劉丹　唐相恒

【摘要】論文通過對某核電廠大修工作許可證的流程及存在的問題進行分析，提出了通過流程優(yōu)化、資源整合等方式，在確保核電站工作安全的前提下，降低工作許可證出票數(shù)量、減輕人員的工作負荷、降低人因失誤概率，實現(xiàn)工作許可證流程的精益管理和成本有效控制。

【關鍵詞】核電廠;工作許可證;精益管理;成本控制

【中圖分類號】TK39

【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2018）11-0029-02

1問題描述

電力企業(yè)屬于資產(chǎn)密集型和設備價值較昂貴的企業(yè)，特別是核電站更是屬于投資資金大、建設周期長、運營管理嚴格的企業(yè)，通過多年實踐證明，推進電力企業(yè)精益管理對于企業(yè)的成本控制、質(zhì)量控制非常有必要，通過精益管理實施對提升電力企業(yè)管理有重要促進作用。隨著核電市場化改革的推進，核電站的成本控制壓力也面臨日益嚴重的挑戰(zhàn)，核電站工作許可證管理作為電站的一個重要項目，近年來維修工單數(shù)量的不斷增加，導致大修出票量隨之不斷增加，給大修成本和大修工作量帶來較大的影響。本文將對某核電廠大修工作許可證的流程及存在的問題進行分析，提出應對的措施和改進建議。

2原因分析

核電站由于其“核”特性，電站任一項維修活動都有嚴格、規(guī)范的流程進行處理，從而有效避免人因失誤導致的核事故和核事件的發(fā)生。核電廠日常生產(chǎn)活動作業(yè)類型分為兩類：一類是設備故障類NG通知單（N-EQPR）及對應CM工單;另一類是預防性維修大綱產(chǎn)生的NG通知單及對應的PM工單（NMO類工單）。在核電站，兩種作業(yè)類型均通過電站SAP平臺實現(xiàn)作業(yè)流程的管理、運作和反饋，如圖1所示。

大修期間產(chǎn)生的工單來源與日常生產(chǎn)活動相同，分析某核電廠近五年的大修工作票數(shù)量，發(fā)現(xiàn)工作票總數(shù)呈現(xiàn)持續(xù)緩慢上漲趨勢，以2016年為例進一步分析新增工作票來自預防性工單增加20%、日常轉(zhuǎn)大修增加50%、糾正性工單增加20%。工單的增加是導致工作票數(shù)量大幅增長的主要因素，而來自某電站專業(yè)細分和電站管理要求日益提高是導致工作票數(shù)量不斷增長的促進因素。

為保證核電站安全控制的要求，《工作清場管理及維修過程》工作流程各環(huán)節(jié)均必不可少;但是否意味著每一次的工作過程都只能針對某一項缺陷呢？經(jīng)過對該流程各環(huán)節(jié)的仔細甄別和對歷史數(shù)據(jù)的詳細分析，并經(jīng)過科學的論證，我們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有流程不被破壞的前提下，對其中的部分環(huán)節(jié)進行優(yōu)化管理，能有效控制工作票數(shù)量、提高出票效率，從而使得有限的電站資源用于更重要的生產(chǎn)活動中。

3應對與解決措施

根據(jù)對某電廠的大修工作過程進行剖析，可以看出大修的工作量主要來自以下幾個方面：一是大修預防性維修工作;二是日常轉(zhuǎn)大修的糾正性維修工作;三是大修期間新產(chǎn)生的設備缺陷。上述來自不同途徑的通知單/工單每一項工作均需執(zhí)行圖1所述流程，這給專業(yè)準備、運行出票、維修處理各流程帶來巨大的工作量，特別是大修實施階段，大量工作在某幾個階段集中進行，形成明顯的工作負荷高峰期，過重的工作量是引發(fā)人因失誤的重要因素。我們知道，大修期間，一個系統(tǒng)排空后實施主隔離，系統(tǒng)的動力源基本被隔離，引入的各類工業(yè)安全風險大幅降低，若按照一般流程進行工作過程控制，將導致大量重復、無效的工作。基于上述考慮，我們的工作過程優(yōu)化從兩個方面開展（見圖2）：

①通知單/工單的識別及優(yōu)化;

②工單/維修許可證的工作過程優(yōu)化。

首先是預防性項目優(yōu)化。以某次大修為例，電站梳理出221項大修預防性工單進行調(diào)整，通過分析設備的功能、性能、故障模式及歷史運行情況，對大修預防性工單的必要性、周期和實施窗口進行分析論證，并對變更風險進行了全面評估，最終討論確定不變更項目42項;同時電站成立工作過程優(yōu)化項目小組，對于日常轉(zhuǎn)大修的工單進行甄別，能夠通過日常維修的工作盡可能不轉(zhuǎn)至大修窗口執(zhí)行。通過源頭控制，大幅減少了大修期間的通知單和工單。

其次是工作過程的優(yōu)化。其核心是“合票”，即針對一些常規(guī)島系統(tǒng)，在隔離邊界明確、保證安全質(zhì)量的前提下，為簡化工作流程、減少出票數(shù)量、提高工作效率、降低生產(chǎn)成本，采用以系統(tǒng)為單位的項目制方式運作。在滿足合票管理規(guī)定的前提下，每個系統(tǒng)出一張大票和必須的工作票外，其余的工作都掛在這張大票下執(zhí)行。具體做法如下：

①成立各系統(tǒng)項目組，制定項目負責人，由大修計劃組織相關專業(yè)、運行進行合票方案討論后，由項目組編制項目控制文件（明確哪些工作單合并、哪些票合票，明確實施窗口等內(nèi)容）。

②參考項目制合票方法，將一個系統(tǒng)能被主隔離覆蓋，除主線工作、掛多個主隔離、PR/PX和電動閥PT調(diào)試工作外的其他工作（包含電閥的PW工作及需要隔離電機加熱器的工作）都合在一張大票下執(zhí)行。

③選取合票中主設備或工期最長作為主票，各子票的先決條件和隔離申請在各子票工序中明確而不再在工作許可證中進行體現(xiàn)，但是需要掛主票工作許可證。

④執(zhí)行期間主票工作負責人只負責取紅票及自己工作內(nèi)容的邊界驗證，并不負責所有子票邊界的驗證。

⑤電動閥的維修工作結(jié)束走電子還票后解除預留工作指令出PT票進行試驗工作。對于要求隔離電機加熱器的工作結(jié)束后解除預留工作指令投運加熱器。

⑥大修期間新增缺陷由運行部門與大修計劃討論決定后通知各專業(yè)協(xié)調(diào)是否可以掛合票。對于掛合票的工作由專業(yè)準備工程師掛接合票工作許可證，走借票流程進行工作。隔離經(jīng)理負責更新紅票（已復印紅票開工的紅票復印件不需要更新），不能掛合票的工作進行單獨遞包出票。

⑦合票各子票工作完成后工作負責人走電子還票流程即可，合票的執(zhí)行情況各自專業(yè)負責自己現(xiàn)場工作推動，大修計劃、運行部門負責工作票清理，滿足后續(xù)工作后及時安排出票，待所有工作完成后通知主票負責人還紙質(zhì)工作許可證。

通過某次大修實踐，實施常規(guī)島系統(tǒng)合票/一票制運作后，試點系統(tǒng)減少出票量349張，同比歷次大修票量下降約85%，取得較好的效果。

由于首次實施該工作過程優(yōu)化方案，還有一些思考不周之處，如關于工作負責人的職責和定位、新增缺陷的處理、電子化出票過程的優(yōu)化管理等等，后續(xù)將結(jié)合工作過程新的管理理念繼續(xù)優(yōu)化流程，實現(xiàn)維修過程的精益、高效管理。