許麗云

【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，一個施工企業(yè)如果要在競爭中求得生存與發(fā)展，確保與業(yè)主在合同條款中的承諾得以順利實現(xiàn)，就必須加強施工項目管理，確定合理的成本目標、工期目標和質(zhì)量目標，并運用技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施和組織措施對“三大目標”實行有效控制，從而取得較好的經(jīng)濟與社會效益。成本核算以施工項目為核算單位是適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，是提高項目經(jīng)濟效益的重要措施。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；成本控制；成本核算

1、前言

施工項目成本核算的作用是多方面的，而且是積極的。其核心是責任成本預(yù)算，就是完成單位工程量的價格，其中包括了完成單位工作應(yīng)得到的工資收入，這個價格固定不變，職工完成的任務(wù)越多，工資收入也就越多，可以充分調(diào)動廣大職工和管理人員積極性和主觀能動性，促進勞動生產(chǎn)率提高，加快工程進度，也可以大幅度提高職工的工資收入水平。

2、施工項目成本核算概述

施工項目成本核算，簡單地說就是按照誰負責、誰承擔的原則，把成本歸集到負責控制成本責任中心的賬戶上，從而進行成本核算。管理成本核算中心是指有專人承擔規(guī)定責任，并行使相應(yīng)職權(quán)的內(nèi)部單位或個人，對于項目部而言可設(shè)立成本核算中心（小組），它只能控制成本，即只對成本核算負責。成本核算的單位或?qū)ο髴?yīng)根據(jù)工程的規(guī)模和層次、工作分工等分別對項目部、工程隊、某單項工程或班組等進行各方位的成本核算。當然在成本核算當中，成本核算的范圍要進行適當劃分，其劃分標準是其對核算成本的可控性，這一點是非常重要的。例如在房屋建造工程施工中，材料采購部門對構(gòu)成工程成本的鋼筋、水泥、砂石料等材料費用是可以控制的，而它對項目經(jīng)理的管理費用又不能控制，因此只能把采購部門作為材料費用的核算對象，而不能把采購部門作為項目管理費用的核算對象，但是可控成本和不可控成本是相對而言的，這個層次的不可控成本往往是上一層次的可控成本。例如我公司在泉州施工實例中，施工中發(fā)生的材料差價對于負擔施工的工程隊或班組而言是不可控的，因為它們所消耗和使用的材料是由項目部材料科提供的。因此，對這個材料差價的成本核算時，應(yīng)在項目部或材料部門，而不在工程隊或班組上。而在對工程隊進行成本核算時，就需要把工程隊使用的材料價格固定下來，從而使得材料成本的核算責任劃分開來，使得成本核算的工作責任分明、層次清晰，符合誰負責、誰承擔的原則。

3、施工項目成本核算措施

項目成本核算作為提高項目經(jīng)濟效益的重要措施，在工程實踐過程中發(fā)揮了重要作用，它有著一些無法比擬的優(yōu)點。

首先，全體職工和各層次班組要掌握成本核算方法。成本核算基礎(chǔ)是責任成本，成本預(yù)算側(cè)重的是所消耗的實物材料或工日的定額數(shù)量，這些材料或工日的單價是根據(jù)當時的工資水平和市場情況來確定。對于班組而言，成本核算實際上是實物的數(shù)量核算，核算小組只要根據(jù)實際的工程量和成本總額，價值核算在這里只是一種輔助手段，這種簡明扼要的核算手段和計算方式，只要計算方法明確，就容易被職工和班組所了解和掌握。

其次，運用多種管理方法和手段，有效控制成本支出。在成本核算管理的各項工作中，綜合運用定額管理，工程預(yù)算管理、成本管理、會計核算等方法，并把這些方法有機結(jié)合起來，因而它能有效控制成本的支出，具有較強的綜合管理職能。比如在編制責任成本預(yù)算時，首先根據(jù)施工項目和工序，運用預(yù)算定額，包括機械臺班定額、材料消耗定額、勞動力定額，確定出單位工程或分項工程中人工、材料和機械臺班的定額數(shù)量，計算出責任成本中的相應(yīng)費用，然后根據(jù)現(xiàn)場實際情況和降低成本的要求，按照本單位積累的經(jīng)驗數(shù)值算出間接費率為9.3%，編制出責任預(yù)算。在這項工作中，就同時運用定額、預(yù)算、財務(wù)預(yù)測、財務(wù)控制等管理方法和手段。成本核算對各種管理方法和手段的使用，充分體現(xiàn)了其在控制成本、提高經(jīng)濟效益方法的綜合管理職能。

第三，層層分解任務(wù)，核算責任到人。成本核算需要各職能部門密切配合和全體職工的參與，對項目進行的成本核算，實行層層分解，責任成本進行層層歸集，所完成的工作量要逐級計量驗收，經(jīng)濟利益要層層兌現(xiàn)，因此項目內(nèi)各業(yè)務(wù)部門，各職工、各班組即是核算的參與者，又是核算的組織者。項目部根據(jù)各工程隊所承擔的任務(wù)和業(yè)務(wù)部門的職責分工，將其分為若干個核算中心，各責任中心根據(jù)原先確定的責任預(yù)算嚴格控制成本支出，實行定額發(fā)料，合理安排工程進度，同時歸集和計算相應(yīng)成本，各班組或各個業(yè)務(wù)部門也要根據(jù)項目部劃分給本部門的責任成本，分解到個人。

同時，成本核算責任是以可控制原則來劃分的；以責任的范圍確定職權(quán)，以完成責任預(yù)算總額來兌現(xiàn)經(jīng)濟效益，各班組或業(yè)務(wù)部門只對其責任核算成本負責，而不必對不可控成本負責；在可控責任成本范圍內(nèi)，它們可以對本部門的人員、物資、設(shè)備的使用、收入的分配行使充分決策權(quán)，體現(xiàn)了按勞分配的原則，各部門多完成任務(wù)或多節(jié)約費用就可以多收益，有利于調(diào)動各個責任層次和廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。

4、施工項目成本核算作用

加強項目成本核算對提高工程量也起到了很大的作用，各部門或班組即要求其核算成本支出，又要保證了工程質(zhì)量，工程質(zhì)量也是責任成本的組成項目，如果因為該班組或部門的原因而造成的不合格工程返工和經(jīng)濟損失，要從責任主體的責任成本中支出，這些損失實際上也是使該部門成本支出增加，收益減少的原因。職工要使自己的勞動全部得到報酬，就會十分重視工程的質(zhì)量，從而達到提高工程質(zhì)量的目的。這樣在完成一定的工程，并能夠按合同約定收回工程款時，企業(yè)就可以取得固定（一定比例的）的產(chǎn)值利潤。在施工階段，要確立較高的質(zhì)量目標，充分考慮影響施工項目質(zhì)量的主要因素，保證即定目標順利實現(xiàn)。

一是施工用人和建筑用材。直接參與施工的組織者和操作工人應(yīng)由技術(shù)水平和技能較高、經(jīng)驗豐富的人來擔任，但是這樣一來待遇就要相應(yīng)提高。材料的選購和合理使用，也直接關(guān)系到工程質(zhì)量的優(yōu)劣。選擇質(zhì)地好，材料佳，性能強的材料，并科學(xué)使用到合理的地方，才能達到即是較高的質(zhì)量目標，但采購的成本往往會增加。要采購優(yōu)質(zhì)合適的材料，要“貨比三家”，選購時間就會相對延長，個別時候甚至會出現(xiàn)停工待料而影響進程。工期的延長又會影響到資金的周轉(zhuǎn)。要以建設(shè)高質(zhì)量工程為目標，科學(xué)合理的協(xié)調(diào)好人力、物力、資金三者的關(guān)系達到一種和諧，從而實現(xiàn)高效高質(zhì)量。

二是環(huán)境因素。工地地質(zhì)、水文、氣象等工程技術(shù)環(huán)境質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管（下轉(zhuǎn)88頁）（上接86頁）理制度等管理環(huán)境，勞動組合、作業(yè)場所、工作面等勞動環(huán)境，都對工程質(zhì)量有直接地影響。這些環(huán)境因素具有復(fù)雜多變的特點。只有采取相應(yīng)的措施，才能使之成為保證項目質(zhì)量的環(huán)境。

三是工序按時按質(zhì)銜接。前一工序和分部、分項工程質(zhì)量的優(yōu)劣和進度直接影響后續(xù)工序和分部、分項工程的質(zhì)量和進度。達到較高的工程質(zhì)量，應(yīng)要減少質(zhì)量缺陷而引起的返工，減少或避免返工費用和返工導(dǎo)致的工期延長。

四是不可預(yù)見情況。在施工進程中，還有可能出現(xiàn)圖紙更改，材料不能及時到位等不可預(yù)見情況，造成工期延長，投資增加，這無疑也會增加工程的成本。要充分考慮，及時靈活加以處理盡可能減少對工程質(zhì)量的影響和企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益的影響。因此對全企業(yè)或全項目來說通過推行成本核算提高經(jīng)濟效益是毫無疑問的。

5、施工項目成本核算保障

在進行施工項目成本核算時，項目管理要狠抓落實，才能提高項目的經(jīng)濟效益，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝。我們應(yīng)該做好以下三個方面的保障工作。

首先，企業(yè)全員轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。轉(zhuǎn)變觀念包括方方面面，但在成本管理方面必須樹立責任、成本和效益意識，可以通過廣泛宣傳和專題教育的方式，使得廣大職工和技術(shù)骨干都有一個明確的認識。成本核算涉及到項目或企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全進程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)及全體職工的積極性，增強主人翁責任感營造人人關(guān)心成本、控制成本，共同參與管理的氛圍。徹底改變過去只靠財務(wù)、計劃等個別部門進行管理的辦法，將加強管理提高效益落實到每一個環(huán)節(jié)中。

其次，建立健全機制，加強成本核算管理。項目成本核算管理是被許多施工企業(yè)廣泛實踐證明過的一種有效成本管理模式，其基本內(nèi)容包括責任成本的確定、成本分解與落實、成本核算的過程、成本核算結(jié)果的考評、成本核算最終成果的利益分配。關(guān)鍵是要先確定和分解責任成本，確保責任成本額的合理性，否則，會給各部門或項目帶來消極作用。因此，搞好這項工作的前提是嚴格的責任成本考核和完善的項目成本核算管理機制。

再次，加強業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，增強企業(yè)員工素質(zhì)。企業(yè)員工的素質(zhì)如何，是否有強烈的成本意識，關(guān)系到成本管理制度能否順利實施并真正落實。因此，要有針對企業(yè)有關(guān)職能部門和班組的成員進行成本管理教育和培訓(xùn)。

結(jié)論：

綜上所述，成本核算最基本原則是各部門成本支出的上限，各部門人員的工資和所消耗的材料等費用都要控制在責任預(yù)算以內(nèi)，如果某項耗費超支，則必須從工資中彌補；如果該項費用有節(jié)余，則可以按照一定的比例計取資金，可以促進各部門和職工在保證工程質(zhì)量的前提下降低成本支現(xiàn)，提高經(jīng)濟效益。項目成本核算是一項重要而復(fù)雜的工作，只有轉(zhuǎn)變觀念，高度重視，加大工作力度，建立健全相應(yīng)的管理機制，狠抓落實，才能提高項目的經(jīng)濟效益，從而使得企業(yè)在激烈的市場競爭中取得勝利。

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作者簡介：

許麗云（1978—），女，漢族，福建省安溪縣人，工程師，本科，單位：福建省八方建筑工程有限公司，研究方向：工程造價管理。