胡二伙

這個(gè)100毫升的紅色瓶子只賣2.2元，一賣便是82年。

賽跑式競(jìng)爭(zhēng)的邏輯是，打敗一個(gè)對(duì)手會(huì)有一個(gè)新的對(duì)手出現(xiàn)，最后打敗對(duì)手就成了目的，打敗別人的人最終也會(huì)被別人打敗。

養(yǎng)樂多的創(chuàng)始人代田稔明白這個(gè)市場(chǎng)規(guī)律，他開創(chuàng)益生菌市場(chǎng)，卻不與對(duì)手短刃相見。別人在開發(fā)新品，追求速度，無(wú)限度地?cái)U(kuò)充渠道時(shí)，他仍然堅(jiān)持他的生產(chǎn)方式：一個(gè)瓶子，一支隊(duì)伍，一個(gè)有限的市場(chǎng)。

然而，養(yǎng)樂多在日本沒有被打敗，在韓國(guó)沒有被打敗，甚至到了中國(guó)，每天也能有超過(guò)500多萬(wàn)瓶的銷售量，只身闖遍天下33個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

這種很“笨”的方式，具有樸實(shí)的商業(yè)精神，不但讓養(yǎng)樂多生存了82年，也讓這個(gè)100毫升的紅色瓶子，成為全球最牛的產(chǎn)品之一。

解決最后一公里問(wèn)題

如何解決最后一公里，一直讓很多快消品頭疼。而養(yǎng)樂多，很好的避免了這種問(wèn)題。

1963年，養(yǎng)樂多在日本首創(chuàng)了“家庭配送”服務(wù)模式，這些配送員，是一群和藹可親的家庭主婦，她們被尊稱為“養(yǎng)樂多媽媽”。

“養(yǎng)樂多媽媽”是養(yǎng)樂多至關(guān)重要的銷售主力軍，除去商場(chǎng)、超市和零售店等傳統(tǒng)渠道，在全世界每天銷售的2800萬(wàn)瓶養(yǎng)樂多當(dāng)中，“養(yǎng)樂多媽媽”的銷售業(yè)績(jī)接近三分之二。

為了增加“養(yǎng)樂多媽媽”的收入，養(yǎng)樂多規(guī)定一個(gè)區(qū)域只交付一位“養(yǎng)樂多媽媽”管理，每個(gè)月除了保底的薪資外，養(yǎng)樂多還將50%左右的利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)給“養(yǎng)樂多媽媽”。

這種以人為連接點(diǎn)的配送方式，有許多好處。首先，無(wú)論掌握多少客戶，“養(yǎng)樂多媽媽”們都記得清楚，“茨榢太太每次固定的配送產(chǎn)品是一板養(yǎng)樂多；蘆田家的老太太喜歡養(yǎng)貓養(yǎng)植物；菅野家一共有6口人需要4板產(chǎn)品……”雖然配送中心為“養(yǎng)樂多媽媽”都配備了統(tǒng)一的電子設(shè)備，用于記錄每個(gè)客戶的信息，但她們幾乎不需要打開電子設(shè)備就已了然于心。

其次，來(lái)自社會(huì)基層的“養(yǎng)樂多媽媽”，更熟悉與消費(fèi)者的交流方式，面對(duì)面的給消費(fèi)者輸入腸胃膳食觀念，她們所向披靡：一個(gè)正常人每日只能完成70瓶任務(wù)，但和藹可親的“養(yǎng)樂多媽媽”卻能發(fā)掘150多家訂戶。

蒙牛、伊利和光明都是養(yǎng)樂多在中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些對(duì)手在渠道上有一個(gè)統(tǒng)一的特點(diǎn)：強(qiáng)烈依賴傳統(tǒng)的商超渠道，商超渠道又依賴于代理商。在中國(guó)的快消品市場(chǎng)，代理商有時(shí)可以理解為一臺(tái)賺錢的機(jī)器，他們因?yàn)檎莆罩姸嗟钠放?，奉行“鋪市永無(wú)止境”的策略，單一品牌很難與消費(fèi)者產(chǎn)生直接的互動(dòng)。

而養(yǎng)樂多很好的避免了這種掣肘?！梆B(yǎng)樂多媽媽”承擔(dān)了城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表兩種角色，她們是產(chǎn)品從工廠到消費(fèi)者的橋梁。在由“養(yǎng)樂多媽媽”構(gòu)成的渠道線上，沒有中間商，沒有復(fù)雜的促銷、鋪貨和品項(xiàng)任務(wù)。

這種銷售模式讓養(yǎng)樂多嘗到了甜頭，養(yǎng)樂多在全球招募了8萬(wàn)多名“養(yǎng)樂多媽媽”，在中國(guó)28個(gè)城市的33個(gè)配送中心，同樣有著1500多名“養(yǎng)樂多媽媽”。如果你看電視，在養(yǎng)樂多廣告結(jié)束那一刻，鏡頭中總是會(huì)出現(xiàn)經(jīng)典的“養(yǎng)樂多媽媽”的形象。

單品打天下：一瓶只賣2.2元

面對(duì)多口味、系列化、全面開花的中國(guó)式市場(chǎng)邏輯，養(yǎng)樂多在乳類市場(chǎng)顯得特別另類。

養(yǎng)樂多中國(guó)從廣東起步，只推出100毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料，與創(chuàng)造了1.5億奇跡的太子奶和10多種規(guī)格的常溫乳酸菌角逐市場(chǎng)。

2011年，憑借單品戰(zhàn)略，養(yǎng)樂多在為數(shù)不多的28個(gè)城市，覆蓋率不足對(duì)手的百分之一的情況下，銷售額一舉突破20億元，坐穩(wěn)低溫乳酸菌市場(chǎng)的龍頭。

為了制約野蠻生長(zhǎng)的養(yǎng)樂多，蒙牛和伊利不約而同地瞄準(zhǔn)養(yǎng)樂多的命門：產(chǎn)品單一，規(guī)格單一，訴求單一。

同樣在2011年，蒙牛推出低溫乳酸菌飲料優(yōu)益C，伊利緊隨其后，推出每益添。中國(guó)乳業(yè)品牌奉行快時(shí)尚式的營(yíng)銷法則，以產(chǎn)品的快速更新來(lái)制造市場(chǎng)的新鮮感，塑造自己在市場(chǎng)的引導(dǎo)者形象。

為了形成競(jìng)爭(zhēng)差異，針對(duì)養(yǎng)樂多單一的代田干酪乳桿菌，蒙牛和伊利增加保加利亞菌、嗜酸乳桿菌和雙歧桿菌等菌種，對(duì)養(yǎng)樂多實(shí)施群菌包圍戰(zhàn)術(shù)。同時(shí)，針對(duì)養(yǎng)樂多70多年不變的“每瓶含有100億活菌”的概念，故意將包裝打上更高的“300億活菌”標(biāo)志。

多年來(lái)，養(yǎng)樂多都沒有調(diào)整過(guò)價(jià)格，5瓶裝的賣11元，相當(dāng)于一瓶2.2元。蒙牛和伊利瞄準(zhǔn)這一點(diǎn)，緊緊咬住養(yǎng)樂多的2.2元，把價(jià)格定在2元或者更低，大打價(jià)格戰(zhàn)。

蒙牛和伊利的參戰(zhàn)，攪活了乳酸菌飲料這塊被忽略的市場(chǎng)。從2014年開始，娃哈哈、美樂多和好彩頭等企業(yè)，紛紛拿出100毫升常溫乳酸菌產(chǎn)品，參與到這場(chǎng)爭(zhēng)奪乳酸菌飲料市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)中來(lái)。

養(yǎng)樂多絲毫沒有動(dòng)搖，不但不增加新產(chǎn)品，2.2元的零售價(jià)也是鐵板釘釘，對(duì)于對(duì)手們包圍式的多菌種策略，養(yǎng)樂多策略也是他強(qiáng)任他強(qiáng)。

在日本，養(yǎng)樂多沒有雪印強(qiáng)大的技術(shù)資源；在韓國(guó)，沒有南陽(yáng)乳業(yè)強(qiáng)大的產(chǎn)品組合力；在中國(guó)，也不如蒙牛和伊利強(qiáng)大的草原文化。

但是養(yǎng)樂多還是成功了，它執(zhí)拗一個(gè)道理：在浮躁的工業(yè)和信息化時(shí)代，專心琢磨一件事，打磨一個(gè)產(chǎn)品，做一個(gè)行業(yè)里的領(lǐng)袖。

后發(fā)制人：82年的生存奧義

如果你問(wèn)一位乳酸菌的渠道經(jīng)銷商，如何看待養(yǎng)樂多？答案會(huì)是：養(yǎng)樂多是一個(gè)長(zhǎng)線產(chǎn)品，中國(guó)的乳酸菌飲料更像是短線產(chǎn)品。

在這個(gè)講速度的時(shí)代，跑快點(diǎn)就意味著能贏得注意，贏得覆蓋率，贏得銷售額。

蒙牛只用了10年就把產(chǎn)品鋪到全國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)村，伊利只用了5年就占據(jù)中國(guó)所有的超市終端。與對(duì)手們相比，養(yǎng)樂多的速度是最慢的一個(gè)，到今天也只是掌握了28個(gè)市場(chǎng)，不足別人百分之一，城市之外，籍籍無(wú)名。

但是，它在日本沒有被打敗，在韓國(guó)沒有被打敗，在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)和香港也穩(wěn)站了50多年。養(yǎng)樂多的戰(zhàn)略并不是要干掉對(duì)手。在別人都忙著推新產(chǎn)品、擴(kuò)充渠道的時(shí)候，它堅(jiān)持一個(gè)瓶子，一支特別的隊(duì)伍，精耕一個(gè)有限的市場(chǎng)。

對(duì)于養(yǎng)樂多而言，在中國(guó)市場(chǎng)打好銷售基礎(chǔ)仍是最重要的，“養(yǎng)樂多只有0.5%的市場(chǎng)占有率，但中國(guó)有13億人口?！?/p>

但中國(guó)企業(yè)不這么認(rèn)為，盡管他們是乳酸菌行業(yè)的后來(lái)者，他們天天忙著打敗消費(fèi)者，參與商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)占有率，拼得你死我活。

為了謀取更大的銷售，價(jià)格戰(zhàn)就成為殺向?qū)κ值淖詈笪淦?。伊利每益添?014年起就開始了“買一送一”、“買二送一”、“第二件五折”的銷售競(jìng)爭(zhēng)，蒙牛優(yōu)益C隨即也跟進(jìn)“買一贈(zèng)一”的促銷大戰(zhàn)。無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)壓力逼迫大批乳業(yè)品牌走上片面依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略的道路，中國(guó)乳酸菌市場(chǎng)毫無(wú)懸念地陷入了品牌固有的宿命。

價(jià)格戰(zhàn)的背后是蔓延到上游資源的價(jià)格壓榨，2008年發(fā)生奶業(yè)危機(jī)事件，2010年再次發(fā)生三聚氰胺事件，都是由這種沒有底線的混戰(zhàn)造成。在中國(guó)乳酸菌飲料傷害自己的同時(shí)，養(yǎng)樂多卻逆流而上，利潤(rùn)增長(zhǎng)率一度超過(guò)30%，坐穩(wěn)乳酸菌飲料第一的交椅。

許多研究者認(rèn)為，如果養(yǎng)樂多想要超越中國(guó)任何一家乳企的規(guī)模，絕不是一件難事。只要養(yǎng)樂多愿意，他可以一夜間鋪開渠道，豐富產(chǎn)品，具備銷售額超過(guò)500億元的能力。

1935年，代田醫(yī)生在福岡市設(shè)立“代田保護(hù)菌研究所”，開始賣養(yǎng)樂多，距今養(yǎng)樂多產(chǎn)品已經(jīng)生存了82年，雖然中間一度因?yàn)槎?zhàn)致使原材料上漲而中斷，但這家企業(yè)卻一直沒有倒閉。

養(yǎng)樂多的長(zhǎng)壽，就像多數(shù)日本百年企業(yè)一樣，信奉后發(fā)優(yōu)勢(shì)和厚積薄發(fā)，這更是一種舍與得的智慧，蘊(yùn)涵著知進(jìn)知退、適可而止的辯證法，這對(duì)于大多數(shù)“撈一把就死”的中國(guó)企業(yè)而言是不具備的。產(chǎn)品走得慢，并不一定走不遠(yuǎn)。

（程明薦自界面）endprint