，共同發(fā)展。但在混合所有制公司發(fā)展中也出現(xiàn)許多需要解決的新問題。財務(wù)治理權(quán)作為財務(wù)的核心，一直是影響公司資源的有效配制和利用的重要影響因素，其優(yōu)化配制也一直是財務(wù)理論界研究的熱點問題。

國有控股互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司因其高風(fēng)險特征，財務(wù)治理權(quán)配置優(yōu)化更具有重要的理論價值和現(xiàn)實意義。國有控股互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司財務(wù)治理權(quán)配置優(yōu)化實質(zhì)上在于優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、建立決策權(quán)的控制體系，完善的控制是實現(xiàn)財務(wù)治理權(quán)配置優(yōu)化的根本保證和先決條件。結(jié)合自身工作，通過分析目前公司財務(wù)治理權(quán)配置方法和難點問題，提出財務(wù)治理權(quán)配置優(yōu)化建議，以期給相關(guān)企業(yè)一些參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]高海燕.財務(wù)治理權(quán)配置模式與資本結(jié)構(gòu)分析[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015 （13）：276.

[2]李鳳美.財務(wù)治理權(quán)配置與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究[D].湖南大學(xué)，2007.

[3]吳珩.國有上市公司財務(wù)治理有效性研究[D].哈爾濱商業(yè)大學(xué)，2016.

[4]高生艷.中國上市公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化[D].內(nèi)蒙古大學(xué)，2006.