網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

□ 張 捷

一、網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的困境

（一）網(wǎng)點(diǎn)到客量逐年減少。近幾年來(lái)，銀行網(wǎng)點(diǎn)以前門(mén)庭若市、客戶(hù)排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)的場(chǎng)景一去不復(fù)返了，取而代之的是，城區(qū)一些網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)了“門(mén)庭冷落車(chē)馬稀”的現(xiàn)象，來(lái)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶(hù)不知不覺(jué)中少了很多，而且呈持續(xù)下降的趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，主流商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)總量2017年末比2015年下降達(dá)29%。先是部分網(wǎng)點(diǎn)少開(kāi)了高柜窗口，然后業(yè)務(wù)量依然不足?，F(xiàn)在很多網(wǎng)點(diǎn)僅開(kāi)一個(gè)高柜窗口，雖然在某些時(shí)段會(huì)有客戶(hù)等候，但大多數(shù)時(shí)段還是能正常有序地辦理業(yè)務(wù)。這種網(wǎng)點(diǎn)日均到店客流量減少必將成為一種常態(tài)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)布局缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。許多省市分行都沒(méi)有完整的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)和為網(wǎng)點(diǎn)選址都是根據(jù)近期或中期業(yè)務(wù)發(fā)展需要，或出于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，或?yàn)樽龃笏阢y行的業(yè)務(wù)規(guī)模而增加網(wǎng)點(diǎn)，很少深入系統(tǒng)地考慮新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)所在區(qū)域的相關(guān)因素，如經(jīng)濟(jì)金融總量、產(chǎn)業(yè)行業(yè)情況、基本客群規(guī)模和客戶(hù)結(jié)構(gòu)、人均可支配收入和人均金融資產(chǎn)金融交易活躍度、人口數(shù)量、人口結(jié)構(gòu)、萬(wàn)人擁有物理渠道數(shù)和同業(yè)設(shè)點(diǎn)數(shù)等指標(biāo)。在網(wǎng)點(diǎn)布局選址中很少分析運(yùn)用這些數(shù)據(jù)指標(biāo)，因此不能綜合判斷該區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)密度和新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)未來(lái)經(jīng)營(yíng)生態(tài)。這使得許多“扎堆”網(wǎng)點(diǎn)一出生就與異姓兄弟爭(zhēng)搶市場(chǎng)和客戶(hù)。再加上經(jīng)營(yíng)對(duì)象、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、服務(wù)方式的趨同，使得網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)成本不斷增加，生存空間不斷減小。

（三）網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)自由度較低。大多數(shù)分支行對(duì)所轄網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行統(tǒng)一管理，對(duì)所轄網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、考核方式、考核指標(biāo)等都有各條線(xiàn)各業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)下達(dá)各種產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù)而加以規(guī)定和控制，“上面千條線(xiàn)，下面一根針”，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人就如同被這些線(xiàn)牽動(dòng)和指揮的木偶。這么做不但抑制了網(wǎng)點(diǎn)在所在區(qū)域，通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分而形成經(jīng)營(yíng)特色乃至經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的可能，也抑制了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人依據(jù)市場(chǎng)而自主經(jīng)營(yíng)的能力，抑制了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在經(jīng)營(yíng)管理和隊(duì)伍建設(shè)中的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，一切都聽(tīng)從上級(jí)行的安排。

（四）網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)組合有待優(yōu)化。網(wǎng)點(diǎn)人員年齡結(jié)構(gòu)偏大、知識(shí)結(jié)構(gòu)老化、創(chuàng)新打拼意識(shí)弱化的現(xiàn)象普遍存在。近年來(lái)，銀行新進(jìn)員工數(shù)量呈現(xiàn)逐年減少的趨勢(shì)，高學(xué)歷青年員工跳槽的人數(shù)比以前有所增加，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人大多在40歲以上，對(duì)學(xué)習(xí)掌握投行、國(guó)際業(yè)務(wù)、財(cái)富管理等新興業(yè)務(wù)有困難，學(xué)習(xí)的內(nèi)生動(dòng)力弱化，習(xí)慣于憑經(jīng)驗(yàn)辦事。產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員比較短缺，辦理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的員工過(guò)剩；能辦理中小微企業(yè)貸款和消費(fèi)貸款的員工比較短缺，銷(xiāo)售普通零售產(chǎn)品的員工過(guò)剩；能為客戶(hù)提供綜合理財(cái)資產(chǎn)和財(cái)富管理的員工比較短缺，單一型員工過(guò)剩，復(fù)合型人才比較稀少；熟悉傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)套路的員工較多，熟悉和掌握網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、微信營(yíng)銷(xiāo)的員工較少，這種結(jié)構(gòu)性矛盾將在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存在，制約網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型和服務(wù)轉(zhuǎn)型，制約網(wǎng)點(diǎn)生存空間和發(fā)展空間。

（五)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容趨同。一是經(jīng)營(yíng)對(duì)象趨同，同一區(qū)域不同銀行的網(wǎng)點(diǎn)很少能在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上確定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)，只能在同一市場(chǎng)上拼搶廝殺。網(wǎng)點(diǎn)對(duì)個(gè)人中高端客戶(hù)的爭(zhēng)奪更是異常激烈，變相抬高利率、贈(zèng)送禮品等，將客戶(hù)一部分資金從其他網(wǎng)點(diǎn)挖過(guò)來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)間的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，不可避免地帶來(lái)了網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)運(yùn)低效率、重復(fù)作業(yè)和資源浪費(fèi)，同時(shí)客觀上造就了一批“逐利客”，每到季末年末，誰(shuí)給的收益高資金就往哪家逗留幾天。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)象趨同，極易引發(fā)網(wǎng)點(diǎn)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，滋生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)難以整合優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源而形成網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，凸顯網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)特色，達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品牌，難以給網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)客戶(hù)提供更好的服務(wù)。二是營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品趨同。產(chǎn)品被動(dòng)跟進(jìn)，業(yè)務(wù)更新步伐緩慢。金融產(chǎn)品與同業(yè)同質(zhì)化趨勢(shì)明顯，差異性不大，一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)也只是簡(jiǎn)單克隆或滯后跟進(jìn)，市場(chǎng)占有率差。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)主要依靠上級(jí)行，產(chǎn)品研發(fā)大多也僅限于原有產(chǎn)品功能和系統(tǒng)的“改良”。由于缺乏對(duì)客戶(hù)信息的整合和細(xì)分，開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品前瞻性和吸引力不強(qiáng)，產(chǎn)品缺乏較高的增值性和附加性，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。三是服務(wù)方式趨同。不同銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)功能和方式大致都差不多，從服務(wù)理念到服務(wù)要求，從網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)到VIP大戶(hù)室開(kāi)辟，從自助設(shè)備配置到大堂經(jīng)理都有相似性，很難為目標(biāo)客戶(hù)提供貼身優(yōu)質(zhì)服務(wù)，難以打造出在市場(chǎng)上叫得響的服務(wù)特色和服務(wù)品牌。大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)都不能做到“人無(wú)我有”“人有我新”，不與同業(yè)拼資源、打價(jià)格戰(zhàn)，而在及早發(fā)現(xiàn)、捕捉客戶(hù)潛在需求和產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。雖然說(shuō)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的空間不是很大，但網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)創(chuàng)新可以大有作為，從網(wǎng)點(diǎn)所服務(wù)的客戶(hù)需要出發(fā)，在個(gè)性化、時(shí)代氣息、不同產(chǎn)品等細(xì)節(jié)上用心和發(fā)力，就能打造出網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)特色和服務(wù)明星。反之，不改變趨同的服務(wù)方式，不考慮不同客群的需要，在客戶(hù)越來(lái)越挑剔服務(wù)、注重體驗(yàn)的時(shí)代，網(wǎng)點(diǎn)越來(lái)越會(huì)失去客戶(hù)。

二、網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展困境的原因分析

（一）傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念和思維定式的影響。商業(yè)銀行，尤其是國(guó)有控股商業(yè)銀行，去行政化去了多年，一直是去而不掉。一些管理者和員工職業(yè)生涯和價(jià)值取向根植于“官本位”的潛意識(shí)之中，常常不由自主地崇尚官位官銜。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)驅(qū)力更多源自職務(wù)晉升或者職業(yè)生涯發(fā)展的推動(dòng)，很多經(jīng)營(yíng)性人才不愿留在網(wǎng)點(diǎn)或經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)施展聰明才智，千方百計(jì)往一級(jí)支行和省市分行部門(mén)擠。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的官商色彩，時(shí)隱時(shí)現(xiàn)，以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念很難落到實(shí)處。一些網(wǎng)點(diǎn)員工角色定位不準(zhǔn)，很難發(fā)自?xún)?nèi)心自覺(jué)地為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。一些部門(mén)，有衙門(mén)的官氣，有等客上門(mén)的潛在心理，不愿放下身段，放下面子，上門(mén)營(yíng)銷(xiāo)，主動(dòng)為客戶(hù)服務(wù)；一些網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶(hù)經(jīng)理習(xí)慣于坐辦公室，不太愿意跑客戶(hù)，喜歡等客戶(hù)上門(mén)；一些網(wǎng)點(diǎn)柜員不愿主動(dòng)開(kāi)口向客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品，要靠下達(dá)到每個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)，倒逼其開(kāi)口營(yíng)銷(xiāo)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)扎堆攤薄的客流。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2017年末，全國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到22.87萬(wàn)個(gè)，還將有外資銀行和新成立的民營(yíng)銀行加盟進(jìn)來(lái)，在大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)搶灘登陸，擠占原有網(wǎng)點(diǎn)的生存空間。網(wǎng)點(diǎn)扎堆分流的客戶(hù)也加劇了粥少僧多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（三）多元化渠道分流客戶(hù)。近年來(lái)，各商業(yè)銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從而推出一系列線(xiàn)上服務(wù)平臺(tái)和手機(jī)APP，網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、直銷(xiāo)銀行、微信銀行等，將許多簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)化的柜面業(yè)務(wù)遷移到網(wǎng)上，線(xiàn)上能辦理的業(yè)務(wù)種類(lèi)越來(lái)越多。為互聯(lián)網(wǎng)原住民提供了隨時(shí)隨地隨心的金融服務(wù)，他們?cè)诩依铩挝换蛏舷掳嗦飞隙伎梢赞k理轉(zhuǎn)賬查詢(xún)、支付購(gòu)買(mǎi)等相關(guān)業(yè)務(wù)，足不出戶(hù)，點(diǎn)點(diǎn)手機(jī)屏就能搞定。另外許多銀行在城市的商務(wù)區(qū)行政區(qū)、科技園區(qū)、醫(yī)院大學(xué)以及商場(chǎng)寫(xiě)字樓、地鐵出入口等，新建了許多離行式自助銀行，配置了存取款一體機(jī)和智能設(shè)備，這些智能設(shè)備集查詢(xún)、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)、理財(cái)?shù)榷喾N功能于一體，且操作十分方便，一些在網(wǎng)上不能辦理的業(yè)務(wù)，可以在自助銀行智能設(shè)備上自助辦理。面對(duì)銀行的多種渠道，客戶(hù)擁有較大的選擇空間。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在不同渠道具有相同功能的前提下，多數(shù)客戶(hù)首選移動(dòng)渠道，其次是電子渠道，再次是物理渠道，而在物理渠道中，客戶(hù)選擇智能設(shè)備要多于網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)。隨著替代網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)功能的渠道越來(lái)越多，替代率也越來(lái)越高，一些常規(guī)柜臺(tái)業(yè)務(wù)替代率超過(guò)九成，客戶(hù)自然會(huì)減少到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的頻次。

（四）客戶(hù)需求難以滿(mǎn)足。網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)的許多業(yè)務(wù)遷移到其他渠道，而客戶(hù)有需求其他渠道不能辦理的業(yè)務(wù)，有很多網(wǎng)點(diǎn)又不能辦理。有這些需求的客戶(hù)只能集中到能辦理的網(wǎng)點(diǎn)，如住房公積金、社保金的提取等，而不能辦理專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)，客流量又小了許多。根據(jù)調(diào)查研究，一些高端客戶(hù)已不再滿(mǎn)足于網(wǎng)點(diǎn)提供存貸款結(jié)算和簡(jiǎn)單的理財(cái)方案，而對(duì)網(wǎng)點(diǎn)有表外融資、國(guó)際結(jié)算、企業(yè)資產(chǎn)管理和個(gè)人財(cái)富管理、家族資產(chǎn)信托等業(yè)務(wù)提出更高的要求?？蛻?hù)已不再滿(mǎn)足網(wǎng)點(diǎn)的單一服務(wù)，而對(duì)網(wǎng)點(diǎn)有綜合服務(wù)需求，且對(duì)網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)的期望逐漸向“專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家化”方面發(fā)展。就目前而言，相當(dāng)一部分網(wǎng)點(diǎn)不要說(shuō)難以滿(mǎn)足新的業(yè)務(wù)需求，事實(shí)上連小微企業(yè)信貸和個(gè)人消費(fèi)信貸的需求也難以滿(mǎn)足。

（五）互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)金融沖擊不斷加大，這種沖擊既包括對(duì)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念、思維方式的沖擊，也包括對(duì)銀行業(yè)盈利模式、顧客營(yíng)銷(xiāo)方式的沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)金融“用戶(hù)為王，產(chǎn)品優(yōu)先”的經(jīng)營(yíng)理念，沖擊著銀行對(duì)客戶(hù)分層的“二八法則”和“以銀行為中心”的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融簡(jiǎn)約極致的創(chuàng)新思維和迭代更新的創(chuàng)新節(jié)奏沖擊著銀行追求完美、萬(wàn)無(wú)一失的創(chuàng)新思維和產(chǎn)品創(chuàng)新周期長(zhǎng)、節(jié)奏慢的現(xiàn)實(shí)狀況。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道交易平臺(tái)獲取客戶(hù)的能力，沖擊著銀行業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式和以網(wǎng)點(diǎn)為主的獲客渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)金融為客戶(hù)提供產(chǎn)品突出時(shí)間少、起點(diǎn)金額低、手續(xù)簡(jiǎn)便、隨時(shí)隨地等特點(diǎn)，給客戶(hù)很好體驗(yàn)，對(duì)客戶(hù)有很高的黏性，所有這些都沖擊、影響和改變銀行網(wǎng)點(diǎn)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相關(guān)措施

（一）推進(jìn)思想意識(shí)轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的好壞在于網(wǎng)點(diǎn)成員的行為主動(dòng)性和創(chuàng)造性，所以必須提高全員思想認(rèn)識(shí)，建立良好的內(nèi)部環(huán)境、認(rèn)清當(dāng)前銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，看到本行與先進(jìn)銀行經(jīng)營(yíng)方式上的差距，從上級(jí)行“要我轉(zhuǎn)型”向“我要轉(zhuǎn)型”轉(zhuǎn)變，主動(dòng)研究零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的具體措施，自覺(jué)推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1.由坐商向行商轉(zhuǎn)變?！靶小笔且环N變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)的姿態(tài)?？蛻?hù)是銀行最核心的資源，外拓營(yíng)銷(xiāo)能力提升是全行零售業(yè)務(wù)新一輪轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容,是推進(jìn)各級(jí)行零售部門(mén)及營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理方式轉(zhuǎn)型的重要途徑,是增強(qiáng)零售業(yè)務(wù)獲客能力的關(guān)鍵。加強(qiáng)外拓營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為網(wǎng)點(diǎn)提高獲客能力的必然選擇。固守大堂的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)辦法已經(jīng)完全不能應(yīng)對(duì)“客戶(hù)去網(wǎng)點(diǎn)化”和“業(yè)務(wù)離柜化”所帶來(lái)的影響。外拓營(yíng)銷(xiāo)必然要和大堂營(yíng)銷(xiāo)相輔相成、相互補(bǔ)充，最終形成外拓營(yíng)銷(xiāo)和大堂營(yíng)銷(xiāo)并重的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)體系。

2.由“個(gè)人服務(wù)”向“協(xié)同服務(wù)”轉(zhuǎn)變。個(gè)人服務(wù)就是在營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)客戶(hù)過(guò)程中單兵作戰(zhàn)。協(xié)同服務(wù)，就是員工間的相互配合、緊密合作，在為客戶(hù)提供服務(wù)過(guò)程中始終以客戶(hù)為先而密切配合、無(wú)縫銜接，給客戶(hù)良好體驗(yàn)。過(guò)去一些網(wǎng)點(diǎn)員工習(xí)慣于單兵作戰(zhàn)，不太愿意配合他人，加上績(jī)效分配存在一些不合理和崗位間收入差距等現(xiàn)象，柜員常常不能很好地配合客戶(hù)經(jīng)理。比如客戶(hù)經(jīng)理千辛萬(wàn)苦營(yíng)銷(xiāo)來(lái)的客戶(hù)，到柜臺(tái)辦理開(kāi)戶(hù)等手續(xù)時(shí)，從大堂經(jīng)理到柜員，不能配合客戶(hù)經(jīng)理優(yōu)先辦理，有些柜員甚至在一些細(xì)枝末節(jié)上為難客戶(hù)，反復(fù)多次要客戶(hù)補(bǔ)充資料，客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)時(shí)的熱情與柜員開(kāi)戶(hù)時(shí)的冷漠形成反差，引發(fā)客戶(hù)不滿(mǎn)與抱怨。因此，網(wǎng)點(diǎn)班子要通過(guò)文化浸潤(rùn)、柔性管理和相對(duì)合理的績(jī)效分配等方法，引導(dǎo)員工向協(xié)同服務(wù)轉(zhuǎn)變，并在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)。在積極發(fā)揮個(gè)體關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)作用的同時(shí)，突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)化協(xié)同合作，充分發(fā)揮上下聯(lián)動(dòng)、部門(mén)聯(lián)動(dòng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)同力量，提升營(yíng)銷(xiāo)效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。

3.由“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”向“超值服務(wù)”轉(zhuǎn)變?！俺捣?wù)”是指超出客戶(hù)預(yù)期值的服務(wù)，是在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上的提升，給客戶(hù)意外驚喜和難以忘卻的印象，是培養(yǎng)“鐵粉”客戶(hù)的重要因素。超值服務(wù)理念就是倡導(dǎo)員工在為客戶(hù)提供服務(wù)過(guò)程中，用心用情用智做到極致，超出客戶(hù)的心理預(yù)期，讓客戶(hù)體驗(yàn)非常好，感到愉悅，使客戶(hù)產(chǎn)生下次還要來(lái)的想法。

4.由“產(chǎn)品服務(wù)”向“價(jià)值服務(wù)”轉(zhuǎn)變。價(jià)值服務(wù)的重點(diǎn)是把服務(wù)的基點(diǎn)由服務(wù)主體轉(zhuǎn)向客體，也就是服務(wù)邏輯的轉(zhuǎn)換，從而提升網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量。一是幫助客戶(hù)創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。二是幫助客戶(hù)的資產(chǎn)保值和增值。如引導(dǎo)客戶(hù)樹(shù)立正確的金融消費(fèi)觀，確定合理的收益預(yù)期，提供個(gè)性化的資產(chǎn)配置方案。三是指導(dǎo)客戶(hù)選擇和使用交易成本最低的渠道，完成各類(lèi)交易，滿(mǎn)足自身需要以減少支出來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。價(jià)值服務(wù)理念的實(shí)質(zhì)就是在合法合規(guī)合序的前提下，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的最大化。

（二）建設(shè)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，開(kāi)展技能培訓(xùn)。隊(duì)伍建設(shè)是網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型中重要的一環(huán)，也是網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型由“形似”到“神似”最關(guān)鍵、最核心的工作。一是要優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)的勞動(dòng)組合及服務(wù)流程。減少基層后臺(tái)人員占比，合理調(diào)整客戶(hù)經(jīng)理和高柜柜員配置，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)量，增配營(yíng)銷(xiāo)崗位人員，調(diào)整員工年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)。建立一支由網(wǎng)點(diǎn)主任、大堂經(jīng)理、個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理、個(gè)人理財(cái)顧問(wèn)、高柜柜員組成的年輕化、知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，更好適應(yīng)轉(zhuǎn)型后零售工作的需要。二是要在提升營(yíng)銷(xiāo)能力、提高服務(wù)水平上下功夫。建議上級(jí)行每年采取全封閉脫產(chǎn)方式對(duì)全轄網(wǎng)點(diǎn)主任進(jìn)行培訓(xùn)，邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)零售業(yè)務(wù)培訓(xùn)師授課，提升網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)、履職能力及駕馭掌握復(fù)雜多變的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、管理等工作的技能技巧。組織柜員等級(jí)考評(píng)業(yè)務(wù)知識(shí)考試，強(qiáng)化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提升綜合素質(zhì)。此外，需加強(qiáng)零售內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)和管理，明確零售內(nèi)訓(xùn)師“三合一”定位，強(qiáng)化零售內(nèi)訓(xùn)師履職管理，切實(shí)發(fā)揮好零售內(nèi)訓(xùn)師“傳幫帶”的橋梁作用。

（三）給網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人松綁減負(fù)。上級(jí)行要把網(wǎng)點(diǎn)看做獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，而不僅僅是下屬機(jī)構(gòu)，要明確網(wǎng)點(diǎn)“權(quán)力清單”和管理部門(mén)“負(fù)面清單”，把不該管的交還給網(wǎng)點(diǎn)，把網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人從“文山會(huì)?！薄拔⑸綍?huì)?！敝薪夥懦鰜?lái)，同時(shí)減少各種產(chǎn)品銷(xiāo)售考核指標(biāo)，主要考核核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并逐步向價(jià)值創(chuàng)造力考核靠攏，逐步授予網(wǎng)點(diǎn)更多的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人有更多的時(shí)間和精力抓經(jīng)營(yíng)、抓管理，拓展市場(chǎng)客戶(hù)。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人自身也要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。一是由經(jīng)營(yíng)活動(dòng)執(zhí)行者向經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組織者轉(zhuǎn)變。深入調(diào)查了解網(wǎng)點(diǎn)周邊市場(chǎng)的情況、客群需求、客戶(hù)結(jié)構(gòu)和同業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，尋找目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)，依據(jù)所在網(wǎng)點(diǎn)的資源和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地組織開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，不斷提高網(wǎng)點(diǎn)的投入產(chǎn)出比。二是由網(wǎng)點(diǎn)資源的簡(jiǎn)單使用者向網(wǎng)點(diǎn)資源優(yōu)化整合者轉(zhuǎn)變。因客彈性安排好窗口，綜合利用好各種渠道資源；因崗選好員工，人盡其才、崗盡其責(zé)；因事用好費(fèi)用，把有限的經(jīng)費(fèi)用在刀刃上。三是由網(wǎng)點(diǎn)控制者向網(wǎng)點(diǎn)協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)變。給予員工更多的自主權(quán)，弱化領(lǐng)導(dǎo)角色，多擔(dān)協(xié)調(diào)之責(zé)，協(xié)調(diào)解決員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中遇到的問(wèn)題，這樣更能調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)活力。

（四）多方位、多渠道拓展網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)。

1.挖掘客戶(hù)體驗(yàn)，構(gòu)建大數(shù)據(jù)信息中心。面對(duì)金融科技企業(yè)競(jìng)相推出金融產(chǎn)品搶占細(xì)分市場(chǎng)份額，客戶(hù)體驗(yàn)的偏好選擇倒逼商業(yè)銀行進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，用好大數(shù)據(jù)則是推動(dòng)這個(gè)轉(zhuǎn)型的核心。一是構(gòu)建廣覆蓋的大數(shù)據(jù)集中平臺(tái)。打破部門(mén)、條線(xiàn)的限制，打通金融與科技的壁壘，構(gòu)建一個(gè)集成數(shù)據(jù)平臺(tái)。二是探索全方位的大數(shù)據(jù)分析模型。深入分析客戶(hù)的行為偏好，通過(guò)偏好鏈接向客戶(hù)推薦有選擇性、針對(duì)性的金融產(chǎn)品。三是推出有需求的大數(shù)據(jù)導(dǎo)向產(chǎn)品。商業(yè)銀行擁有龐大的各類(lèi)優(yōu)質(zhì)客群，通過(guò)大數(shù)據(jù)的梳理，整理出來(lái)的各類(lèi)客群的金融偏好也會(huì)具有較好的代表性。在設(shè)計(jì)、推薦產(chǎn)品的過(guò)程中，也要嚴(yán)格按照大數(shù)據(jù)結(jié)果顯示的偏好整合資源、優(yōu)化流程、集結(jié)功能、融合產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更加符合客戶(hù)的預(yù)期，成為客戶(hù)心目中的優(yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品和金融服務(wù)。

2.客戶(hù)拓展從廳堂獲客為主向線(xiàn)上線(xiàn)下批量化、精準(zhǔn)化、場(chǎng)景化獲客轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)獲客模式新轉(zhuǎn)型，摸清互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的客戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣，積極從微銀行、掌上銀行、生活服務(wù)場(chǎng)景和“粉絲經(jīng)濟(jì)”中，獲取新的客戶(hù)源，通過(guò)智能掌銀界面、自動(dòng)信息推送等方式，構(gòu)建線(xiàn)上低成本批量化獲客模式。研究各類(lèi)日常生活場(chǎng)景應(yīng)用，把農(nóng)行金融服務(wù)廣泛嵌入到客戶(hù)的各種社交和生活場(chǎng)景中，實(shí)現(xiàn)泛場(chǎng)景獲客。持續(xù)加大手機(jī)銀行應(yīng)用場(chǎng)景建設(shè)和推廣，借助農(nóng)行移動(dòng)支付平臺(tái)的“掃碼付”和“云閃付”特色應(yīng)用，批量拓展食堂消費(fèi)、智慧農(nóng)貿(mào)、公共交通等日常生活消費(fèi)場(chǎng)景。

3.營(yíng)銷(xiāo)方式從條線(xiàn)單兵作戰(zhàn)為主向客群專(zhuān)營(yíng)、集團(tuán)聯(lián)動(dòng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。一是強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)維護(hù)，突出客群專(zhuān)營(yíng)，加強(qiáng)以“資產(chǎn)配置服務(wù)”為重點(diǎn)的財(cái)富管理式綜合營(yíng)銷(xiāo)。二是強(qiáng)化集團(tuán)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。加強(qiáng)零售板塊聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，整合營(yíng)銷(xiāo)資源，統(tǒng)籌零售產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣，實(shí)施“一體化營(yíng)銷(xiāo)”，避免不同場(chǎng)景下零售產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)各自為戰(zhàn)。加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，將公私聯(lián)動(dòng)方案納入各級(jí)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)重大營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目必要條件，針對(duì)企業(yè)客戶(hù)、法人高管及優(yōu)質(zhì)企業(yè)員工推介零售產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶(hù)綜合貢獻(xiàn)度。加強(qiáng)行司聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，優(yōu)先將優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品納入客戶(hù)綜合資產(chǎn)配置方案，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)信息互聯(lián)互通、交叉銷(xiāo)售。三是強(qiáng)化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。深入對(duì)客戶(hù)交易流水分析，重點(diǎn)發(fā)掘資金同名大額流出客戶(hù)群體，綜合運(yùn)用優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品開(kāi)展“截流”營(yíng)銷(xiāo)。加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)交易分析，從中挖掘營(yíng)銷(xiāo)商機(jī)，如支付寶小額高頻交易客戶(hù)中營(yíng)銷(xiāo)云閃付、貸記卡，小額網(wǎng)貸客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)捷貸等。

4.推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人貸款營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力。大力推廣網(wǎng)捷貸、個(gè)人自助質(zhì)押貸款、房抵貸和隨薪貸，實(shí)現(xiàn)個(gè)人消費(fèi)貸款持續(xù)增長(zhǎng)。組織營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)半徑,開(kāi)展進(jìn)市場(chǎng)、進(jìn)機(jī)關(guān)、進(jìn)企業(yè)等現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng),實(shí)施個(gè)貸“外拓”批量營(yíng)銷(xiāo);依托營(yíng)業(yè)廳堂,結(jié)合運(yùn)用網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)支持系統(tǒng),對(duì)存量目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行挖掘和維護(hù),實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的識(shí)別、商機(jī)判斷和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo),邀請(qǐng)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)舉辦個(gè)貸產(chǎn)品推介、專(zhuān)題沙龍或講座等活動(dòng),提升客戶(hù)流量,增加“廳堂”營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)。對(duì)有辦貸意向的客戶(hù),做好跟蹤營(yíng)銷(xiāo)工作;對(duì)層級(jí)高、需求復(fù)雜、需要聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)客戶(hù)群,網(wǎng)點(diǎn)要主動(dòng)加強(qiáng)與上級(jí)行聯(lián)動(dòng),上級(jí)行提供必要的支持和幫助,配套人員和費(fèi)用等相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)資源。利用微信公眾號(hào)、微博、視頻等社交網(wǎng)絡(luò)渠道,對(duì)個(gè)貸產(chǎn)品開(kāi)展“微信推文、朋友圈分享、網(wǎng)絡(luò)投票”等多種宣傳活動(dòng),擴(kuò)散營(yíng)銷(xiāo)吸引客戶(hù)。最終實(shí)現(xiàn)線(xiàn)下客戶(hù)向線(xiàn)上遷移及線(xiàn)上客戶(hù)在網(wǎng)點(diǎn)落地,為客戶(hù)提供完整的個(gè)貸處理渠道和無(wú)縫交互體驗(yàn)。

5.加大網(wǎng)金業(yè)務(wù)中收。一是做大信用卡業(yè)務(wù)綜合價(jià)值回報(bào)。大力發(fā)展信用卡資產(chǎn)業(yè)務(wù)，加快豐富以賬單分期、消費(fèi)分期、現(xiàn)金分期、專(zhuān)項(xiàng)分期為基礎(chǔ)的信用卡分期產(chǎn)品體系，建立促進(jìn)卡分期業(yè)務(wù)與消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)互相補(bǔ)充、競(jìng)合發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。二是全力拓展線(xiàn)下聚合掃碼支付業(yè)務(wù)。以消費(fèi)升級(jí)為主線(xiàn)，圍繞餐飲娛樂(lè)、休閑旅游、健身美容等行業(yè)拓展市場(chǎng)，快速形成本地化的民生消費(fèi)場(chǎng)景，通過(guò)與商戶(hù)進(jìn)行資源互換，開(kāi)展聯(lián)合促銷(xiāo)活動(dòng)，與三方支付爭(zhēng)奪線(xiàn)下支付渠道話(huà)語(yǔ)權(quán)。大力拓展農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、惠農(nóng)通服務(wù)點(diǎn)等小額、高頻交易商戶(hù)，推廣收單產(chǎn)品和無(wú)卡支付產(chǎn)品，做大支付手續(xù)費(fèi)收入。