羅永浩

在2017年之前的5年里，錘子手機(jī)累計(jì)銷量不過200萬臺。但2017年，錘子歷經(jīng)磨難之后開始好轉(zhuǎn)，僅5月份發(fā)布的堅(jiān)果Pro銷量就突破了100萬臺。

創(chuàng)業(yè)是一場逆境中不斷突破的旅程，我也在在這樣的節(jié)點(diǎn)停下來小作總結(jié)。

創(chuàng)業(yè)者自省

在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上遇到的很多問題，有可能都是創(chuàng)業(yè)者自己的問題。作為一個具有社交恐懼癥的產(chǎn)品經(jīng)理，我也因此走了不少彎路。

首先，社交恐懼找人難。

作為創(chuàng)業(yè)者，我犯的第一個大錯是在找人方面投入嚴(yán)重不足。

CEO應(yīng)當(dāng)至少要把30%～50%的時間投入在找人上，除非你是技術(shù)驅(qū)動型公司，或者創(chuàng)始人本身就是科學(xué)家出身。

錘子科技起初在這方面投入嚴(yán)重不足，只因我有嚴(yán)重的社交恐懼癥。如果某個飯局上有6個人，其中4個我不認(rèn)識，我很可能就找個借口不去了。

但找到一個能人是尤為重要的。只要你找對了一個主管級的關(guān)鍵人物，他就能夠撐起一片天空。大眾點(diǎn)評網(wǎng)創(chuàng)始人張濤，以前接受采訪時就提過這一點(diǎn)。他認(rèn)為，我們有時會覺得某家企業(yè)在某個方面很厲害，并且覺得它厲害的原因很復(fù)雜。其實(shí)不然，很可能就是老板找對了人。

我曾花了8個多月，找到了錘子現(xiàn)任 CTO 吳德周。那8個月里，我每個月平均見他1次以上。他來了之后，錘子在硬件研發(fā)上就從以前的業(yè)界三流水平，提升到了現(xiàn)在的業(yè)界一流水平。

其次，產(chǎn)品經(jīng)理不聚焦。

如果你湊巧是一個產(chǎn)品經(jīng)理型的創(chuàng)業(yè)者，你可能會犯一個嚴(yán)重的錯誤，就是想做的事情太多，也就是所謂的“產(chǎn)品經(jīng)理的貪婪”。

我就是這樣一種人。比如，我老婆買了一臺加濕器，說北京空氣太干燥了，經(jīng)常天還沒亮，加濕器水箱里的水就干了，咱能不能換一個有大水箱的加濕器？

我立刻買了一個水箱最大的加濕器。買回來以后，我們就發(fā)現(xiàn)水箱太大，她自己搬起來很吃力，每次都得我去幫忙。但我晚上又經(jīng)常不回家，她用起來很痛苦。

除此之外，我還發(fā)現(xiàn)幾乎所有加濕器的水箱，都是要倒扣過來加水的。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理型的人，怎么能接受讓婦女們做這么不方便的事兒呢？我想解決這個問題，花了一星期的時間和我們的工程師研究，琢磨了三種不同的加水方案。

那一個星期，我正經(jīng)工作就全耽誤了。正如在我創(chuàng)業(yè)的頭三年，這種事情經(jīng)常發(fā)生。

越是擅長做產(chǎn)品的人，在他的眼里，這個世界到處都是殘缺的。喬布斯在去世前的一個星期，每天昏迷的時間比清醒的時間多。掙扎著醒過來后，他會和陪在他身邊的家人抱怨，那個輸液的架子設(shè)計(jì)得如何不科學(xué)。

作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，我很喜歡這個故事。如果沒什么意外，我將來也會把病房里的東西全都研究一遍，還要改變它。就算是彌留之際，也要睜眼看看是不是每個設(shè)備都改對了。

可是，創(chuàng)業(yè)講究的是聚焦。產(chǎn)品經(jīng)理的貪婪，曾讓我走了不少彎路，也浪費(fèi)了不少寶貴的時間。特別是在軟件領(lǐng)域，我們經(jīng)常是做了大量的事情之后，才發(fā)現(xiàn)這個需求偏離了業(yè)務(wù)主線。

創(chuàng)業(yè)公司的人手有限，不能什么都做，一定要克制。

最后，過分高估了自身優(yōu)點(diǎn)的作用。

一個人年紀(jì)輕輕就敢于出來創(chuàng)業(yè)，通常是有一些過人的本事。這種人往往就很容易過分高估自身優(yōu)點(diǎn)的作用。

你可以過分高估自身優(yōu)點(diǎn)，但不能過分高估自身優(yōu)點(diǎn)的作用。

錘子最開始做手機(jī)的時候，參考了一些行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：40% 的用戶買手機(jī)的時候，最先看的是手機(jī)的外觀。我們覺得，錘子的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，是全世界最優(yōu)秀的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之一。既然40% 的人最看重外觀，那我們在中國就完全沒有對手了。

錘子團(tuán)隊(duì)拿了全世界幾乎所有的工業(yè)設(shè)計(jì)大獎，證明我們對這個優(yōu)點(diǎn)的估計(jì)完全沒有問題。但為什么錘子手機(jī)的轉(zhuǎn)化效果沒有那么好？

后來發(fā)現(xiàn)，“40%的用戶最注重手機(jī)的外觀漂亮”，這個數(shù)字沒有問題，但漂亮的標(biāo)準(zhǔn)就很難說。多數(shù)人貌似在選擇自己喜歡的東西，其實(shí)只是從眾而已，在審美的問題上尤其如此。

在中國，銷量不錯的手機(jī)一般都抄襲了iPhone的樣子，大家的審美已經(jīng)向 iPhone靠齊了。錘子手機(jī)用了別的外觀設(shè)計(jì)，就會在用戶認(rèn)可方面出問題。

我們過分高估了工業(yè)設(shè)計(jì)在成就事業(yè)的過程中，能夠起到的作用。

另一個例子是，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，手機(jī)硬件水平都差不多，用戶更在意的是軟件體驗(yàn)。我們在創(chuàng)業(yè)初期，也認(rèn)為自己做人機(jī)交互肯定是天下無敵的。

可是實(shí)際操作之后，我們發(fā)現(xiàn)在轉(zhuǎn)化手機(jī)用戶的過程中，這個優(yōu)點(diǎn)能夠起到的作用是非常有限的。雖然用戶用過之后很容易產(chǎn)生黏性，但問題在于，很多用戶從一開始就不愿意嘗試。

硬件上很容易實(shí)現(xiàn)的東西，到了軟件這里就變得困難。特別是做互聯(lián)網(wǎng)傳播，傳播的視頻時長往往不會超過30秒，我們很難用這30秒講清楚軟件交互是如何優(yōu)秀。

即便我們對自身優(yōu)點(diǎn)有充分、正確、理性的把握，仍然有可能過分高估自身優(yōu)點(diǎn)的作用。商業(yè)上的成功是一個系統(tǒng)工程，不是你知道自己確實(shí)存在某個優(yōu)點(diǎn)就可以做到的。更不用說，市場的競爭還一直聳立在你的面前。

蹚入紅海

錘子過去5年半最大的問題是什么？我想，應(yīng)該是我們進(jìn)入了一個紅海。

2012年，錘子拿著900萬元起步，手機(jī)還在所謂的風(fēng)口上。我倒不是趕著風(fēng)口去的，我只是想做手機(jī)。但我當(dāng)時是曲藝界的背景，沒有科技圈的人脈和資源，要想和硬件領(lǐng)域的人合作非常困難。

大家都說900萬元只能做手機(jī)殼，而不是手機(jī)。在這么一種“沒吃過豬肉，甚至也沒見過豬跑”的情況下，我們想要把手機(jī)做出來，至少需要2～3年的時間。

當(dāng)時很多人都勸我別做，其中包括峰瑞資本的李豐。他堅(jiān)決支持我從英語學(xué)習(xí)領(lǐng)域轉(zhuǎn)行做點(diǎn)別的事情，但又說，手機(jī)的供應(yīng)鏈又長又復(fù)雜，操作起來資金門檻、技術(shù)門檻都非常高，不適合我。今天回想起來，這都是金玉良言，但當(dāng)時他這樣講之后，我就不喜歡他了。

這是很多創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 都容易犯的錯誤。因?yàn)槟阌X得那是你的使命、你的理想、你人生的抱負(fù)、你的未來，誰跑出來勸你別做，還說全是為了你好，你心理上很難接受。

后來事實(shí)證明，他們勸我是對的。很少有風(fēng)口能夠持續(xù)長達(dá)5年。等我們做出手機(jī)再進(jìn)到這片市場里的時候，風(fēng)口已經(jīng)過去了。

最初我只想要做這個時代最好的操作系統(tǒng)、最大的平臺。我覺得即使我們做手機(jī)做得晚了，也可以當(dāng)作練兵，去迎接下一個平臺的到來。

但從大策略上講，創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入紅海是非常不明智的。實(shí)際發(fā)生的事情，比我想象中最壞的結(jié)果還要慘烈。這些年我們有很多地方都做得很優(yōu)秀，但因?yàn)樯硖幵谶@片紅海里，所有的努力都被稀釋了。

有個詞叫“事倍功半”，如果創(chuàng)業(yè)公司選擇進(jìn)入紅海，會是“事倍功半再乘以10”。

產(chǎn)品破局

進(jìn)入紅海就會帶來另一個問題，融資難。很長一段時間，我一直很納悶，很多看起來一般的項(xiàng)目都拿到錢了，為什么我們拿錢就這么費(fèi)勁？

特別是在公司發(fā)展不順的時候，我會覺得有點(diǎn)對不起股東。他們左等右等，好像都沒有看到錘子科技要賺錢的跡象。

除了賺錢難，在紅海里打拼還會有一件令人難過的事：即使你每天都在努力工作，但整體上看，你并沒有為這個世界創(chuàng)造價值。別人在混亂中掙扎，你也在掙扎，大家都沒有做出革命性的創(chuàng)新。在這個過程里，你這里贏了一點(diǎn)，那里又輸了一點(diǎn)，本質(zhì)上都是零和游戲。這是最不讓人興奮和激動的地方。

在這種環(huán)境里，錘子作為一個產(chǎn)品驅(qū)動型的公司，唯一的出路和打破僵局的方式，就是做出一個具有革命性、顛覆性的產(chǎn)品。它可能不是一個好的選擇，但一旦有所成就，回報(bào)會是相當(dāng)可觀的。

在紅海里，我們做得比競爭對手好30%、40%、50%是沒有用的，要比對手好 300%、400%、500%才行。