唐 波

（中國石化股份有限公司華北油氣分公司，河南鄭州 450006）

油公司體制機(jī)制建設(shè)是國內(nèi)油氣田企業(yè)正在進(jìn)行的一場管理變革。在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國際油價(jià)持續(xù)低迷，國內(nèi)油氣田企業(yè)面臨嚴(yán)重經(jīng)營困境和生存挑戰(zhàn)的背景下，對(duì)標(biāo)國際一流企業(yè)，推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)，已成為國內(nèi)油氣田企業(yè)持續(xù)深化改革，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，走內(nèi)涵式發(fā)展之路的重要舉措。推行油公司管理變革，離不開人力資源管理的戰(zhàn)略支撐。堅(jiān)持油公司管理變革問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，全面推進(jìn)人力資源優(yōu)化管理，才能有效支撐和保障油公司改革發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 油公司管理變革帶來的重大變化

國際一流油公司最突出的特點(diǎn)是專門從事勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，不設(shè)置專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍，各種專業(yè)服務(wù)均通過市場機(jī)制由專門的服務(wù)公司來完成。推行油公司管理變革，將給國內(nèi)油氣田企業(yè)帶來3個(gè)方面的重大變化。

1.1 經(jīng)營業(yè)務(wù)向油氣勘探開發(fā)聚焦

國內(nèi)主要油氣田企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下建立和發(fā)展起來的，“大而全、小而全”特征明顯，專業(yè)門類齊全，隊(duì)伍種類繁多，人員規(guī)模龐大。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，這種生產(chǎn)組織管理模式較好適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的環(huán)境條件，有效地支撐了油氣田企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立，國內(nèi)油氣田企業(yè)推行了一系列重大改革，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，但是一些深層次的矛盾還沒有得到根本解決。油公司管理變革旨在打破“大而全、小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式，通過石油工程業(yè)務(wù)重組分離、生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)專業(yè)化管理、移交企業(yè)辦社會(huì)職能等多種方式，逐步剝離非主營核心業(yè)務(wù)，最終將公司業(yè)務(wù)聚焦到油氣藏經(jīng)營管理這一主營核心業(yè)務(wù)上來；改革目標(biāo)是通過油氣藏綜合研究和經(jīng)營決策，優(yōu)化資本運(yùn)營和資產(chǎn)管理，最大限度地降低投資和生產(chǎn)成本，從油氣藏開發(fā)中獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

1.2 經(jīng)營管理方式更加靈活高效

經(jīng)營管理方式是為經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。對(duì)于自身所擁有的油氣田，油公司可以采取多種不同的經(jīng)營方式。不同的經(jīng)營方式也就意味著不同的組織管理方式。

1）重構(gòu)油公司管理體系

油公司管理變革的一項(xiàng)重要內(nèi)容是對(duì)傳統(tǒng)管理體制的重構(gòu)。這種重構(gòu)主要表現(xiàn)在3個(gè)方面。一是壓縮管理層級(jí)，推行扁平化管理。在企業(yè)層面，重點(diǎn)是將傳統(tǒng)的四級(jí)管理調(diào)整為三級(jí)、甚至二級(jí)管理模式。二是標(biāo)準(zhǔn)化各級(jí)機(jī)關(guān)部門設(shè)置。在標(biāo)準(zhǔn)化過程中，堅(jiān)持大部制管理理念，對(duì)相近職能進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，大幅壓減部門數(shù)量。三是剝離非主營核心業(yè)務(wù)。對(duì)生產(chǎn)輔助、生活后勤等非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化重組，逐步從油氣生產(chǎn)單位剝離出來，實(shí)行專業(yè)化管理、市場化運(yùn)營、社會(huì)化服務(wù)。

2）推行集成化油氣藏經(jīng)營項(xiàng)目管理

20世紀(jì)70年代國外學(xué)者提出油藏經(jīng)營管理理念以來，油藏經(jīng)營管理從理論到實(shí)踐都得到了長足進(jìn)展。集成化油藏經(jīng)營管理模式已經(jīng)成為國外油公司高效開發(fā)油氣田的基本模式之一。打破部門單位界限，組建由多學(xué)科人員協(xié)同工作的集成化油氣藏經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，或許是油公司更加高效靈活的經(jīng)營管理模式。油氣藏經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的人員組成和人員數(shù)量取決于項(xiàng)目的規(guī)模，一般包括地質(zhì)、油藏、采油、鉆井、測井、化學(xué)工程、地面工程、經(jīng)濟(jì)、環(huán)保和法律等專業(yè)人員。團(tuán)隊(duì)成員共同參與油氣田開發(fā)的各項(xiàng)決策，共同制定油氣藏經(jīng)營計(jì)劃，通過地質(zhì)、工藝、工程、經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營管理的協(xié)同化，確保油藏經(jīng)營管理計(jì)劃的科學(xué)制定和高效實(shí)施，從而獲取最大的油氣田開發(fā)效益。

3）建立合資合作公司

以油氣資源勘探開發(fā)為目標(biāo)的合資合作，將是油公司的另一種重要經(jīng)營方式。這種合資合作可以是混合所有制經(jīng)濟(jì)形式，也可以是非混合所有制合作形式。根據(jù)項(xiàng)目合作的性質(zhì)和特點(diǎn)，擁有油氣資源的一方可以絕對(duì)控股，也可以相對(duì)控股，甚至可以不控股。不論采取哪種方式，均牽涉到不同市場主體之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，超出了油公司的自身邊界，應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)，簽訂合資合作協(xié)議，依法完善公司治理結(jié)構(gòu)，制定公司章程，依法進(jìn)行經(jīng)營管理。

1.3 生產(chǎn)運(yùn)營方式日趨市場化

聚焦油氣勘探開發(fā)主營核心業(yè)務(wù)，不設(shè)置專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍，各種專業(yè)服務(wù)均由專門的服務(wù)公司來完成，這就決定了市場化運(yùn)營必然是油公司的一個(gè)典型特征。市場化運(yùn)營主要包含兩個(gè)方面的含義：一是對(duì)外合作的市場化。作為市場主體，油公司在與外部公司合作的時(shí)候，主要通過招投標(biāo)等市場手段選擇合作伙伴，通過合同方式明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系，運(yùn)用市場手段進(jìn)行承包商管理；二是內(nèi)部協(xié)作的模擬市場化。在油公司內(nèi)部，油氣生產(chǎn)單位與生產(chǎn)輔助專業(yè)化隊(duì)伍之間，也不再依靠行政手段進(jìn)行管理，而是通過建立內(nèi)部模擬市場，形成模擬甲乙方關(guān)系，實(shí)行市場化運(yùn)作。

2 人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

油公司管理變革離不開配套的人力資源管理戰(zhàn)略支撐。在油公司管理變革中，國內(nèi)油氣田企業(yè)普遍面臨著人力資源的三大挑戰(zhàn)。

2.1 人力資源結(jié)構(gòu)面臨戰(zhàn)略性調(diào)整

人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾是油公司管理變革面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在3個(gè)方面：一是技能操作人員多，專業(yè)技術(shù)與經(jīng)營管理人才少。尤其是東部老油田，技能操作人員占用工總量一般高達(dá)60%～70%。二是低層次人才多，高層次復(fù)合型技術(shù)與管理人才少。從中國石化各油氣田企業(yè)看，大學(xué)本科以上人員占比最高的只有50%左右，東部老油田一般在20%～25%。三是懂生產(chǎn)管理的人多，懂油氣藏經(jīng)營管理的人少，不擅長運(yùn)用市場化、契約化的方式進(jìn)行管理。人力資源的這些結(jié)構(gòu)性矛盾，對(duì)油公司管理變革與未來發(fā)展形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這些矛盾不解決，人力資源管理就難以適應(yīng)油公司管理變革，也無法有效支撐油公司的未來發(fā)展。

2.2 大量冗余人員面臨戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移安置

油公司管理變革一個(gè)直接效果就是大量冗余人員的顯性化。對(duì)國外大公司而言，實(shí)施重大管理變革通常意味著大量員工的失業(yè)。作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的國內(nèi)油氣田企業(yè)，卻始終肩負(fù)著政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)等多重責(zé)任。如何在推動(dòng)改革的過程中保證大局的和諧穩(wěn)定，是擺在改革者面前的一個(gè)必須認(rèn)真研究和妥善解決的重大課題。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，雖然裁員是法律賦予企業(yè)的一項(xiàng)權(quán)利，但是，大規(guī)模裁員絕對(duì)不是國有油氣田企業(yè)的一個(gè)優(yōu)先選項(xiàng)。

2.3 人才素質(zhì)需要全面優(yōu)化提升

油公司經(jīng)營理念、管理思路和運(yùn)營方式的轉(zhuǎn)變，必然帶來人力資源管理理念和人才需求的重大轉(zhuǎn)變。對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，全面提升人力資源的能力和素質(zhì)，已經(jīng)成為油公司管理變革的迫切要求。除了油氣田勘探開發(fā)所需要的專業(yè)技術(shù)人才之外，那些具有國際視野，熟悉國家法律，擅長企業(yè)經(jīng)營管理和市場化運(yùn)營的復(fù)合型人才，將會(huì)成為油公司亟需的重要人才。一專多能，多專多能，專業(yè)技術(shù)與經(jīng)營管理融合，具有良好團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和能力的人才隊(duì)伍，將是公司人力資源全面提升素質(zhì)的目標(biāo)方向，從油公司管理變革的戰(zhàn)略高度來思考和分析人力資源需求，并對(duì)人力資源培訓(xùn)的思路、方法和重點(diǎn)進(jìn)行重大調(diào)整，也是人力資源管理為適應(yīng)管理變革亟需改善的一大工作。

3 人力資源優(yōu)化的基本途徑

在油公司管理變革過程中，人力資源優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程。在具體操作過程中，可以借鑒采用以下5種優(yōu)化途徑。

3.1 通過科學(xué)“三定”優(yōu)化人力資源

科學(xué)“三定”（定機(jī)構(gòu)、定崗位、定編制）是油公司人力資源優(yōu)化管理的基礎(chǔ)。以油公司管理變革目標(biāo)為導(dǎo)向，準(zhǔn)確定位公司未來發(fā)展方向，科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、職能配置和崗位序列，合理設(shè)定人員編制，是油公司“三定”的基本邏輯。

1）建立業(yè)務(wù)類別劃分標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行業(yè)務(wù)類別劃分的主要目的是厘清公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，聚焦主營核心業(yè)務(wù)，為機(jī)構(gòu)設(shè)置和人力資源優(yōu)化配置進(jìn)行精準(zhǔn)定位。按照油公司未來發(fā)展方向，可以將公司業(yè)務(wù)劃分為主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)。根據(jù)主營業(yè)務(wù)與公司核心競爭力的關(guān)聯(lián)程度，還可以將主營業(yè)務(wù)細(xì)分為主營核心業(yè)務(wù)和主營非核心業(yè)務(wù)?？傮w而言，主營核心業(yè)務(wù)主要包括技術(shù)密集型和經(jīng)營管理型核心業(yè)務(wù)。從長遠(yuǎn)來看，主營核心業(yè)務(wù)是油公司“三定”和人力資源優(yōu)化配置的重點(diǎn)。

2）科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)與崗位序列

精干高效是油公司管理體制設(shè)計(jì)的基本原則。由于歷史發(fā)展與現(xiàn)實(shí)條件之間的巨大差異，油公司管理體制建設(shè)應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，因企制宜。東部老油田專業(yè)門類齊全，隊(duì)伍種類繁多，人員規(guī)模龐大，管理變革的難度相對(duì)較大，總體而言應(yīng)以重構(gòu)油公司管理體制為重點(diǎn)，壓扁管理層級(jí)，壓減部門單位數(shù)量，優(yōu)化崗位設(shè)置和職能配置，首先進(jìn)行廋身健體。而那些歷史包袱較少、市場化程度較高的油氣田企業(yè)，以及老油田新開發(fā)的油氣田，則宜采用油氣藏經(jīng)營項(xiàng)目管理和合資合作等更加高效靈活的經(jīng)營管理模式。

3）建立先進(jìn)性勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)

在優(yōu)化機(jī)構(gòu)、職能與崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，對(duì)標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)油公司，科學(xué)制定具有行業(yè)先進(jìn)性的勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。定員標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)當(dāng)綜合考慮油氣田生產(chǎn)規(guī)模、開發(fā)方式、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)管理方式、地理環(huán)境、信息化水平等多種因素。同時(shí)要堅(jiān)持油公司發(fā)展方向，重點(diǎn)向科研單位和關(guān)鍵崗位傾斜，通過定員管理逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。

3.2 通過實(shí)施專業(yè)化管理優(yōu)化人力資源

對(duì)生產(chǎn)輔助和后勤服務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離和整合，組建專業(yè)化公司，實(shí)行內(nèi)部市場化服務(wù)，是打破油氣田企業(yè)“大而全、小而全”傳統(tǒng)管理模式的關(guān)鍵一招，也是優(yōu)化人員配置、發(fā)揮專業(yè)人員整體優(yōu)勢的重要舉措。

1）具備管理與操作職能的公共業(yè)務(wù)實(shí)行集中管理

對(duì)于概預(yù)算、物資供應(yīng)、油氣銷售、石油工程監(jiān)督、信息化管理、檔案管理等相關(guān)業(yè)務(wù)，可以在公司層面組建相應(yīng)的專業(yè)化管理中心，實(shí)行集中統(tǒng)一管理，有效發(fā)揮專業(yè)化人才、技術(shù)、管理和服務(wù)的集成優(yōu)勢。

2）油氣生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化管理

對(duì)于地面設(shè)施維護(hù)、采油氣工程服務(wù)、井下作業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)維、供電、消防與應(yīng)急搶險(xiǎn)等與油氣生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)輔助支持性業(yè)務(wù)，可以從采油氣單位剝離出來，組建公司層面的專業(yè)化服務(wù)公司，通過內(nèi)部模擬市場，為采油氣單位提供生產(chǎn)支持和服務(wù)。生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)剝離后，采油氣單位不再承擔(dān)相關(guān)職能。

3.3 通過效益配產(chǎn)優(yōu)化人力資源

從以產(chǎn)量為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行?，是油公司?jīng)營理念的一次質(zhì)的飛越。以效益為中心，需要建立效益配產(chǎn)新模式，形成以產(chǎn)定人的人力資源優(yōu)化新機(jī)制。

1）建立單井效益產(chǎn)量評(píng)價(jià)模型

建立單井效益評(píng)價(jià)模型的目的是為效益配產(chǎn)提供技術(shù)支持和科學(xué)依據(jù)。在油氣價(jià)格低迷情況下，油公司很容易陷入采得越多就虧得越多的怪圈，將油氣井一關(guān)了之也不是最佳策略。將經(jīng)營現(xiàn)金流為正作為油氣井是否投入開采的一個(gè)最低條件，或許是一種比較合理的選擇。這就涉及到臨界產(chǎn)量這個(gè)概念。建立單井臨界產(chǎn)量效益評(píng)價(jià)模型需要綜合考慮油氣井開采方式、生產(chǎn)管理模式、人力資源配置、設(shè)備資產(chǎn)配置等多種因素，精細(xì)量化分析油氣井開采直接操作成本，科學(xué)測算不同價(jià)格條件下不同類型油氣井的單井臨界產(chǎn)量。根據(jù)不同的經(jīng)營策略，可以建立不同條件下的單井效益產(chǎn)量評(píng)價(jià)模型。

2）建立效益配產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制

應(yīng)用單井效益產(chǎn)量評(píng)價(jià)模型，綜合考慮市場價(jià)格、油氣田動(dòng)態(tài)變化規(guī)律、當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營需要與油氣田未來發(fā)展等因素，就可以建立效益配產(chǎn)工作機(jī)制。效益配產(chǎn)可以是年度的，也可以是月度的。在效益配產(chǎn)模式下，可以根據(jù)增量增效原則，對(duì)低產(chǎn)低效油井進(jìn)行措施改造，實(shí)現(xiàn)效益優(yōu)化升級(jí)，讓無效井變有效井。對(duì)于優(yōu)化升級(jí)后仍達(dá)不到臨界產(chǎn)量的無效益、負(fù)效益油氣井，則應(yīng)當(dāng)暫時(shí)關(guān)井停產(chǎn)。

3）建立效益配產(chǎn)人力資源動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整機(jī)制

與效益配產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式相匹配，應(yīng)當(dāng)根據(jù)生產(chǎn)井?dāng)?shù)、生產(chǎn)方式和生產(chǎn)設(shè)施的調(diào)整變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整生產(chǎn)管理人數(shù)，及時(shí)清理壓減富余人員。

3.4 通過業(yè)務(wù)外包優(yōu)化人力資源

業(yè)務(wù)外包是油公司突出主營核心業(yè)務(wù)、剝離非主營核心業(yè)務(wù)重要途徑，也是優(yōu)化人力資源配置、控制用工總量的重要措施之一。通過市場化運(yùn)營機(jī)制，可以將包括采油氣生產(chǎn)操作在內(nèi)的勞動(dòng)密集型、生產(chǎn)輔助型業(yè)務(wù)，外包給具有相應(yīng)資質(zhì)、裝備、人才和管理能力的專業(yè)化公司，實(shí)行專業(yè)化服務(wù)。

3.5 通過信息化智能化提升優(yōu)化人力資源

通過信息化、自動(dòng)化、智能化等現(xiàn)代信息技術(shù)手段，改造生產(chǎn)工藝流程，改變生產(chǎn)組織方式，轉(zhuǎn)變運(yùn)營管理模式，提升油氣田開發(fā)管理的科技含量和經(jīng)營效益，是油公司管理變革的一個(gè)重要內(nèi)容。國內(nèi)外一些智能油氣田的建設(shè)實(shí)踐，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)數(shù)據(jù)資料的自動(dòng)采集傳輸、生產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)時(shí)監(jiān)控、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施故障的自我診斷和生產(chǎn)參數(shù)的自動(dòng)優(yōu)化調(diào)整等智能化管理。智能化油氣田建設(shè)，對(duì)傳統(tǒng)管理模式的影響或許是顛覆性、革命性的，并將為人力資源優(yōu)化創(chuàng)造巨大潛力和空間。

4 人力資源調(diào)整的配套機(jī)制

大規(guī)模的人力資源調(diào)整是油公司管理變革的一個(gè)重要組成部分。人員調(diào)整不僅關(guān)乎員工的切身利益，也關(guān)系到公司的和諧穩(wěn)定。為此，需要建立公平公正的配套機(jī)制。

4.1 建立技能操作人員戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)移機(jī)制

隨著油公司經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理體制和生產(chǎn)運(yùn)營方式的戰(zhàn)略性調(diào)整，必然會(huì)有大量富余人員、尤其是技能操作人員面臨崗位調(diào)整和職業(yè)轉(zhuǎn)換，公司應(yīng)當(dāng)采取多種措施，幫助這些員工轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1）清晰地告訴員工油公司管理變革的方向和目標(biāo)。只有當(dāng)員工知道公司未來的發(fā)展方向和目標(biāo)后，他們才能清楚地知道自身的職業(yè)發(fā)展方向，并更加主動(dòng)地適應(yīng)公司的管理變革和自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

2）開展富余人員綜合技能測評(píng)。應(yīng)用人才測評(píng)工具等多種方式，全面了解富余人員的素質(zhì)和能力，組織做好待轉(zhuǎn)崗員工的技能評(píng)價(jià)和轉(zhuǎn)崗適應(yīng)性分析，明確轉(zhuǎn)崗目標(biāo)和方向。

3）建立富余人員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)制度。對(duì)照目標(biāo)崗位任職資格及技能要求，制定轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)方案，對(duì)轉(zhuǎn)崗員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，嚴(yán)格考核，全面掌握新崗位所需要的基本知識(shí)和專業(yè)技能。還可以制定跟班實(shí)習(xí)崗位培訓(xùn)計(jì)劃，讓轉(zhuǎn)崗員工與老員工建立師徒關(guān)系，進(jìn)一步熟悉和掌握新的崗位技能。

4）為轉(zhuǎn)崗員工提供更多的機(jī)會(huì)和幫助。除轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)外，公司還應(yīng)當(dāng)為轉(zhuǎn)崗員工提供更多可供選擇的機(jī)會(huì)，讓他們找到合適的新崗位，跟上形勢的變化和公司的發(fā)展。

4.2 建立公開競聘和雙向選擇內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制

1）建立關(guān)鍵崗位公開競聘人才選拔機(jī)制。凡是重點(diǎn)關(guān)鍵崗位補(bǔ)充人員，都可以實(shí)行公開競聘。按照公開公正、擇優(yōu)錄用的原則，制定明確任職條件，嚴(yán)格履行競聘選拔程序，建立公平公正的選人用人機(jī)制。

2）建立普通崗位雙向選擇富余人員安置機(jī)制。對(duì)于普通崗位用工，可以由用工單位發(fā)布崗位用工需求計(jì)劃和任用條件，公司范圍內(nèi)的富余人員均可報(bào)名參選，并可選擇多個(gè)目標(biāo)崗位，再由用工單位按照人崗匹配的原則，選擇確定擬錄用人員，并對(duì)擬錄用人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，考核合格后正式錄用上崗。

4.3 建立特殊人群有序退出機(jī)制

1）建立冗余人員退出機(jī)制。對(duì)于確實(shí)難以安置的冗余員工，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的管理辦法，通過提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)、解除和終止勞動(dòng)合同、停崗留薪等方式，暢通退出渠道，實(shí)現(xiàn)有效退出。

2）建立特殊人員階段性休假機(jī)制。對(duì)那些確因身體和年齡原因不能提供正常勞動(dòng)、不能完成工作任務(wù)的特殊員工，可以建立階段性休假制度。

4.4 建立高端急需人才市場化選用機(jī)制

對(duì)于公司急需的高端經(jīng)營管理與專業(yè)技術(shù)緊缺人才，可以通過社會(huì)公開競聘的方式，擴(kuò)大人才選拔范圍；也可以采用項(xiàng)目招聘的方式公開選聘，以項(xiàng)目經(jīng)營期限為限，一次性聘用，項(xiàng)目結(jié)束，聘用合同自行終止；還可以采用項(xiàng)目合作的方式，借助其他公司的人才優(yōu)勢解決公司人力資源不足問題，不為我所有，但為我所用。