□揭建成

推進(jìn)戰(zhàn)略落地、提升戰(zhàn)略執(zhí)行力已經(jīng)成為企事業(yè)單位最高管理者最重要和最緊迫的課題

長期來，許多企業(yè)戰(zhàn)略研究者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家花費了大量的時間和精力研究在競爭的市場上如何制定高品質(zhì)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。然而，這些研究往往都直接將戰(zhàn)略與績效聯(lián)系起來探討企業(yè)戰(zhàn)略對于經(jīng)營業(yè)績的影響，而將執(zhí)行加以簡略，假定制定了正確的戰(zhàn)略就自然會輸出理想的結(jié)果。然而，有研究顯示，在美國，大約有70%企業(yè)失敗并非緣自低劣的企業(yè)戰(zhàn)略，而是因為所制定的戰(zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行。對企事業(yè)單位而言，推進(jìn)戰(zhàn)略落地、提升戰(zhàn)略執(zhí)行力已經(jīng)成為最高管理者最重要和最緊迫的課題。

美國的托馬斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）提出的7-S模型指出，企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”，軟件和硬件同樣重要。

事與愿違的是，由于戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)相對薄弱，國內(nèi)多數(shù)的企事業(yè)單位在戰(zhàn)略執(zhí)行方面還突出存在一些的問題，主要表現(xiàn)在五個方面：一是戰(zhàn)略共識度不夠。許多企事業(yè)單位在戰(zhàn)略制定過程中因溝通不足、員工參與度不夠，導(dǎo)致無法在內(nèi)部的各個層面上都建立起充分的戰(zhàn)略共識，中層甚至高層管理者對單位戰(zhàn)略出現(xiàn)不理解、不認(rèn)同，許多一線的管理人員常常對高層管理者的戰(zhàn)略努力無動于衷，甚至將這種努力視為一種威脅，這將對戰(zhàn)略執(zhí)行造成較大的阻礙。

二是組織結(jié)構(gòu)匹配度不夠。當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題，許多企事業(yè)單位制定出新的戰(zhàn)略后，在組織結(jié)構(gòu)上沒有及時做出相應(yīng)的調(diào)整，出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)的狀況，造成組織資源配置與業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)不匹配，影響了戰(zhàn)略的順利實施。

三是隊伍能力匹配度不夠。新的戰(zhàn)略需要相應(yīng)的人力資源支撐，許多企事業(yè)單位在執(zhí)行新戰(zhàn)略過程中，沒有通過培訓(xùn)、招聘等手段有效培育隊伍能力，使之與新戰(zhàn)略要求相匹配，特別是關(guān)鍵崗位的勝任力問題未得到有效解決，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行困難。

四是單位文化匹配度不夠。單位文化是影響戰(zhàn)略執(zhí)行的“軟件”，軟件和硬件一樣重要，但有些企事業(yè)單位并未對文化建設(shè)給予足夠的重視，對于阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的單位文化沒有改善，有的未把文化建設(shè)與具體的業(yè)務(wù)活動有機(jī)融合，形成了“兩張皮”，這都不利于戰(zhàn)略執(zhí)行。

五是獎懲體系匹配度不夠。獎懲激勵制度會影響到員工參與戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性和主動性，然而有些企事業(yè)單位特別是事業(yè)單位和國企，“老好人”“平均主義”比較盛行，導(dǎo)致執(zhí)行力強(qiáng)的員工未能得到足夠的獎勵，執(zhí)行力差員工也未受到足夠的懲罰，使得員工尤其是中下層員工戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性難以調(diào)動。

提升戰(zhàn)略執(zhí)行力須從以下方面著手：一是提高戰(zhàn)略共識。在戰(zhàn)略制定階段，要集思廣益，凝聚內(nèi)部和關(guān)聯(lián)方的共識；在戰(zhàn)略實施階段，要加強(qiáng)戰(zhàn)略溝通與宣傳，讓員工能夠準(zhǔn)確地理解戰(zhàn)略，形成廣泛的共識和工作合力。

二是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，明星類業(yè)務(wù)要采用事業(yè)部制管理，組織資源向此類業(yè)務(wù)傾斜；新興業(yè)務(wù)更多地采用項目制管理，促進(jìn)其做大做強(qiáng)；對于走“下坡路”的業(yè)務(wù)要進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，應(yīng)進(jìn)行調(diào)整合并。

三是提升隊伍能力。要加強(qiáng)對關(guān)鍵崗位人員勝任力的評估，對不能勝任的人員進(jìn)行調(diào)整和有針對性的培訓(xùn)，并完善關(guān)鍵崗位人員的選拔機(jī)制。同時，要建立健全與戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，包括招聘、培訓(xùn)、考核、分配和退出機(jī)制等。

四是打造單位文化。要傳承優(yōu)秀的文化基因，破除阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的陋習(xí)，使單位文化與戰(zhàn)略相匹配；要把文化建設(shè)與日常的業(yè)務(wù)活動有機(jī)融合，避免單位文化表面化、空洞化。

五是完善獎懲體系。要將戰(zhàn)略執(zhí)行情況納入績效考核指標(biāo)，獎優(yōu)罰劣；要加大獎懲力度，將考評結(jié)果與職務(wù)晉升和收入分配掛鉤，提高員工戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性和主動性。