基于平衡計(jì)分卡的績效管理策略探討

魯芳凝

[摘 要] 作為先進(jìn)的管理理念，平衡計(jì)分卡奠定了企業(yè)的科學(xué)績效管理。在信息時(shí)代和知識時(shí)代，企業(yè)要想在競爭中取得先機(jī)，就必須重視基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系的應(yīng)用。在歸納前人歷史經(jīng)驗(yàn)和研究成果的基礎(chǔ)之上，對于平衡計(jì)分卡與績效管理的內(nèi)涵進(jìn)行了分析，思考了企業(yè)績效管理中存在的典型問題，對基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)進(jìn)行了探討。以此為更多企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡；績效考核；體系設(shè)計(jì)

[中圖分類號] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）03-0135-03

對于更優(yōu)的績效管理的追逐已經(jīng)成為百年來企業(yè)孜孜不倦的探索目標(biāo)?？冃Ч芾淼那吧頌榭冃Э己?，績效考核仿佛一塊基石，為績效管理提供了強(qiáng)有力的支撐。

時(shí)至今日，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)績效管理的熱度依舊有增無減，

因此平衡計(jì)分卡相關(guān)理論的進(jìn)展對于企業(yè)績效管理的意義非比尋常，它在提高個(gè)人自身績效和改善整體績效中扮演著關(guān)鍵性的角色。

一、平衡計(jì)分卡與績效管理概述

（一）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容

平衡計(jì)分卡最早是由兩位美國學(xué)者提出的將戰(zhàn)略置于核心位置的指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)，從四個(gè)視角縱觀全局，使企業(yè)在知曉財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，督視自我的發(fā)展能力和無形資產(chǎn)管理的進(jìn)度。這四部分視角分別為財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度。

1.財(cái)務(wù)角度——如何使投資者滿意

投資者一定程度上決定了一個(gè)企業(yè)的生死存亡，他們直接掌握了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，因此投資者是否能獲得可觀的財(cái)務(wù)收益對于企業(yè)發(fā)展而言舉足輕重。企業(yè)要想優(yōu)質(zhì)有序地經(jīng)營下去，精良的財(cái)務(wù)狀態(tài)十分必要，平衡計(jì)分卡則將聚焦點(diǎn)放在了財(cái)務(wù)指標(biāo)上。

2.客戶角度——如何滿足客戶需求

客戶是一個(gè)企業(yè)盈利的關(guān)鍵，企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)也要從顧客的視角加以評估。例如吸引客戶度和維持客戶度等數(shù)據(jù)很大程度上反映了企業(yè)的營運(yùn)平穩(wěn)程度?？蛻舻男枨蠛推谕欢ǔ潭壬虾w了公司的行進(jìn)方向，產(chǎn)品和服務(wù)等客戶關(guān)心的方面做得越精致，公司的前景和藍(lán)圖也就愈加廣闊。

3.內(nèi)部流程角度——如何從自身提升

《禮記·學(xué)記》云：“是故學(xué)然后知不足，教然后知困，知不足然后能自反也，知困然后能自強(qiáng)也?！逼髽I(yè)的運(yùn)行情況是從自身業(yè)務(wù)視角來加以評判，譬如新產(chǎn)品的營銷率、安全事故的發(fā)生率、殘次品返廠率等數(shù)據(jù)指標(biāo)。這些數(shù)據(jù)能幫助企業(yè)改善自身不足，提升實(shí)際工作效率，減少流失無用勞動(dòng)，降低資源浪費(fèi)程度。

4.學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度——如何提升員工競爭力

在當(dāng)今高速發(fā)展的信息時(shí)代，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的意識也意味著競爭力，所有戰(zhàn)術(shù)策略都要以員工的學(xué)習(xí)和成長為基石，個(gè)人能力的提升才能促進(jìn)大環(huán)境的穩(wěn)步上升。平衡計(jì)分卡能有效推動(dòng)長期無形資源性投資，區(qū)別于短期傳統(tǒng)的有形的設(shè)備投資，并促進(jìn)員工的能力技術(shù)的開發(fā)提升和企業(yè)戰(zhàn)略文化的宣傳。

（二）平衡計(jì)分卡理論特點(diǎn)

當(dāng)績效評價(jià)還停留在單調(diào)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的階段，企業(yè)競爭嚴(yán)重程度的加深讓越來越多的企業(yè)家意識到財(cái)務(wù)指標(biāo)的單一程度已經(jīng)不能再繼續(xù)被忽視了，績效管理的全面性要引起重視了。平衡計(jì)分卡解決了企業(yè)對于多維度化的績效評價(jià)工具的需求。

平衡計(jì)分卡的實(shí)際目的是為了全方位地表現(xiàn)企業(yè)的總體運(yùn)營狀態(tài)，以期為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略策劃而服務(wù)，主要應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營績效衡量與評價(jià)中。

其獨(dú)到之處在于將績效管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)促成密不可分的聯(lián)系，在奠定了企業(yè)形成新的戰(zhàn)術(shù)策略管理體系的同時(shí)，為其創(chuàng)建更強(qiáng)的競爭績效管理體系打開強(qiáng)有力的突破口。

風(fēng)云巨變的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，在市場大環(huán)境競爭的趨勢下，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)不能單純憑借短期投資和被動(dòng)迎合來面對未來的挑戰(zhàn)了，平衡計(jì)分卡則在一定程度上代表了一種主動(dòng)性，主動(dòng)整合優(yōu)勢資源、主動(dòng)提升人員技術(shù)創(chuàng)新能力、主動(dòng)追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)、主動(dòng)收集反饋實(shí)時(shí)信息等。

平衡計(jì)分卡更貼近快節(jié)奏的企業(yè)發(fā)展，更科學(xué)地滿足當(dāng)代企業(yè)對于績效管理的需求。將財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)全方面地涵蓋在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，多角度化地分析公司的短期績效成績和長期策略方針，從而有效規(guī)避企業(yè)的暫時(shí)性活動(dòng)，進(jìn)一步將公司的遠(yuǎn)期宗旨實(shí)施為具體行動(dòng)。

（三）績效管理概念與內(nèi)涵

查理德·威廉姆斯曾經(jīng)論述過績效管理，對其并沒有一個(gè)確定統(tǒng)一的定義闡述，但我們可以從國內(nèi)外學(xué)者對其的研究心得中歸納出一些相同的特點(diǎn)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^科學(xué)化的評估規(guī)范在一定時(shí)間內(nèi)對部門和職員根據(jù)考核范圍做出公平合理的評價(jià)，同時(shí)依據(jù)最終的考核數(shù)據(jù)對部門和職員業(yè)績工作中出現(xiàn)的失誤和偏頗進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以期達(dá)到提升團(tuán)隊(duì)內(nèi)部良性競爭力和資源最大程度利用率的目的，從而持續(xù)性增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益回報(bào)。

績效管理表面上看似是一種對公司職員和公司組織的管理考評體系，實(shí)則也是把對團(tuán)隊(duì)的管理和對職員的管理統(tǒng)一結(jié)合起來的考評體系。

在績效管理的實(shí)際操作進(jìn)程中，設(shè)立企業(yè)策略、拆分目標(biāo)、評估業(yè)績、績效反饋面談是體系的基本環(huán)節(jié)，它能在過程中成功地提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和合作意識，提高團(tuán)隊(duì)工作效率和動(dòng)力，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)之間的溝通默契和個(gè)人優(yōu)勢能力的最大化。

當(dāng)然，一個(gè)完整的體系當(dāng)中幾大基本要素是不可或缺的。在績效管理中，清晰的策略目標(biāo)、確實(shí)可操作的計(jì)劃、公正合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際評估結(jié)果的運(yùn)用都是決定性因素，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都不能成就一個(gè)完整的管理體系。

二、企業(yè)績效管理中存在的典型問題

（一）績效指標(biāo)不夠全面

績效管理重在運(yùn)用科學(xué)化手段多維度解決企業(yè)考核績效的問題，是對管理過程的一種控制。然而績效指標(biāo)不夠全面就會(huì)成為制約績效、管理體系發(fā)揮最大效用的一大突出問題。

一些公司將績效指標(biāo)確定的權(quán)利下放到各部門，由各部門根據(jù)自己實(shí)際工作內(nèi)容和情況制定，這就會(huì)出現(xiàn)各部門績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，各自為戰(zhàn)，缺乏統(tǒng)一性，缺少全局觀念，這也背離了績效管理體系的宗旨。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該成為全體員工及部門共同的中心，應(yīng)該合力為之服務(wù)，當(dāng)各部門只圍繞自己的工作重心，確立不夠統(tǒng)一的績效指標(biāo)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)績效指標(biāo)不夠全面的情況。缺失全面的績效指標(biāo)不能公平公正地表現(xiàn)部分員工的工作業(yè)績，使得部分員工不能得到合理的工作收益回報(bào)，從而出現(xiàn)憤懣的心理狀態(tài)，進(jìn)而影響對公司的滿意度和對工作的熱情，公司的離職率將在無形中提高，影響公司的穩(wěn)定性。

同時(shí)績效指標(biāo)的不全面就不能充分暴露企業(yè)運(yùn)行中存在的問題，使得一些問題盲點(diǎn)長期困擾企業(yè)的良好運(yùn)營。這樣長期下去，通常會(huì)使考核流于形式，失去其真正意義所在，使公司的整體績效不能最大化提升。

（二）績效溝通不夠重視

績效溝通就是為了幫助員工清楚地認(rèn)識到自身的不足和問題，從而引導(dǎo)其改正錯(cuò)誤，修正不足，以助力績效管理體系發(fā)揮其應(yīng)有的效用。同時(shí)也是為了讓員工們切身感受管理者對他們的人文關(guān)懷和熱切關(guān)注，相信管理者會(huì)為他們提供關(guān)鍵性的幫助，進(jìn)而激發(fā)員工們對公司的歸屬感和安全感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

然而現(xiàn)在部分管理者只是單純地將績效考評結(jié)果通知給員工，并對其出現(xiàn)的問題進(jìn)行指責(zé)和批評，讓其進(jìn)行自我修正，而并沒有給出建設(shè)性的幫助提議。譬如“你還能不能做這份工作了，這是你應(yīng)該交給我的報(bào)告嗎，出了什么問題你自己都不知道嗎”，“你就這種工作態(tài)度嗎，這種問題還要錯(cuò)嗎”，“你這個(gè)報(bào)告有問題，拿回去改?！边@類負(fù)面反饋不僅無益于員工改正問題，也會(huì)打消員工的工作熱情，并不能發(fā)揮績效管理的用處。

這種情況的出現(xiàn)主要源于管理者對于績效管理真正作用的認(rèn)知出現(xiàn)了偏頗，對于績效管理的意識還停滯于單純的考核階段。而績效管理體系的運(yùn)用可以提升員工個(gè)人創(chuàng)造力，激發(fā)工作積極性，進(jìn)而提升企業(yè)整體績效，實(shí)現(xiàn)公司的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域單一

績效考評結(jié)果的應(yīng)用是績效管理體系中至關(guān)重要的一環(huán)，這個(gè)環(huán)節(jié)的應(yīng)用效果直接決定了前期工作的成果是否能得以效用，是否可以將其收益擴(kuò)大化，這也是績效管理體系與單純的考核績效的最大區(qū)別意義。

然而事與愿違，績效考評結(jié)果的運(yùn)用在大多數(shù)企業(yè)中往往比較單一，甚至不能引起重視?？冃Э荚u結(jié)果可以幫助員工詳盡了解自身問題所在和今后工作的改進(jìn)方向，以及幫助企業(yè)進(jìn)行下一步的績效管理改進(jìn)?，F(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)只是將績效管理中的考核結(jié)果應(yīng)用在薪酬的調(diào)整與分配上，單純告知員工問題所在，導(dǎo)致一些員工會(huì)對考評結(jié)果產(chǎn)生不滿，既不能對下一步工作進(jìn)行改進(jìn)，也不能激發(fā)思考未來工作的積極性。

多數(shù)企業(yè)每年的績效考評項(xiàng)目長時(shí)間不做改動(dòng)和變化，不能隨著企業(yè)發(fā)展和上一次的績效考核管理結(jié)果隨之進(jìn)行相應(yīng)程度的跟進(jìn)性調(diào)整?？冃Ч芾砉ぷ髦蛔龅搅藢⒆⒁饬Ψ旁谔嵘ぷ骺冃?，不能充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)功能，使員工對于未來的職業(yè)規(guī)劃沒有更清晰的定位。

（四）評價(jià)主體不夠多元化

企業(yè)績效評估的利益相關(guān)主體實(shí)則十分龐大，即使評估對象為同一個(gè)，不一樣的利益相關(guān)體對于其關(guān)注點(diǎn)也不盡相同，因此評估結(jié)果也大相徑庭。

然而目前我國大部分企業(yè)在對自身進(jìn)行績效評價(jià)的時(shí)候，卻往往沒有重視這一點(diǎn)，使得績效評價(jià)主體成了小眾的獨(dú)言者。雖然隨著績效管理體系的不斷發(fā)展和完善，隨著體系的實(shí)踐探索的開展，很多企業(yè)已經(jīng)開始嘗試擴(kuò)大評價(jià)主體，盡量讓評價(jià)主體多元化，以期達(dá)到更為全面的考評結(jié)果。然而大部分企業(yè)還是單一地由人力資源部門承擔(dān)評價(jià)任務(wù)，人力資源部也會(huì)對工作完成的難度和收益效果甚微存在諸多抱怨和懷疑。評價(jià)主體的過于單一并不利于績效管理體系的科學(xué)性發(fā)展。

這將使企業(yè)績效管理的發(fā)展陷入后繼無力的瓶頸，將其推入一個(gè)盲點(diǎn)的困境。雖然在績效管理方面不斷加大投入人力、物力、財(cái)力，依然不能獲得與投資相匹配的回報(bào)，極大地影響了績效管理的效果，卻又找不到問題所在。

這樣的負(fù)面沖力會(huì)降低企業(yè)的凝聚力和員工對于企業(yè)前景的期盼，同時(shí)企業(yè)也將對績效管理的效用性失去信任，認(rèn)為不過又是一項(xiàng)無用功，時(shí)間長了，會(huì)對其缺乏應(yīng)有的熱情，要么是將此項(xiàng)體系棄用，要么將其流于形式，變成一項(xiàng)例行任務(wù)。

三、基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)

（一）全面兼顧績效指標(biāo)

傳統(tǒng)單一的財(cái)務(wù)績效考核已經(jīng)不是適用在如今的信息化時(shí)代，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，競爭優(yōu)勢的門檻已經(jīng)逐步升高，僅僅通過提高工作效率已經(jīng)不能保持競爭優(yōu)勢了。

平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同維度出發(fā)，兼顧多種考核因素。財(cái)務(wù)角度的運(yùn)用，表現(xiàn)了工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果；客戶角度表明對于客戶需求的重視，和隨之能帶來的市場份額的占領(lǐng)；內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)的創(chuàng)新兩方面視角幫助企業(yè)從自身出發(fā)，從內(nèi)部審視全局，修正不足，提升優(yōu)勢，以便更好地應(yīng)對瞬息萬變的市場。

平衡計(jì)分卡將看起來不相關(guān)的項(xiàng)目整合在同一份提升企業(yè)競爭力的管理計(jì)劃中：將客戶需求作為引領(lǐng)目標(biāo)，提升生產(chǎn)效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力以及提升個(gè)人能力。

平衡計(jì)分卡幫助管理者進(jìn)行全局性的思考，這四個(gè)維度的衡量指標(biāo)之間存在著相互牽連的關(guān)系。管理者對四者之間平衡度的把握，決定著其能為企業(yè)帶來的效益。

同時(shí)，平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)信息過載，降低信息接收和處理量，避免進(jìn)行重復(fù)性工作。平衡計(jì)分卡的全面性讓關(guān)鍵性信息指標(biāo)進(jìn)入管理者眼界范圍內(nèi)，同時(shí)又可以排除掉雜亂無用的多余信息，節(jié)約信息負(fù)擔(dān)成本，一舉兩得。

總之，平衡計(jì)分卡將多維度的平衡囊括其中，綜合表現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)行情況，使企業(yè)績效考核日益完善。

（二）注重績效溝通工作

企業(yè)內(nèi)部的密切交流對平衡計(jì)分卡發(fā)揮作用起到了推進(jìn)式作用，平衡計(jì)分卡在公司員工中的流通和擴(kuò)散也為績效溝通工作打下良好基礎(chǔ)。

畢竟平衡計(jì)分卡并不是所有員工都能充分了解并理解其對績效管理體系非比尋常的意義，甚至有些人可能都沒有聽說過它，即使是上層高級管理人員對于如何讓其在績效管理體系中發(fā)揮最大作用都存在認(rèn)識上的局限性。

因此，增強(qiáng)對平衡計(jì)分卡方面的理論性學(xué)習(xí)十分必要。經(jīng)由培訓(xùn)手段使員工們充分了解平衡計(jì)分卡對于其自身的益處以及對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)性影響。在持續(xù)性的交流和學(xué)習(xí)下，提升員工整體素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的實(shí)踐能力。

在全員推廣平衡計(jì)分卡的同時(shí)，也為績效溝通工作奠定基礎(chǔ)。評估工作的進(jìn)行中，不免摻雜著一些主觀認(rèn)識，由于職位的差別性和接受信息的不對稱，評估方和被評估方對于結(jié)果的看法不盡相同是很正常的。主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)考評結(jié)果積極與員工進(jìn)行充分的溝通與交流，使員工充分感受人文關(guān)懷和關(guān)注的同時(shí)，從上級領(lǐng)導(dǎo)處學(xué)得專業(yè)的業(yè)務(wù)技巧，逐步提升個(gè)人能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和諧。

（三）績效結(jié)果運(yùn)用于未來導(dǎo)向

績效考評結(jié)果在主管領(lǐng)導(dǎo)與員工之間經(jīng)過溝通面談的反饋后，達(dá)成一致的確認(rèn)結(jié)果就可以進(jìn)行下一步的實(shí)際運(yùn)用了。經(jīng)過多方調(diào)研和研究分析發(fā)現(xiàn)，績效考評結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用直接決定了績效管理體系的成功實(shí)現(xiàn)。目前，績效考評結(jié)果在薪酬的分配和調(diào)整上應(yīng)用較多，對人員的計(jì)劃性培養(yǎng)和未來職業(yè)生涯的規(guī)劃相對較少。

為了激發(fā)員工的工作效率和增強(qiáng)績效考評的效果，獎(jiǎng)金分配的一部分是與績效考評結(jié)果息息相關(guān)。當(dāng)然相關(guān)比例是因人而異的，不同工作崗位和性質(zhì)的員工，分配比例也自然不盡相同，總體上遵循了按勞分配、多勞多得的原則，讓員工的薪酬有一個(gè)公平合理的依據(jù)，避免消極怠工的情緒化工作，進(jìn)而激發(fā)員工的工作熱情。

對于員工有針對性的培養(yǎng)，讓員工通過個(gè)性化培訓(xùn)增強(qiáng)自身優(yōu)勢，最大限度發(fā)揮所長，也是績效考評結(jié)果應(yīng)用的重要部分。績效考評結(jié)果為企業(yè)培養(yǎng)各方面的特色人才提供方向，精細(xì)化確立培訓(xùn)需求，揚(yáng)長避短，讓人員選拔工作更方便有效。

（四）增加評價(jià)主體的多元化

績效管理系統(tǒng)是屬于人力資源管理系統(tǒng)中的一部分，它與人力資源管理系統(tǒng)有著密不可分的聯(lián)系。但如果僅僅依賴人力資源部作為績效考核評價(jià)主體就過于單一。

同時(shí)充分根據(jù)工作崗位和性質(zhì)等條件做出來的績效評估結(jié)果才能不有失公允，也能全面反映員工的實(shí)際績效。所以單單依靠人力資源部門進(jìn)行績效考核評估工作，恐怕不能客觀公正地反映員工的實(shí)際績效成果，容易引起員工對于績效考評結(jié)果的不認(rèn)同和質(zhì)疑，以及對績效管理體系的抵觸情緒，進(jìn)而影響企業(yè)整體的績效管理效果。

各部門應(yīng)該全力配合人力資源部門在企業(yè)內(nèi)科學(xué)全面選拔評價(jià)主體。對工作的描述包含了工作內(nèi)容和工作環(huán)境等重要因素，這些因素都應(yīng)該作為對選擇評價(jià)主體的人選的考量范圍，不能脫離某一工作崗位的性質(zhì)進(jìn)行評價(jià)主體的選擇，人選要具體化，而不能以一概之，評價(jià)團(tuán)隊(duì)要多樣化。這樣的績效考核結(jié)果才能使員工信服，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)績效管理的收益最大化。

四、結(jié)束語

在全世界以千百萬計(jì)的公司企業(yè)中，利用平衡計(jì)分卡施行績效管理的絕不在少數(shù)。然而喜憂參半，有的能順利成功獲取收益的，有的是以失敗收尾的?；诖?，對這項(xiàng)研究的探索與發(fā)展還遠(yuǎn)不能止步，因其對于企業(yè)的發(fā)展具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。

作為先進(jìn)的管理理念，平衡計(jì)分卡奠定了企業(yè)的科學(xué)績效管理。在信息時(shí)代和知識時(shí)代，企業(yè)要想在競爭中取得先機(jī)，就必須重視基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系的應(yīng)用。隨著不斷創(chuàng)新和完善，平衡計(jì)分卡的績效管理體系將為更多企業(yè)帶來效益。

[責(zé)任編輯：高萌]