何文輝

“寶萬之爭”看戰(zhàn)略成長

2016年的一場“寶萬之爭”，至今余波未息，萬科被置于曝光燈下，人們除了關(guān)注這場劍拔弩張的資本角力外，也再次聚焦萬科——它的成功模式，它在房地產(chǎn)行業(yè)中穩(wěn)健的盈利能力等。甚至連王石本人的私事，王石和萬科現(xiàn)任團(tuán)隊(duì)的關(guān)系等，也一并被掀開。即便不是資本之爭，萬科也是值得關(guān)注研究的一個企業(yè)樣板——伴隨中國市場化進(jìn)程，萬科在發(fā)展中所遇到的問題和成功轉(zhuǎn)型路徑，是中國民營企業(yè)發(fā)展的一個縮影。

筆者尤其關(guān)注萬科從機(jī)會成長階段的多元化擴(kuò)張到戰(zhàn)略成長階段的專業(yè)化轉(zhuǎn)型之路，即萬科1984 年以來的發(fā)展歷程。通過對資料和事實(shí)進(jìn)行梳理，筆者總結(jié)出一些心得，供大家參考。

機(jī)會成長階段的多元化擴(kuò)張

王石的第一桶金是靠做飼料中間商，倒賣玉米得來的。1984年5月成立的現(xiàn)代科教儀器展銷中心，即萬科的前身，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)。一個偶然的機(jī)會，萬科借調(diào)到了1000萬元的外匯資金，于是通過大量進(jìn)口日本錄像機(jī)、復(fù)印機(jī)、放大機(jī)、電腦等稀缺產(chǎn)品，積極擴(kuò)大營銷半徑，形成了深圳本部負(fù)責(zé)調(diào)劑外匯、進(jìn)口貨物，廣州分部負(fù)責(zé)倉儲與發(fā)運(yùn)貨物，在北京分部開展國內(nèi)市場銷售的“三點(diǎn)一線”銷售模式。創(chuàng)業(yè)的前兩年，萬科正好趕上了國家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展期，國內(nèi)生產(chǎn)總值平均每年增長14.5%，那時萬科的營業(yè)額一度占到國家計劃外市場的60%，快速實(shí)現(xiàn)了公司的原始積累，為萬科的后期發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

1986年，深圳市政府頒布《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)國營企業(yè)股份化試點(diǎn)暫行規(guī)定》以后，為擺脫僵化體制，籌措發(fā)展資金，萬科決議在兩年內(nèi)完成以公開發(fā)行股票為目標(biāo)的股份化改造。與此同時，萬科開始代理日本各種多媒體設(shè)備的知名品牌，比如索尼。合作期間，王石對日本綜合商社模式留下了深刻印象，這為萬科后期迅速的多元化擴(kuò)張埋下了伏筆。

1987年，萬科興辦了第一個工業(yè)投資項(xiàng)目精時企業(yè)有限公司，并于1988年完成股份制改革，正式更名為萬科企業(yè)股份有限公司，首次公開向社會募資。同年，萬科正式進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，開發(fā)了第一個項(xiàng)目——天景花園，成為國內(nèi)較早進(jìn)行住宅商品房開發(fā)的企業(yè)之一。

這一年正是中國房地產(chǎn)行業(yè)的萌芽期，也正是這一年，在資本的助力下，萬科開啟了長達(dá)五年的擴(kuò)張，開始實(shí)施多元化和跨地域的經(jīng)營戰(zhàn)略，萬科將資金主要投向工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易和房地產(chǎn)開發(fā)。到1990年，公司初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)體系。再到1991年，為了業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需求，公司進(jìn)行增資擴(kuò)股，確定了集信息、交易、融資、制造于一體的綜合商社的發(fā)展模式。

1992年，全國的房地產(chǎn)迅速出現(xiàn)了過度膨脹的現(xiàn)象，國家及時開始宏觀調(diào)控，銀根收緊，而此時的萬科正好完成了B輪的海外融資，幸運(yùn)地躲過了政策影響。同時，萬科通過“0.4股權(quán)投資法”的擴(kuò)張模式，以小博大，迅速擴(kuò)大了經(jīng)營規(guī)模。除了在房地產(chǎn)行業(yè)，萬科在貿(mào)易、文化傳播等領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，形成了“遍地開花”的局面，擁有了55家附屬公司和聯(lián)營公司，遍布全國 12個大城市。

1993年4月，國家再次開始宏觀調(diào)控，防止經(jīng)濟(jì)過熱，銀行提高利率，萬科首次感受到了資金短缺的強(qiáng)大壓力。在當(dāng)年的上海務(wù)虛會上，萬科對多元化開始“踩剎車”，放棄綜合商社的發(fā)展模式，開始探索未來的發(fā)展趨勢。公司對未來研判得出的結(jié)論是：當(dāng)時中國的城鎮(zhèn)化進(jìn)程剛剛起步，未來會需要大量的城鎮(zhèn)居民住宅建造，從而確定了城市居民住宅開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并提出加速資本積累，形成專業(yè)化和規(guī)模化經(jīng)營的發(fā)展方針。

梳理萬科早期的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)，在1984年到1993年的機(jī)會成長期，萬科其實(shí)并沒有多少戰(zhàn)略意識，順應(yīng)政策導(dǎo)向和市場需求，有錢就賺，走到哪算哪，這也是民營企業(yè)在機(jī)會成長階段的普遍特點(diǎn)。

早期的萬科，從做貿(mào)易到工業(yè)生產(chǎn)，大多是順應(yīng)國家從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中爆發(fā)的新興行業(yè)的機(jī)會，從而形成非相關(guān)多元化的格局，是想盡各種辦法，讓自己活下去的“原始沖動”下的行為選擇。即便是后期多元化的迅速擴(kuò)張，企業(yè)籌資能力增強(qiáng)了，但企業(yè)家還帶有早期創(chuàng)業(yè)時期的沖動和激情，不斷嘗試著各種業(yè)務(wù)模式，試圖捕捉各種機(jī)會將規(guī)模做大，將攤子鋪開。短短數(shù)年間，萬科就從貿(mào)易拓展到了影視廣告、工業(yè)制造、房地產(chǎn)、證券投資等領(lǐng)域，但忽視了自身經(jīng)營能力的建設(shè)，沒有形成一個合理的經(jīng)營架構(gòu)以保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在組織管理上，也是以直線職能制為主，決策權(quán)力過分集中在高層，也沒有形成多少成文的規(guī)章制度。在選擇開發(fā)城市時經(jīng)常出現(xiàn)沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研，就拍腦袋投資立項(xiàng)的現(xiàn)象。一旦遭遇宏觀調(diào)控，銀根收緊，分散在全國各地的一些項(xiàng)目就有爛尾的風(fēng)險。

戰(zhàn)略成長階段的專業(yè)化轉(zhuǎn)型

1993年，是萬科從機(jī)會成長期進(jìn)入戰(zhàn)略成長狀態(tài)的關(guān)鍵年份。在確定了城市居民住宅開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)后，萬科采取了一系列的重大舉措，確保從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地推進(jìn)。

●副業(yè)給主業(yè)讓路

通過做減法，逐漸退出其他和房地產(chǎn)無關(guān)的行業(yè)，全面推進(jìn)從多元化到專業(yè)化的轉(zhuǎn)型，對非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，盤活存量，不斷地收縮戰(zhàn)線，直到2001年將持有的萬佳百貨72%的股份轉(zhuǎn)讓給華潤，萬科才全面完成了從多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略調(diào)整，成為單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。

●積累產(chǎn)品能力

從多品種經(jīng)營向城市居民住宅集中，如把寫字樓改造成住宅，同時針對不同的客戶群體，逐漸形成了一些產(chǎn)品品牌系列，比如“萬科城市花園系列”。每種產(chǎn)品系列都有不同的區(qū)域版本和級別版本，從而實(shí)現(xiàn)了在住宅品味上的多層次化——奢華與實(shí)用并舉，別墅與經(jīng)濟(jì)型并重，滿足了各個社會階層的住房需求。

●為轉(zhuǎn)型聚集資源

在資源的投放上，萬科逐漸從12個城市聚焦到北京、上海、深圳和天津，避免了投資的過度分散。到了1995年，萬科已形成了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，集團(tuán)下屬全資企業(yè)達(dá)到29家，合資合作企業(yè)達(dá)25家，并分布于全國各地。此時，管理幅度不斷增加，人才隊(duì)伍建設(shè)逐漸跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，如何適應(yīng)集團(tuán)公司跨地域的發(fā)展格局，形成一個高效協(xié)同的管理體系和專業(yè)化的人才隊(duì)伍，已經(jīng)成為萬科經(jīng)營方面迫切需要解決的問題。

●組織管理能力建設(shè)

從機(jī)會成長到戰(zhàn)略成長，對組織化程度和管理能力的要求提上了臺面，此時萬科進(jìn)行了一系列能力建設(shè)，如：在集團(tuán)管控方面，萬科改掉了之前的垂直管控模式，不再管理各個項(xiàng)目的日常實(shí)務(wù)，而是采用財務(wù)管控模式。集團(tuán)總部只設(shè)立相對簡單的管理組織結(jié)構(gòu)，充分放權(quán)給項(xiàng)目公司，總部只對前期設(shè)計、資金管理、總體成本和項(xiàng)目利潤有嚴(yán)格要求。

在制度建設(shè)方面，優(yōu)先強(qiáng)調(diào)流程的規(guī)范性和工作標(biāo)準(zhǔn)化。在萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，每個制度都有流程圖、工作指引和工作表格，充分告知了員工遇到什么問題時應(yīng)該如何操作，讓員工集中精力放在工作上，而無須將過多的精力花費(fèi)在請示、匯報中。

此外，在每項(xiàng)新制度出來前，都優(yōu)先強(qiáng)調(diào)流程的規(guī)范性，強(qiáng)調(diào)流程要充分考慮總部與區(qū)域公司、公司各部門之間的對接。打破上下級之間、各部門之間的職能束縛，要求公司內(nèi)部各個職能部門、各層級和各專業(yè)線都要優(yōu)先服務(wù)于流程，流程規(guī)定哪些事需要由哪個部門或公司負(fù)責(zé)的，就由其全程跟進(jìn)，負(fù)責(zé)到底，這樣的設(shè)計避免了萬科內(nèi)部職能型和矩陣型的工作糾紛。

●人才職業(yè)化

在組織專業(yè)化和人才職業(yè)化的建設(shè)方面，萬科建立了以職業(yè)經(jīng)理人制度為主體、以培養(yǎng)高素質(zhì)人才為目標(biāo)的人力資源管理體系，不斷探索和嘗試著職業(yè)經(jīng)理人的管理體系建設(shè)。

1994年萬科首推職業(yè)經(jīng)理人的理念，要求職業(yè)經(jīng)理人要“以管理為生，精于管理”，要求從初級管理層到高級決策層都要轉(zhuǎn)化成職業(yè)經(jīng)理人，承擔(dān)萬科的主要經(jīng)營管理任務(wù)。訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍推動和提升萬科的專業(yè)化競爭能力。

1997年，萬科確認(rèn)了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的思想，逐步完善了薪酬體系、授權(quán)體系和評價體系，建立了投資、決策的專業(yè)委員會模式。

1998年，萬科通過“職業(yè)經(jīng)理年”“職業(yè)精神年”和“團(tuán)隊(duì)精神年”等主題活動的不斷宣導(dǎo)，為成熟而穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍提供了廣闊的發(fā)展空間。

1999年，王石的經(jīng)營班子正式形成，以33歲的郁亮為代表的“夢幻組合”開始負(fù)責(zé)萬科的日常經(jīng)營管理，王石辭去了萬科總經(jīng)理，專司董事長一職。

“夢幻組合”的誕生，標(biāo)志著萬科從創(chuàng)始者的個人能力依賴到組織能力專業(yè)化、人才職業(yè)化的轉(zhuǎn)變。同時，伴隨著職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的完善，萬科的人力資源管理體系也在不斷地升級，從早期的行政管理、人事管理、人力資源管理升級到了戰(zhàn)略性人力資源管理，把優(yōu)質(zhì)充足的專業(yè)化人才供應(yīng)作為萬科專業(yè)化戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵要素。

轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略成長階段的萬科，緊緊圍繞著房地產(chǎn)的主航道資源聚焦、產(chǎn)品聚焦、區(qū)域聚焦，短短的8年時間業(yè)績提升了四倍多，一度成為滬深兩地最大的地產(chǎn)公司，長期位居國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的前列，專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了預(yù)期的效果。在內(nèi)部管理層面，通過集團(tuán)管控模式的調(diào)整，管理體系建設(shè)，組織專業(yè)化和人才職業(yè)化的探索，實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)家的個人能力到組織化能力的轉(zhuǎn)變，為萬科后期的精細(xì)化管理夯實(shí)了基礎(chǔ)。