摘 要 現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要求醫(yī)院實(shí)行精細(xì)化管理，而醫(yī)院的精細(xì)化管理必然要求加大管理會(huì)計(jì)的作用，業(yè)財(cái)融合是新時(shí)代管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的必由之路。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)這四個(gè)維度管理醫(yī)院，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院的業(yè)財(cái)融合具有非常重要的作用。

關(guān)鍵詞 管理會(huì)計(jì) 業(yè)財(cái)融合 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的基本方法，而現(xiàn)代醫(yī)院管理會(huì)計(jì)又要求醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理統(tǒng)籌醫(yī)院的業(yè)務(wù)發(fā)展和財(cái)務(wù)安排，通過(guò)計(jì)劃管理、績(jī)效考核和資源配置等管理工具的組合運(yùn)用，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求和目標(biāo)，引導(dǎo)、控制和促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)向?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)，真正實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去，將發(fā)展戰(zhàn)略分解落到實(shí)處。醫(yī)院的會(huì)計(jì)部門和會(huì)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)做好醫(yī)院結(jié)果的記錄員、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的調(diào)度人和企業(yè)發(fā)展方向的引領(lǐng)者，財(cái)務(wù)管理能更好更有效地促進(jìn)醫(yī)院整體發(fā)展。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)四個(gè)方面消除了戰(zhàn)略與會(huì)計(jì)的隔膜、業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)的隔膜，以及高層、中層和基層的隔膜，把他們從技術(shù)上連接起來(lái)。

一、依托平衡計(jì)分卡的醫(yī)院業(yè)財(cái)融合指標(biāo)設(shè)計(jì)

近年來(lái)，公立醫(yī)院尤其是三級(jí)公立醫(yī)院業(yè)務(wù)量不斷增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行日益復(fù)雜，收支逐年增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)管理任務(wù)日益繁重。在服務(wù)醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略上，財(cái)務(wù)管理不能僅滿足于醫(yī)院經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的計(jì)量和反映，更需要深入醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程和前端，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的緊密融合。所以，醫(yī)院的發(fā)展必須摒棄以前只重視提高業(yè)務(wù)收入、控制成本的傳統(tǒng)模式，而從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客和創(chuàng)新四個(gè)方面進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。

（一）財(cái)務(wù)維度指標(biāo)

從經(jīng)濟(jì)效率評(píng)價(jià)，主要包括職工平均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、經(jīng)費(fèi)自給率、資產(chǎn)收益率、費(fèi)用支出率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等。從病員負(fù)擔(dān)看，包括藥品比率、耗材比率、人均門診費(fèi)用、人均住院費(fèi)用等。職工平均業(yè)務(wù)收入指標(biāo)是醫(yī)院職工創(chuàng)造價(jià)值的體現(xiàn)，通過(guò)本指標(biāo)的分析研究，對(duì)加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益非常重要。百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入說(shuō)明了醫(yī)院平均每百元固定資產(chǎn)產(chǎn)生的價(jià)值，反映了固定資產(chǎn)的利用效率。經(jīng)費(fèi)自給率是業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)支出（不包括財(cái)政專項(xiàng)補(bǔ)助支出）的比率，表示醫(yī)院經(jīng)常性的平衡能力。經(jīng)費(fèi)自給率大于1說(shuō)明醫(yī)院經(jīng)常性收支能夠自給，小于1說(shuō)明醫(yī)院沒(méi)有政府補(bǔ)助將無(wú)法生存。資產(chǎn)收益率反映醫(yī)院資產(chǎn)的利用水平，引導(dǎo)醫(yī)院加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高業(yè)務(wù)收入。費(fèi)用支出率反映醫(yī)院業(yè)務(wù)支出占業(yè)務(wù)收入的比重，通過(guò)研究分析，對(duì)控制醫(yī)院支出、提升醫(yī)院業(yè)務(wù)收入尤為重要。凈資產(chǎn)結(jié)余率是評(píng)價(jià)醫(yī)院凈資產(chǎn)及其積累獲取結(jié)余水平的最具綜合性與代表性的指標(biāo)，反映醫(yī)院凈資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的綜合效益。藥品、耗材比率，人均門診和住院費(fèi)用都是限額指標(biāo)，這些指標(biāo)對(duì)于控制以藥養(yǎng)醫(yī)、以材養(yǎng)醫(yī)，遏制藥品耗材購(gòu)銷不正之風(fēng)，減輕病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，體現(xiàn)醫(yī)院的公益性有重要的意義。

（二）顧客維度指標(biāo)

通過(guò)醫(yī)生電話回訪、《門診病員滿意度調(diào)查表》《住院病員滿意度調(diào)查表》等措施，統(tǒng)計(jì)患者的回頭率、患者的滿意度、門診患者完成率、住院患者完成率等病員信任度指標(biāo)。從零缺陷管理方面設(shè)計(jì)患者投訴率、醫(yī)療賠償率等指標(biāo)。另外，從完成政府公益性任務(wù)方面考核的政府滿意度指標(biāo)。這些指標(biāo)對(duì)于加強(qiáng)醫(yī)院溝通、提高服務(wù)滿意度和患者忠誠(chéng)度，還有加強(qiáng)醫(yī)院的公益性宣傳方面都具有十分重要的意義。

（三）內(nèi)部流程維度指標(biāo)

業(yè)財(cái)流程的關(guān)鍵因素在于內(nèi)部流程的再造，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的價(jià)值目標(biāo)。而流程的再造需要通過(guò)職能歸口化管理，明確不同組織和崗位應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)，并按照其在業(yè)務(wù)活動(dòng)中的職責(zé)劃分為歸口管理部門和業(yè)務(wù)發(fā)生單位，從而打破條塊管理，讓熟悉業(yè)務(wù)的職能部門參與到業(yè)財(cái)融合全過(guò)程。再者，流程再造需要通過(guò)信息化表達(dá)出來(lái)，通過(guò)梳理醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、收費(fèi)系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、藥品管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)和耗材管理系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)的互通互聯(lián)，做好數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，為更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。內(nèi)部服務(wù)流程考核指標(biāo)主要有三個(gè)方面：一是從服務(wù)效率來(lái)看，主要是就醫(yī)流程評(píng)分、病床使用率、平均住院天數(shù)等指標(biāo)；二是從服務(wù)質(zhì)量來(lái)看，主要是甲級(jí)病歷率、患者治愈好轉(zhuǎn)率、診斷符合率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率等指標(biāo)；三是保障醫(yī)療安全指標(biāo)，主要有醫(yī)療事故發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要包括財(cái)務(wù)人員和臨床人員兩方面進(jìn)行綜合考慮。業(yè)財(cái)融合使得財(cái)務(wù)人員缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)政政策的矛盾日益凸顯，因此業(yè)財(cái)融合過(guò)程中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顯得尤為重要。從財(cái)務(wù)層面來(lái)看，需要對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行專業(yè)的財(cái)務(wù)培訓(xùn)和財(cái)政政策、醫(yī)保政策和醫(yī)改政策的指導(dǎo)；從業(yè)務(wù)層面來(lái)講，財(cái)務(wù)人員還必須從簡(jiǎn)單的記賬、核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，使自己變成把握事業(yè)發(fā)展規(guī)律，具有戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維的高素質(zhì)、復(fù)合型經(jīng)濟(jì)管理人才。在指標(biāo)考核中可以在財(cái)務(wù)人員的績(jī)效中體現(xiàn)，拉開職稱高低的績(jī)效檔次，提高通過(guò)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才考試人員的獎(jiǎng)金比例。臨床人員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要從研究與創(chuàng)新的能力和醫(yī)療新技術(shù)的開展等方面進(jìn)行考核，可選取科研成果及論文發(fā)表數(shù)量、新技術(shù)新業(yè)務(wù)應(yīng)用數(shù)量、員工進(jìn)修培訓(xùn)率、繼續(xù)教育率等指標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡在業(yè)財(cái)融合中的作用

平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角并非松散地拼湊在一起，它們之間存在內(nèi)在的邏輯關(guān)系。羅伯特·凱普蘭指出，平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)就是將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?dòng)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換包括兩種：一是將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為短期（或年度）的業(yè)績(jī)指標(biāo)；二是將醫(yī)院的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為局部的、員工的日常工作，即所謂“千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)”。

財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，揭示醫(yī)院策略的實(shí)施與執(zhí)行對(duì)于改善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成果是否有所貢獻(xiàn)，是整個(gè)平衡計(jì)分卡的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。顧客維度指標(biāo)是確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)患者，反映了醫(yī)院提供給目標(biāo)患者的價(jià)值要求。只有患者滿意，才會(huì)有更多的患者到醫(yī)院就診，相應(yīng)地增加醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入。內(nèi)部流程方面要明白流程的目的是為患者和市場(chǎng)、政府的財(cái)務(wù)期望服務(wù)的，鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程，提倡效率優(yōu)先。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)源于三個(gè)方面，即人、系統(tǒng)、組織程序，強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強(qiáng)，增強(qiáng)醫(yī)院的文化建設(shè)，提高員工的凝聚力。通過(guò)四個(gè)指標(biāo)的相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充，使財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、會(huì)計(jì)與醫(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)也合乎邏輯地連接在一起，使醫(yī)院的管理理念更加先進(jìn)、管理模式更加科學(xué)規(guī)范、管理更加人性化。管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是應(yīng)對(duì)變化的決策基礎(chǔ)，這些來(lái)源于業(yè)務(wù)，卻都與財(cái)務(wù)緊密相連。新時(shí)代財(cái)務(wù)人員需要接觸更多的業(yè)務(wù)，深入了解并支持業(yè)務(wù)過(guò)程和決策，讓財(cái)務(wù)在資源、信息和管控方面實(shí)現(xiàn)效用最大化。

（作者單位為洛陽(yáng)市第三人民醫(yī)院）

[作者簡(jiǎn)介：王曉杰（1983—），男，河南洛陽(yáng)人，本科，會(huì)計(jì)師，洛陽(yáng)市第三人民醫(yī)院財(cái)務(wù)科副科長(zhǎng)，研究方向：管理會(huì)計(jì)。]

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