堅持黨管人才原則 創(chuàng)新國有企業(yè)人才培養(yǎng)模式的探索和實踐

蔡晶

【摘 要】晉煤集團天溪煤制油分公司成立于2008年3月，是集團公司第一家完全自主投資的化工分公司，也是山西省乃至全國第一家實現(xiàn)煤間接液化產(chǎn)出合格油品的化工企業(yè)。天溪公司成立之初就承擔著為集團公司高硫無煙煤潔凈化利用探路、示范的使命，成立以來，完成了對具有我國自主知識產(chǎn)權的灰熔聚流化床粉煤加壓氣化技術的工業(yè)化試驗，對MTG甲醇制汽油技術實現(xiàn)自主攻關，實現(xiàn)了航天爐全燒晉城“三高煤”技術工業(yè)規(guī)?；\用，3項重大技術的探索、實驗，為天溪公司積累了豐富的技術經(jīng)驗，更是錘煉了一批政治覺悟高、專業(yè)素質好、執(zhí)行能力強、工作作風扎實的干部人才隊伍， 承擔著為集團公司輸送優(yōu)秀化工人才的職責，踐行著集團公司科研、示范、人才基地的使命。

【關鍵詞】黨管人才；國有企業(yè)；人才培養(yǎng)；探索和實踐

2016年以來，天溪公司主動適應山西省國資國企改革的大形勢和晉煤集團人力資源配置改革的大環(huán)境，就如何破除束縛人才發(fā)展的思想觀念，激發(fā)干部人才隊伍的創(chuàng)造活力，實現(xiàn)人力資源增效的目的，身先士卒，先行先試，明確“四個一”人才培養(yǎng)思路，即堅持一個原則（堅持“黨管干部、黨管人才”的原則），構建一個體系（構建科學、完善、成熟的人才培養(yǎng)管理體系），建立一支隊伍（建立一支政治覺悟高、專業(yè)素質好、執(zhí)行能力強、工作作風扎實的干部人才隊伍），打造一個基地（重點打造成為集團公司輸送優(yōu)秀的、高素質、復合型煤化工人才的基地），創(chuàng)新“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系（搭建成長梯隊、創(chuàng)新培訓模式、實施考評辦法、暢通交流機制），內(nèi)部實現(xiàn)了干部人才隊伍的置換和流動，外部為集團公司兄弟單位輸送了大量的煤化工管理和技術操作骨干，為下一步定崗定編定員、機構精簡及干部縮編等工作奠定了堅實的基礎，進一步激發(fā)了新活力、增強了內(nèi)生力、提升了競爭力。

1、“多級三通道”搭建人才成長梯隊。在天溪公司內(nèi)部，全體員工都面臨三條不同的職業(yè)發(fā)展通道，分別是管理通道、技術通道、操作通道。這三條通道是平行的，所有員工都可以根據(jù)自身特長和意愿，為自己設計切實可行的職業(yè)發(fā)展路徑。每個通道又分為若干個等級，管理通道劃分為副隊、正隊、副科、正科四個等級。每個等級的晉升年限為2-3年，并且只有連續(xù)3年年度綜合考核評價為“優(yōu)秀”才有資格申請晉升。技術通道由于涉及專業(yè)、崗位、領域比較廣泛，采取了“2×3×6”三維晉升模式，“2”指的是行政技術和生產(chǎn)技術2個類別，“3”指的是員級（專員、技術員）、主管、專家3個等級，“6”是將每個等級又細分為見習、初級、中級、副高級、高級、正高級6個等次，每個等次、等級的平均晉升年限也為2年，上一年度個人月度考核平均分數(shù)在90分以上才有資格申請晉升。操作通道劃分為見習工、副操作工、主操作工、班長、技師、高級技師6個等級。每個等級的平均晉升年限為3年。通過多級三通道模式，天溪從內(nèi)部挖掘了大量基層人才，成長為管理技術骨干，他們了解員工的工作狀況和想法，熟悉公司的企業(yè)文化，認同公司的價值觀，這些有基層工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的人才發(fā)展?jié)撃芫薮?，是企業(yè)健康發(fā)展的智力支撐。

2、“模塊化運作”創(chuàng)新培訓模式。要將企業(yè)打造成為晉煤集團化工人才的儲備基地，對于人員系統(tǒng)性地培訓尤為重要，天溪公司針對管理、技術、操作，區(qū)域化、模塊化、針對性地開展培訓?！疤煜笾v堂”聘請行業(yè)內(nèi)專家，以工藝、設備、安全、節(jié)能、質量管理、成本管控、行業(yè)法律法規(guī)為主，輔之以企業(yè)文化、中華傳統(tǒng)等知識講座，全面提升管理干部、技術骨干的專業(yè)技能、管理水平和綜合素質?！巴獬鰧恕卑凑杖鎸?、問題導向、動態(tài)比較、以點帶面、持續(xù)改進、務實有效的原則，按照現(xiàn)狀分析、確立標桿、對標學習、總結分析、改進提高循環(huán)漸進式提升部門、科室、生產(chǎn)車間管理水平?！白邉邮脚嘤枴辈扇」芾砑夹g骨干對操作工在現(xiàn)場進行一對一的實操考評，全面提高操作人員的現(xiàn)場實操水平、安全操作技能及綜合理論水平。“技能工作大師工作室”的設立涵蓋檢修、質檢、工藝領域，重點在于日常的培訓，通過面對面、手把手、傳幫帶，為企業(yè)培養(yǎng)出能夠獨立處理領域范圍內(nèi)疑難問題的操作人員。

3、“三三一模式”實施考評辦法。為了建立良性競爭機制，激發(fā)干部人才隊伍活力，天溪公司采用“三三一”模式對干部進行考核任用及管理監(jiān)督評價。第一個“三”指的是月度計分制由“安全管理+廉潔自律+執(zhí)行力”三項考核項目構成，實行月度日常計分制。第二個“三”指的是年終考核評價由“績效管理+年終測評+學習能力”三項考核項目構成，月度計分制和年終考核評價所占比重比為3：7?！耙弧敝傅氖且粋€末位淘汰制，月度計分制考核結果低于27分的由公司黨委書記、經(jīng)理誡勉談話。月度計分制和年終考核評價按照百分比相加后為年度考核結果，分為ABCD四個檔次，比例為0.5：4.5：4.5：0.5，按照考核結果運用，年度考核結果被認定為D或者連續(xù)兩年被認定為C的報請公司黨委討論研究決定，給予職務調整。連續(xù)兩年年度考核結果為D或同系列排名末位的，要予以降職或撤職處理。

4、“兩轉一退出”暢通交流機制。優(yōu)秀管理干部“轉崗”。一是平行交叉任職和交流輪崗。黨群部門干部與行政部門干部之間、生產(chǎn)科室干部與管理部門干部之間任職年限滿6年鼓勵其進行交流轉崗，提升其管理能力和專業(yè)素質。二是鼓勵掛職鍛煉，在保留其原薪酬待遇的情況下，鼓勵管理部門、科室的科級干部到生產(chǎn)車間掛職鍛煉，一方面可以運用系統(tǒng)性思維、綜合管理能力幫助車間更好地進行管理；另一方面自身可以充分了解和掌握化工專業(yè)知識，成長為復合型化工人才。優(yōu)秀技術骨干“轉型”。通過后備干部的推薦選拔讓專業(yè)技術骨干走進管理干部隊伍。生產(chǎn)車間技術員以上的技術人員都可以作為副隊級的后備進行推薦選拔，生產(chǎn)科室技術員以上、管理部門專員以上的技術人員都可以作為副科級的后備進行選拔推薦。進入到后備干部庫中的技術人員會接受系統(tǒng)、全面地培訓，豐富其管理知識，提高其管理水平。優(yōu)化淘汰“退出”機制。建立健全干部免職、調整、撤職、解聘、辭職制度，疏通干部“出口”，選拔更多具有創(chuàng)新意識、有干事創(chuàng)業(yè)激情的年輕人放在管理崗位，提高工作效能，營造積極進取的氛圍，讓真干者有職位，實干者得實惠。

“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系的實踐和運用，使天溪公司干部人才隊伍得到了精簡和優(yōu)化，完成了人員的置換和流動，達到了人力資源增效、企業(yè)提速發(fā)展的雙贏局面。人才隊伍的建設任重而道遠，在今后，天溪公司將繼續(xù)堅持“四個一”的人才培養(yǎng)思路，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系，持續(xù)探索和創(chuàng)新復合型化工人才的培養(yǎng)機制，將人才基地做優(yōu)、做強、做大，為“六型晉煤”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出應有的貢獻。

【參考文獻】

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