陳彩虹

公司治理中的一個(gè)重大內(nèi)容，就是財(cái)務(wù)管理。什么是財(cái)務(wù)管理？粗略地說(shuō)，財(cái)務(wù)管理就是管錢(qián)。稍微細(xì)致地分析一下：錢(qián)進(jìn)來(lái)，就是收入；錢(qián)出去，便為支出；錢(qián)進(jìn)錢(qián)出形成的差額，不是利潤(rùn)就是虧損。這樣來(lái)看，財(cái)務(wù)管理就是管錢(qián)的收支、利潤(rùn)或虧損。由于收入總是越多越好，支出則是越少越妙，最好是利潤(rùn)很大，完全沒(méi)有虧損，因此，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，必定就是“增收節(jié)支，利潤(rùn)為王，避免虧損”。其中“利潤(rùn)為王”是管理的核心目標(biāo)。

雖然說(shuō)，每家公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)都是利潤(rùn)最大化，不過(guò)，觀察表明，在同樣的目標(biāo)下，不同公司的財(cái)務(wù)管理理念是不盡相同的。鑒于理念常常是潛在的文化力量，它會(huì)影響甚至于左右公司的管理實(shí)踐，認(rèn)識(shí)清楚財(cái)務(wù)管理的不同理念，積極地張揚(yáng)先進(jìn)理念，對(duì)于公司當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)和未來(lái)的發(fā)展，是有特殊治理價(jià)值的。一些成功的公司治理者，就常常將先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念放在口頭上，反反復(fù)復(fù)地強(qiáng)調(diào)。他們深知，這些理念在實(shí)際治理中的作用是能量十足的。

通常而言，由于財(cái)務(wù)管理涉及“收入”“支出”兩個(gè)方面，“利潤(rùn)為王”的目標(biāo)就會(huì)有“增收為主”或“節(jié)支為主”的財(cái)務(wù)管理選擇。在公司里，我們時(shí)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，“不要在乎這點(diǎn)成本，要看到由它帶來(lái)的可觀收入”；“不能有這樣大的開(kāi)支，那會(huì)使我們出現(xiàn)虧損”——前者顯然是“增收理念”下的決斷，后者則是“節(jié)支理念”下的勸說(shuō)?？梢?jiàn)，不同的管理選擇，一定是源自不同的財(cái)務(wù)管理理念的。那么，究竟什么樣的財(cái)務(wù)管理理念才算得上是先進(jìn)的呢？

公司在一定的意義上講，就是利潤(rùn)的別名，因?yàn)闆](méi)有利潤(rùn)，公司就無(wú)法生存下去。所以，賺錢(qián)是公司的硬道理，“增收”也便天然地構(gòu)造出了財(cái)務(wù)管理的第一要?jiǎng)t。然而，“增收”的前提，是要有資源的投入，如人工、材料、機(jī)器折舊、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等等，也就是要耗費(fèi)成本。當(dāng)成本耗費(fèi)過(guò)大，增加的收入無(wú)法覆蓋成本時(shí)，利潤(rùn)就形成不了。由此，“增收”其實(shí)潛含了一個(gè)同時(shí)必須有的“控制成本”的要求。在這個(gè)視角上看，財(cái)務(wù)管理的第一要?jiǎng)t是建立在成本管理基礎(chǔ)上的?！霸鍪铡钡睦砟钕冗M(jìn)與否，就在于它是不是有成本約束的內(nèi)涵存在。如果有，那就是先進(jìn)的，值得大加張揚(yáng)。相反，“增收”就只有“增加毛收入”的概念，并不是積極的，更不具有利潤(rùn)屬性。這樣的理念，當(dāng)然不值得鼓噪。

與此相類(lèi)似，“節(jié)支”也是一個(gè)不應(yīng)當(dāng)只做單向考慮的管理做法。如果僅僅是為了“控制成本”而減少支出，并不將支出緊密地聯(lián)系“增加收入”或“帶來(lái)利潤(rùn)”，那么，這樣的“節(jié)支”安排，也就說(shuō)不上有多么先進(jìn)的理念支撐——“節(jié)支”或許真實(shí)地減少了成本，但可能使公司失去某種發(fā)展機(jī)會(huì)、客戶(hù)群體或市場(chǎng)份額，結(jié)果是利潤(rùn)的獲取很不理想。先進(jìn)的“節(jié)支”理念，無(wú)疑應(yīng)當(dāng)包括有不影響“增收”或更有利于“增收”意味的，純粹為“節(jié)支”而減少成本的理念必須拋棄。

觀察注意到，在實(shí)際的公司治理中，許多公司存在單向“增收”或“節(jié)支”的理念與操作實(shí)踐。為什么會(huì)是如此呢？難道人們理解不了“利潤(rùn)為王”的公司治理目標(biāo)？

將多個(gè)公司案例進(jìn)行歸類(lèi)研究后發(fā)現(xiàn)，主要有這樣幾種情況。一種是“增收”等于“增加利潤(rùn)”的情況。當(dāng)市場(chǎng)銷(xiāo)售空間較大，而公司固定成本總量缺乏彈性時(shí)，公司的“節(jié)支”就不只是難以實(shí)現(xiàn)，而且完全沒(méi)有必要。這是因?yàn)椋劳羞@樣的固定成本進(jìn)行“增收”，就是創(chuàng)造利潤(rùn)的代名詞。換言之，治理者在這樣的情況下提倡并依靠“增收”，也就是將基本穩(wěn)定的固定成本總量，通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售分?jǐn)偟礁嗟匿N(xiāo)售額上去，降低單位銷(xiāo)售的固定成本，獲取更多的利潤(rùn)。民間有“一個(gè)人看一頭牛，也可以看兩頭牛”的說(shuō)法，“一個(gè)人”作為固定成本總量是沒(méi)有再減少可能的；但增加“看兩頭?！焙?，每頭牛就只耗費(fèi)了“半個(gè)人”的成本。民間的經(jīng)濟(jì)智慧和公司財(cái)務(wù)管理的理念與做法，完全相通。

另一種是“節(jié)支”等于“增加利潤(rùn)”的情況。當(dāng)市場(chǎng)銷(xiāo)售總額和總收入相對(duì)固定，而公司成本存在一定彈性時(shí)，“節(jié)支”就是利潤(rùn)的主要來(lái)源了。這種情況在現(xiàn)實(shí)中，是非常容易看到的。相當(dāng)多的公司由于產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售市場(chǎng)飽和，價(jià)格相對(duì)平穩(wěn)，銷(xiāo)售總額變化不大，任何試圖“增收”的努力，不過(guò)是徒增成本或自我壓價(jià)而已。也就是說(shuō)，這時(shí)非壓縮成本不能產(chǎn)生足夠量的利潤(rùn)，“節(jié)支”便是自然而然或說(shuō)不得已的選擇。我們時(shí)常聽(tīng)到的“內(nèi)部挖潛”等說(shuō)法，從財(cái)務(wù)管理的視角，就是節(jié)約開(kāi)支，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)的目標(biāo)。

顯而易見(jiàn)，這樣兩種單向的“增收”或“節(jié)支”做法，都是值得肯定的，相應(yīng)的理念也是積極的。這也就是為什么許多公司的治理者會(huì)推崇這樣的理念，并付諸實(shí)踐的主要原因。但是，必須看到，這樣兩種情況都具有一定的特殊性，是公司發(fā)展到某種階段遇到的情況，盡管單向的理念是積極的，并且做法無(wú)可厚非，卻稱(chēng)不得是“先進(jìn)的”。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，治理者很容易將這樣的“階段理念”轉(zhuǎn)化為習(xí)慣性思維，在公司發(fā)展的所有階段上，“執(zhí)著于”單向的看法。一旦這種習(xí)慣思維轉(zhuǎn)化為公司的治理實(shí)踐，那么，公司財(cái)務(wù)管理的大目標(biāo)就很容易受到負(fù)面的影響，嚴(yán)重時(shí)甚至偏離大的方向。

鑒于此，財(cái)務(wù)管理的先進(jìn)理念，是指“增收”和“節(jié)支”時(shí)刻不分地進(jìn)行綜合考慮的思維方式和思維果實(shí)。雖然說(shuō)，在公司發(fā)展的某些階段上，我們可以以“增收”或是“節(jié)支”單向地作為主要考慮，工作安排也有必要有所側(cè)重，但切不可忘記了“利潤(rùn)為王”目標(biāo)下，我們還有另外一個(gè)方面必須予以重視。事實(shí)上，那些時(shí)刻將“增收”和“節(jié)支”結(jié)合起來(lái)考慮并運(yùn)作的公司，不論在何種情況下，大多能夠立于不敗之地。

觀察表明，當(dāng)市場(chǎng)空間很大，人們普遍將“增收”作為主要管理理念和做法時(shí)，“節(jié)支”的思維很容易被忽略，當(dāng)然更談不到相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理安排了。跟蹤一些案例發(fā)現(xiàn)，如果一家公司在這種情況下，還秉持“節(jié)支”的理念和做法，那么，它通常具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新力，也就具有非凡的生存能量和發(fā)展未來(lái)。細(xì)究個(gè)中原因，在于這種情況下“節(jié)支”的理念尚存，說(shuō)明公司的治理者具備從未消退過(guò)的長(zhǎng)期發(fā)展觀，財(cái)務(wù)管理并不會(huì)因市場(chǎng)一時(shí)的熱潮而盲目冒進(jìn)，不計(jì)成本或不精細(xì)考慮成本地在市場(chǎng)沖鋒陷陣，結(jié)果，公司不只是贏得當(dāng)下的市場(chǎng)份額，還必定為后續(xù)可能出現(xiàn)的發(fā)展困難，做好了觀念上和財(cái)務(wù)上的準(zhǔn)備。在某種意義上講，這樣的公司是無(wú)往而不勝的。

同樣，當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)飽和，公司不得不采取“節(jié)支”來(lái)獲取利潤(rùn)時(shí)，治理者不只是精細(xì)于成本的控制和管理，仍然有著“增收”的強(qiáng)烈愿望，這樣的公司，常常是極富創(chuàng)新精神的；即使是遭遇了危機(jī)，也易于走出困境，率先贏得新的發(fā)展天地。一般而言，市場(chǎng)相對(duì)飽和對(duì)于公司生存和發(fā)展的挑戰(zhàn)是巨大的，“節(jié)支”的財(cái)務(wù)管理理念和做法，通常只能保證一定時(shí)間段里公司的基本生存，卻無(wú)法支持公司未來(lái)的發(fā)展。在這樣的格局中，很多公司消極應(yīng)對(duì)，縮減人員、產(chǎn)量是主要做法，試圖以“節(jié)支”來(lái)渡過(guò)難關(guān)。只有那些視野從來(lái)就沒(méi)有放棄過(guò)積極“增收”的公司，一邊做著適度的“節(jié)支”安排，一邊立足于新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)，加大自身產(chǎn)品和商業(yè)模式的創(chuàng)新，打開(kāi)新的“增收”途徑。在世界范圍內(nèi)，看看那些在經(jīng)濟(jì)和金融危機(jī)時(shí)這種類(lèi)型公司強(qiáng)大的生存力，你會(huì)體會(huì)到先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，具有多么大的抵抗危機(jī)的力量。

綜合起來(lái)看，公司治理的目標(biāo)是利潤(rùn)。因此，賺錢(qián)是重要的，省錢(qián)也是重要的。如果一家公司任何時(shí)候都能夠做到“既賺錢(qián)，又省錢(qián)”，那一定是有最先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念支撐的。記住這一點(diǎn)很重要，在財(cái)務(wù)管理上，賺錢(qián)是本事，省錢(qián)也是本事；如果能將賺錢(qián)和省錢(qián)時(shí)時(shí)刻刻結(jié)合起來(lái)，那是最大的本事。