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摘 要：本文以LS集團(tuán)為研究對(duì)象，從學(xué)歷和年齡、參加工作時(shí)間、離職時(shí)間分析2007年-2017年人員離職現(xiàn)狀，并結(jié)合實(shí)際分析員工離職情況，系統(tǒng)總結(jié)LS集團(tuán)員工離職原因，進(jìn)而對(duì)員工流失提出相關(guān)的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工；離職分析；對(duì)策

人力資源作為重要因素之一在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中起著關(guān)鍵性作用，但是因?yàn)槭袌?chǎng)的流動(dòng)性和員工對(duì)企業(yè)滿意度、適應(yīng)性等因素，人員離職成為不可避免的常態(tài)，尤其頻繁的離職帶來(lái)的人力資源流失會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

一、LS集團(tuán)公司員工離職情況

LS集團(tuán)是涵蓋現(xiàn)代零售、房地產(chǎn)、生物醫(yī)藥、酒店旅游、文化傳媒、金融支付、汽車服務(wù)、教育科技等多個(gè)領(lǐng)域在內(nèi)的多元化國(guó)有企業(yè)，目前在職員工3.8萬(wàn)人，2007年-2017年LS集團(tuán)員工離職人員2759人，按照學(xué)歷、年齡、參加工作時(shí)間、離職年度分析其基本情況如下：

1.學(xué)歷和年齡

通過(guò)對(duì)離職人員的學(xué)歷分析，大學(xué)本科離職率為41%，其次是大專，占比28%。通過(guò)對(duì)所有離職人員的年齡進(jìn)行分析，平均年齡34歲左右，對(duì)年齡進(jìn)行分組，分析各年齡段離職頻率，通過(guò)分析可以看出，分組為3的離職人員比例最高，為1817人，占比65.9%，說(shuō)明公司人員離職組成當(dāng)中，30歲-40歲的人員是公司離職人員的重要組成部分。

2.參加工作時(shí)間

通過(guò)對(duì)所有離職人員的工作時(shí)間分析，平均工作時(shí)間在2.55年，按照工作時(shí)間長(zhǎng)短分為九組，通過(guò)對(duì)工作時(shí)間的統(tǒng)計(jì)分析，1組的頻率最高，1組相對(duì)應(yīng)的工作時(shí)間是0-5年，工作時(shí)間在0-5年左右的員工離職率最高。

3.離職時(shí)間

通過(guò)對(duì)離職人員離職年份分析，集團(tuán)離職人員從2007年到2014年一直成增長(zhǎng)趨勢(shì)，并在2014年達(dá)到最大值，2014年后的2015年、2016年、2017年離職人員不斷減少，呈下降的趨勢(shì)。通過(guò)對(duì)離職員工離職時(shí)間月份的分析，每一年的3月份左右是離職高峰，也就是剛過(guò)完春節(jié)，趕上春季招聘。5月和7月有兩次離職次高峰，1月是離職人數(shù)低谷，11月是一個(gè)次低谷。

二、LS集團(tuán)公司員工離職情況分析

通過(guò)以上分析，整個(gè)公司的離職率在20.9%左右，并且可以得出以下結(jié)論：

1.根據(jù)LS集團(tuán)總體離職情況，不存在男女差異；離職人員學(xué)歷主要是大學(xué)本科為主，其次是大專學(xué)歷；碩士和博士相對(duì)于本科和大專離職率較低。分析原因一是具備本科學(xué)歷的員工為L(zhǎng)S集團(tuán)員工主體，所以本科學(xué)歷離職人員相較其他學(xué)歷離職人員較多；二是為留住高學(xué)歷大學(xué)生人才，建立具有吸引力的職業(yè)發(fā)展通道，集團(tuán)出臺(tái)了《關(guān)于對(duì)接收應(yīng)屆博士、碩士畢業(yè)生晉升職級(jí)的指導(dǎo)意見(jiàn)》和《關(guān)于集團(tuán)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，博士、碩士畢業(yè)生滿足一定年限即可晉升相應(yīng)級(jí)別的管理職級(jí)，薪酬也有所傾斜，在職業(yè)發(fā)展和薪酬兩方面的有利政策下，留住了博士、碩士學(xué)歷人才，具有稍低學(xué)歷的大專和大學(xué)學(xué)歷員工有所流失。

2.年齡方面，平均年齡34歲左右，年齡集中分布在30歲-40歲。分析原因一是LS集團(tuán)主業(yè)為零售業(yè)，所處行業(yè)利潤(rùn)較低，用工量較大，人工成本較高，薪酬偏低，30歲-40歲員工面臨房貸、養(yǎng)家、交際等多方面的經(jīng)濟(jì)壓力，需要能提供更高薪酬待遇的工作崗位，集團(tuán)內(nèi)部員工發(fā)展空間有所限制，公司提供的薪酬增長(zhǎng)滯后于個(gè)人的成長(zhǎng)速度，就會(huì)離職謀求更好的發(fā)展、更高的薪酬待遇。二是30歲-40歲正是具備一定工作經(jīng)驗(yàn)、年富力強(qiáng)的年齡階段，在工作中是中流砥柱、可以獨(dú)擋一面的群體，外部招聘也較傾向于這個(gè)年齡階段的員工，外部就業(yè)機(jī)會(huì)較多，這個(gè)年齡階段的員工離職自然也比較多。

3.入職時(shí)間方面，離職人員平均工齡在2.55年，大部分離職人員的工作時(shí)間不滿五年。分析原因主要因?yàn)橐皇菂⒓庸ぷ鲿r(shí)間在0-5年的員工主要為年紀(jì)較小的員工，年輕人比較重視自身內(nèi)心所認(rèn)同的價(jià)值觀，喜歡去參與具有挑戰(zhàn)性的工作，而LS集團(tuán)的崗位輪換率并不高，讓年輕人在一個(gè)工作崗位時(shí)間較長(zhǎng)的話，他們往往會(huì)認(rèn)為缺乏挑戰(zhàn)性和新鮮感，從而選擇離職追求更有挑戰(zhàn)的工作。二是入職時(shí)間為0-5年的員工對(duì)LS集團(tuán)的企業(yè)文化還不是很熟悉，較難產(chǎn)生認(rèn)同感，相比工作時(shí)間較長(zhǎng)的員工缺乏業(yè)務(wù)和職位上的優(yōu)勢(shì)，即使離職也不會(huì)產(chǎn)生很大的離職成本。

4.離職年份方面，LS集團(tuán)離職人員從2007年到2014年一直成增長(zhǎng)趨勢(shì)，并在2014年達(dá)到最大值，2015年-2017年離職人員不斷減少，呈下降趨勢(shì)。LS集團(tuán)主業(yè)為零售業(yè)，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境形式越來(lái)越好，線下萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)等零售企業(yè)開(kāi)店速度加快，外部用人需求隨之增多，導(dǎo)致集團(tuán)零售業(yè)態(tài)離職員工增多，2015年-2017年電子商務(wù)逐步崛起，包括LS集團(tuán)在內(nèi)的大部分線下零售業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)都收到影響，隨著萬(wàn)達(dá)關(guān)閉百貨門店，沃爾瑪關(guān)店等零售業(yè)態(tài)的收縮，外部用人需求相對(duì)較少，離職人員隨之減少。

5.離職月份，每一年的3月份左右是離職高峰，5月和7月有兩次離職次高峰，1月是離職人數(shù)低谷，11月是一個(gè)次低谷。分析原因3月份是各大企業(yè)的招聘旺季，多數(shù)企業(yè)都集中在這個(gè)月份進(jìn)行招聘，企業(yè)員工往往在年后對(duì)個(gè)人規(guī)劃有新的打算，年終獎(jiǎng)也已領(lǐng)取，多重原因?qū)е?月份為離職高峰期，11月份往往是領(lǐng)取年終獎(jiǎng)的關(guān)鍵月份，1月份一般在傳統(tǒng)的過(guò)年月份，員工離職意愿較低，離職人員較少。

三、LS集團(tuán)公司員工離職原因分析

LS集團(tuán)離職原因系統(tǒng)性分析主要表現(xiàn)在人力資源規(guī)劃的整體性、科學(xué)性不夠，在人才“選、用、育、留”各個(gè)環(huán)節(jié)還存在一些問(wèn)題，具體表現(xiàn)在：

一是經(jīng)過(guò)幾年的高速發(fā)展，LS集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的“人才瓶頸”現(xiàn)象。能夠獨(dú)擋一面的中高層人才、技術(shù)型人才、復(fù)合型人才整體數(shù)量不足，后備人才隊(duì)伍的教育培養(yǎng)不夠系統(tǒng)，外聘人才的數(shù)量和層次還不能滿足集團(tuán)發(fā)展需要，在職人員的任職能力、管理水平跟不上發(fā)展的要求等，在一定程度上制約了集團(tuán)的發(fā)展。

二是雖然經(jīng)過(guò)多年的摸索，基本形成了一套績(jī)效考評(píng)體系，但是仍然存在考核的指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，考核的方式還比較單一，考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合還不夠緊密等現(xiàn)象。

三是培訓(xùn)工作的主動(dòng)性、及時(shí)性、針對(duì)性還不夠。盡管我們?cè)诩瘓F(tuán)和次集團(tuán)層面都成立了專門的機(jī)構(gòu)，加大了培訓(xùn)投入，但是在培訓(xùn)規(guī)劃的系統(tǒng)性方面、投入方面仍然存在較大差距。

四是激勵(lì)體系還不夠健全，手段還比較單一。反映在事后激勵(lì)多，事前激勵(lì)少；短期激勵(lì)多，長(zhǎng)期激勵(lì)少；對(duì)高層激勵(lì)多，對(duì)基層激勵(lì)少；對(duì)外部引進(jìn)人才激勵(lì)多，對(duì)內(nèi)部人才激勵(lì)少。再就是企業(yè)人員退休后的待遇和在職期間差別較大，目前還沒(méi)有一種較好的制度手段。

四、解決LS集團(tuán)員工流失的對(duì)策

1.推行市場(chǎng)化薪酬，加大激勵(lì)力度，留住核心人才

一是全面推行工資總額管理。強(qiáng)化工資總額管理，由“管結(jié)構(gòu)、管標(biāo)準(zhǔn)”轉(zhuǎn)向“管總額、管制度、管預(yù)算”，弱化職級(jí)工資在收入中的占比，鼓勵(lì)與績(jī)效、效益掛鉤。將財(cái)務(wù)考核與增資因素結(jié)合，形成與利潤(rùn)增長(zhǎng)聯(lián)動(dòng)掛鉤的管理機(jī)制，把激勵(lì)機(jī)制改革作為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有力推手。加大企業(yè)對(duì)工資總額的分配自主權(quán)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部改革動(dòng)力和主動(dòng)權(quán)，逐步由職級(jí)管理向崗位管理過(guò)渡，鼓勵(lì)向關(guān)鍵崗位傾斜，提高針對(duì)性和及時(shí)性，激發(fā)內(nèi)部活力。

二是改革薪酬管理辦法。新的薪酬管理辦法針對(duì)集團(tuán)薪酬管理過(guò)細(xì)，分配大鍋飯、與職級(jí)剛性掛鉤、激勵(lì)效果差，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱等短板。通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了崗位導(dǎo)向，弱化了職級(jí)在薪酬構(gòu)成中的權(quán)重，提高了績(jī)效的比例。特別是企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬績(jī)效的掛鉤比例進(jìn)一步提高，增強(qiáng)了主動(dòng)承擔(dān)高指標(biāo)的動(dòng)力。薪酬改革有利于在工資總額范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)新舊過(guò)渡，存量部分不提高集團(tuán)總的人工成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)增量分享，使經(jīng)營(yíng)者利益、員工利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，有助于充分激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。

三是修訂完善考核激勵(lì)體系。出臺(tái)《集團(tuán)績(jī)效考核管理辦法》，對(duì)總部部室和直屬機(jī)構(gòu)采用KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化考核方式，使個(gè)人年度績(jī)效結(jié)果與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況、部門年度考核成績(jī)和個(gè)人年度績(jī)效基礎(chǔ)得分等因素掛鉤，以期改變過(guò)去總部人員薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤不緊密的現(xiàn)象，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)總部干部職工積極性。同時(shí)，面向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)出臺(tái)了《直屬企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核辦法》，通過(guò)加大超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)力度，極大的調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者的積極性，達(dá)到了自我加壓的目的。

四是多措并舉，打造核心員工發(fā)展新平臺(tái)。積極探索員工持股、項(xiàng)目跟投、企業(yè)年金等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制探索力度，實(shí)現(xiàn)從“要我發(fā)展”到“我要發(fā)展”的根本轉(zhuǎn)變。

2.建立市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，強(qiáng)化崗位管理，激發(fā)企業(yè)活力

一是完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)投資公司法人結(jié)構(gòu)治理要求，配合上級(jí)對(duì)“黨委會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)”進(jìn)行調(diào)整。

二是逐步打破職務(wù)與職級(jí)掛鉤的管理體系，選拔年輕干部，優(yōu)化人才隊(duì)伍配置。干部調(diào)整不再以職級(jí)為唯一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合國(guó)有資本投資公司改革對(duì)直屬企業(yè)班子調(diào)整，打破職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，不再論資排輩。

三是對(duì)集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)和管理方式進(jìn)行改革，逐步實(shí)現(xiàn)由職級(jí)管理向崗位管理過(guò)渡。LS集團(tuán)總部是國(guó)有資本投資公司改革重點(diǎn)，也是改革創(chuàng)新的難點(diǎn)，按照“三會(huì)一層”管理模式，突出部門和崗位價(jià)值，達(dá)到預(yù)期效果。并結(jié)合新的部門職責(zé)梳理崗位和人員情況，形成了集團(tuán)總部崗位說(shuō)明書(shū)，突出崗位管理。

3.加大人才引進(jìn)和后備干部?jī)?chǔ)備工作力度

按照“立足當(dāng)前、數(shù)量合理、質(zhì)量?jī)?yōu)先”的原則，針對(duì)集團(tuán)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、全新業(yè)務(wù)，有重點(diǎn)的引進(jìn)資本運(yùn)作、電子商務(wù)、金融、科研、教育、物流、信息、工程、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的專業(yè)人才和具有大企業(yè)集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理人員或管理團(tuán)隊(duì)，打造管理體系，對(duì)于急需的技術(shù)崗位，引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才，以“師帶徒”方式培養(yǎng)隊(duì)伍。對(duì)引進(jìn)的人才實(shí)行符合市場(chǎng)行情的薪資體系，將考核與薪酬掛鉤，實(shí)施聘期管理。開(kāi)展年輕干部調(diào)研，建立后備干部人才庫(kù)，為各單位干部隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)提出要求和方向，注重在人才隊(duì)伍建設(shè)中有傾向的使用和培養(yǎng)年輕干部，強(qiáng)化入職教育，延伸人才培養(yǎng)鏈條，為集團(tuán)發(fā)展儲(chǔ)備后備人才。

4.建立管理、技術(shù)、技能和輔助全序列發(fā)展渠道

打造人才職業(yè)生涯全價(jià)值鏈體系，改變以往集團(tuán)管理序列為主，技術(shù)技能發(fā)展通道為輔的人才發(fā)展模式，按照集團(tuán)人力資源總體結(jié)構(gòu)，探索職業(yè)生涯全價(jià)值鏈建設(shè)，規(guī)劃不同職業(yè)年齡階段的發(fā)展通道，同時(shí)構(gòu)建勝任力模型，建立崗位分類管理體系，搭建差異化的職業(yè)發(fā)展通道和崗位晉升通道。按照分類別、分層次的崗位體系建設(shè)思路，將現(xiàn)有崗位序列劃分為管理、技術(shù)、技能和輔助等四個(gè)職系，技術(shù)序列發(fā)展通道要推行多元化，開(kāi)通職稱序列晉升通道；建立一線員工評(píng)星晉升通道；增加國(guó)家職業(yè)資格評(píng)定，建立高級(jí)工、技師、高級(jí)技師晉升通道。通過(guò)全年齡階段，多渠道發(fā)展，使不同的人才都能在企業(yè)找準(zhǔn)自己的位置，明確自己的發(fā)展渠道和空間，為企業(yè)合理的人力資源組織結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。

5.全面推行以崗位績(jī)效管理為導(dǎo)向的薪酬管理辦法

開(kāi)展崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)不同崗位人才隊(duì)伍的成長(zhǎng)規(guī)律完善不同的崗位價(jià)值序列及工資序列。按照市場(chǎng)價(jià)位合理確定崗位工資水平，根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位和發(fā)展階段合理調(diào)整，堅(jiān)持以崗定薪、崗變薪變。健全全員績(jī)效考核體系，加大激勵(lì)力度，將績(jī)效結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，形成個(gè)人收入與崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)和企業(yè)效益相掛鉤，與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位相銜接的收入增減機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)按照“效益升工資升，效益將工資將”的原則，不斷完善工資總額管理。

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