王思苑

摘 要：近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的顯著提高，我國(guó)各大小企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，出現(xiàn)了巨型化的發(fā)展趨勢(shì)，隨著趨勢(shì)的延伸，企業(yè)并購(gòu)得到了擴(kuò)展。在企業(yè)并購(gòu)勢(shì)頭強(qiáng)勁之時(shí)，企業(yè)之間的文化整合也是促成并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一，所謂文化整合，是指不同文化相互吸收、融化、調(diào)和而趨于一體化的過(guò)程。而企業(yè)之間的文化整合成功與否都是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員去付諸實(shí)踐和努力的，文化整合的成功是不可復(fù)制的，無(wú)規(guī)律可循，而不同企業(yè)對(duì)待文化整合的方法也是各不相同的。只有把握文化整合的關(guān)鍵，了解文化整合各階段重要環(huán)節(jié)，采取正確的合乎企業(yè)實(shí)際的方法策略去進(jìn)行文化整合，才能促成企業(yè)并購(gòu)的成功。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；文化整合；研究

引言：

企業(yè)發(fā)展壯大少不了內(nèi)部擴(kuò)張和企業(yè)兼并，這也是其也擴(kuò)大規(guī)模的主要手段。并購(gòu)成功之后為企業(yè)的發(fā)展和高利潤(rùn)的回報(bào)是毫無(wú)爭(zhēng)議的，但是，企業(yè)并購(gòu)也并非是信手拈來(lái)的簡(jiǎn)單事，這需要企業(yè)足夠的實(shí)力、行業(yè)吸引力和資金支持，并且需要企業(yè)擁有收購(gòu)成功后成功運(yùn)營(yíng)的能力，因此，企業(yè)并購(gòu)也并非一件簡(jiǎn)單的事，需要企業(yè)把握好并購(gòu)動(dòng)機(jī)。但是，不少企業(yè)并購(gòu)成功后，在經(jīng)營(yíng)、管理等方面沒(méi)有做好很好的整合，使得經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有得到最大化的發(fā)揮，導(dǎo)致最終并購(gòu)失敗，其中，對(duì)文化整合方面的忽視也是致使企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因。

一、國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)的較晚，但是借鑒了國(guó)外優(yōu)秀的企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，所以，企業(yè)并購(gòu)也得到了較快的發(fā)展。隨著企業(yè)并購(gòu)的深入發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于企業(yè)并購(gòu)有了更加深入的研究，有實(shí)踐性研究和純理論式的探討，這些研究和經(jīng)驗(yàn)都表明，文化整合式企業(yè)并購(gòu)中不可缺少的一個(gè)中心環(huán)節(jié)。

（一）文化沖突原因與文化整合的動(dòng)因分析

一個(gè)企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的發(fā)展，并留住企業(yè)中的優(yōu)秀員工，靠的不僅僅是企業(yè)實(shí)力還需要企業(yè)文化的輔助，企業(yè)文化是可以塑造的，也融入了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念和文化理念，一旦形成很難被改變，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)員工更加具有企業(yè)歸屬感和認(rèn)同感。企業(yè)之間的并購(gòu)不僅是企業(yè)之間資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、管理上的并購(gòu)，還有兩個(gè)企業(yè)之間企業(yè)文化的并購(gòu)。兩個(gè)不同企業(yè)之間的企業(yè)文化，如果在價(jià)值觀一致的基礎(chǔ)上就會(huì)融合發(fā)展，如果是價(jià)值觀相反，毫無(wú)相同點(diǎn)的兩個(gè)企業(yè)文化并購(gòu)將會(huì)水火不容，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。因此，兩個(gè)企業(yè)之間的文化碰撞也是容易引發(fā)矛盾的導(dǎo)火索。容易引發(fā)企業(yè)并購(gòu)文化矛盾的原因是多發(fā)的，但主要還是被并購(gòu)企業(yè)文化與并購(gòu)企業(yè)文化之間歷史問(wèn)題的延續(xù)，與文化差異的難以調(diào)節(jié)性，在長(zhǎng)久發(fā)展的目標(biāo)上難以達(dá)到一致性而引發(fā)的矛盾。一方面，被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)中處于相對(duì)被動(dòng)的一方，需要主動(dòng)接受并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，但是長(zhǎng)久形成的企業(yè)文化一時(shí)之間難以改變，需要消化的文化含量多而復(fù)雜，二者就會(huì)發(fā)生文化沖突。

（二）企業(yè)文化類型

企業(yè)之間的發(fā)展模式和經(jīng)營(yíng)管理模式在長(zhǎng)久的發(fā)展過(guò)程中形成了自己獨(dú)特的風(fēng)格，因此，哪怕是在企業(yè)并購(gòu)之后兩個(gè)企業(yè)之間的文化也是存在差異的?？偨Y(jié)國(guó)內(nèi)外企業(yè)的文化發(fā)展模式，可將企業(yè)文化大概分為四個(gè)類型：獨(dú)裁僵化型、官僚獨(dú)裁型、團(tuán)隊(duì)合作型以及自由發(fā)展型。其中獨(dú)裁僵化型與官僚獨(dú)裁型企業(yè)文化可以并稱為獨(dú)裁型企業(yè)文化，企業(yè)文化具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：對(duì)于企業(yè)內(nèi)部決策采取個(gè)人專制或幾人專制的決策態(tài)度，否定民意和民主投票的形式，更加注重個(gè)人決策的主觀意見(jiàn)；而官僚獨(dú)裁型企業(yè)決文化顧名思義，崇尚傳統(tǒng)的等級(jí)制度，在企業(yè)內(nèi)部決策順序要有明顯的等級(jí)差異，尊崇自上而下的決策宗旨，企業(yè)內(nèi)部管理刻板，變通能力差，接受新鮮事物的反應(yīng)能力也相對(duì)較慢；團(tuán)隊(duì)合作型企業(yè)文化更加具有合作精神，講求團(tuán)隊(duì)合作的重要性，運(yùn)營(yíng)形式和決策方式更加民主化，重視員工的意見(jiàn)和建議，重視實(shí)踐樂(lè)于嘗試新穎的方式和管理方式；自由發(fā)展型企業(yè)文化相對(duì)與團(tuán)隊(duì)合作型文化企業(yè)更加注重企業(yè)內(nèi)員工的個(gè)人發(fā)展情況，要求員工具有創(chuàng)新意識(shí)和主觀能動(dòng)性。

二、企業(yè)文化整合的過(guò)程

企業(yè)并購(gòu)在到達(dá)簽署并購(gòu)協(xié)議的時(shí)候并不能看作是企業(yè)真正的并購(gòu)成功，更多的還需要看企業(yè)并購(gòu)之后的磨合運(yùn)營(yíng)階段，如果在長(zhǎng)期的磨合發(fā)展階段，兩個(gè)企業(yè)沒(méi)能進(jìn)行有效的溝通，進(jìn)行文化整合，使得矛盾恒生，最終導(dǎo)致并購(gòu)之后的企業(yè)也難以進(jìn)行正常的運(yùn)營(yíng)，這也屬于失敗的企業(yè)并購(gòu)。因此，企業(yè)之間的文化整合是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要經(jīng)理并購(gòu)、重組、整合甚至是從頭再造的一個(gè)艱難的過(guò)程。

（一）文化整合的初始階段

文化整合的初始階段也是企業(yè)之間進(jìn)行文化整合的準(zhǔn)備階段，是進(jìn)入正式的文化整合階段的必要過(guò)渡過(guò)程。在初始階段需要并購(gòu)企業(yè)更加的積極主動(dòng)，主動(dòng)的了解被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，正確認(rèn)識(shí)兩家企業(yè)之間的企業(yè)差異，做好心理準(zhǔn)備拿出針對(duì)性的解決策略，全面的消除并購(gòu)雙方之間的文化差異及多種沖突，這些都與要在并購(gòu)方案中明文標(biāo)注，讓被并購(gòu)企業(yè)能夠詳細(xì)的了解整合事項(xiàng)。其次，企業(yè)并購(gòu)中的文化整合需要雙方企業(yè)的文化認(rèn)同感，因此，要更多的關(guān)注雙方企業(yè)中的文化同通點(diǎn)，是兩個(gè)企業(yè)能夠在文化共同點(diǎn)上找到企業(yè)認(rèn)同感，在這一基礎(chǔ)上，在進(jìn)行企業(yè)文化系統(tǒng)的合理地評(píng)估。在充分了解雙方企業(yè)的文化共通點(diǎn)之后也要正確的認(rèn)識(shí)雙方的文化異同點(diǎn)，并在可溝通的基礎(chǔ)上制定合理化的整合方案和整合模板。

（二）文化整合的碰撞階段

在做好前期文化整合的準(zhǔn)備工作之后就可以進(jìn)入碰撞階段，也就是文化整合的實(shí)施階段。在這一階段，可以看作是實(shí)踐階段，之間的準(zhǔn)備階段只是將雙方的異同點(diǎn)羅列出來(lái)，找出可以整改的切入點(diǎn)進(jìn)行雙方的洽談，在雙方對(duì)再談方案達(dá)到一致后就進(jìn)入真正的整改階段。在整改過(guò)程正，將之前的理論付諸實(shí)踐，很多意想不到的情況也會(huì)隨之而來(lái)，雙放企業(yè)都要做好充分的準(zhǔn)備，同時(shí)要做好備選方案。在碰撞階段，要注意把握節(jié)湊，及時(shí)的記錄碰撞過(guò)程中的某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在文化碰撞階段，沖突是難免的，雖然之前已經(jīng)進(jìn)行過(guò)溝通按照方案執(zhí)行，但是實(shí)踐的過(guò)程中還是會(huì)有很多意外，因此，要著重觀察引發(fā)沖突導(dǎo)火索，找到原因才能及時(shí)調(diào)整方案。

（三）文化整合的融合新生階段

在企業(yè)文化整合進(jìn)入融合階段之后，說(shuō)明前期的準(zhǔn)備工作和實(shí)踐階段都已基本完成，經(jīng)過(guò)雙方的磨合能夠在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、組織制度和管理模式方面達(dá)到一定的認(rèn)同，并開始接受新的企業(yè)文化的熏陶。在企業(yè)認(rèn)識(shí)和了解新的企業(yè)文化之后就會(huì)進(jìn)入企業(yè)文化的新生階段，這也是企業(yè)并購(gòu)之后實(shí)現(xiàn)自我突破的體現(xiàn)。新生文化是基于兩家企業(yè)共同認(rèn)同的，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念達(dá)到一致之后的企業(yè)文化，可以看作是新生的企業(yè)文化，更加具有現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念和時(shí)代精神，更夠體現(xiàn)企業(yè)的文化精神，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和文化軟實(shí)力。

總結(jié)：

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大自身規(guī)模的一種現(xiàn)代化的擴(kuò)建手段，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、價(jià)值低估以及代理理論等長(zhǎng)足發(fā)展的需要，使得企業(yè)并購(gòu)理論和實(shí)踐的發(fā)展非常迅速。企業(yè)并購(gòu)雖然成為企業(yè)擴(kuò)建趨勢(shì)，但是能夠成功并購(gòu)并長(zhǎng)期保持和諧發(fā)展模式的企業(yè)卻為數(shù)不多，這很大程度上與企業(yè)之間的文化差異有關(guān)，尤其是部分跨境并購(gòu)，由于中外文化的差異，給企業(yè)并購(gòu)也帶來(lái)了很大的困難。因此，要重視文化整合，在實(shí)行并購(gòu)的同時(shí)充分了解被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)之間的異同，并提出合理化整合方案，提高企業(yè)并購(gòu)的成功率。

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