馬旭星

阿米巴經(jīng)營模式是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫創(chuàng)立的一種高效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，克服“大企業(yè)病”。華為集團(tuán)自2014年開始引入阿米巴管理模式，形成具有華為特色的“班長的戰(zhàn)爭”的自主經(jīng)營模式。因此我們選取華為作為研究對象，探索我國企業(yè)進(jìn)行阿米巴改革的實踐路徑，促進(jìn)我國企業(yè)內(nèi)部管理的變革。

一、研究背景

阿米巴模式是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫從某種靈活易變的單細(xì)胞生物阿米巴身上獲得的啟發(fā)。該模式是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織均形成各自的利潤中心，并按照小企業(yè)的方式獨立地經(jīng)營，在保持活力的同時以“單位時間核算經(jīng)營指標(biāo)”為基礎(chǔ)，追求單位時間附加值最大化。稻盛和夫?qū)⑵鋺?yīng)用于京都陶瓷集團(tuán)、KDDI公司及日航的管理中，使得企業(yè)的營運成本大大降低，并先后步入世界500強(qiáng)。

二、華為集團(tuán)面臨的管理危機(jī)

（一）部門間協(xié)調(diào)性差，責(zé)任劃分模糊

產(chǎn)品出問題的時候，部門間互相推卸責(zé)任。再加上通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部的模糊地帶也很多，導(dǎo)致各部門之間責(zé)任劃分十分不明確，經(jīng)常出現(xiàn)逃避責(zé)任的情況。各部門內(nèi)部協(xié)調(diào)特別困難，很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望良好的協(xié)作能給自己的部門帶來好的績效，而當(dāng)與其他部門相互協(xié)作時，主管就開始推三阻四。這種自私的假協(xié)作最終帶來的是內(nèi)外極差的協(xié)調(diào)性。所以整個華為都在做布朗運動，這種運動對大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。

（二）集權(quán)而低效的組織設(shè)計

華為經(jīng)歷了30年的發(fā)展期，也進(jìn)入到了企業(yè)的中年時期，對內(nèi)外變化的反映遲鈍，且內(nèi)部流程僵化，過于教條和規(guī)范。華為執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，出了問題互相推委。有時為了完成產(chǎn)品的某個牽涉較大的特征優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，影響產(chǎn)品的進(jìn)度，甚至影響公司的正常運營狀態(tài)。

（三）權(quán)利和責(zé)任割裂的管理體制

華為把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開，容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品和質(zhì)量問題，承擔(dān)的是責(zé)任；業(yè)務(wù)部門有擴(kuò)展市場份額，增加銷售量的任務(wù)，卻不承擔(dān)對產(chǎn)品后續(xù)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門只會大量地提需求，而不考慮研發(fā)部門的實際情況。因為缺乏一個真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個結(jié)果。

三、阿米巴經(jīng)營模式在華為的應(yīng)用

（一）建立以項目為中心的運作機(jī)制，激活經(jīng)營單元

華為公司成立以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓是為了共同目標(biāo)而打破部門間的壁壘，形成以項目為中心的團(tuán)隊運作模式。項目是華為公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，只有高質(zhì)量的項目經(jīng)營，才有整個公司高質(zhì)量的運營。華為把公司從功能部門為中心的運作轉(zhuǎn)向以項目為中心的運作，這一巨大的轉(zhuǎn)變，意味著功能部門未來就是能力、資源中心，不再是權(quán)力中心，更多的權(quán)力將授權(quán)給一線作戰(zhàn)團(tuán)隊。而以“鐵三角”為核心的作戰(zhàn)團(tuán)隊將成為未來為華為創(chuàng)造價值最重要的部分。

（二）向基層釋放更大權(quán)力，破除官本位文化

華為公司推進(jìn)組織變革，下移管理重心，加大向一線的授權(quán)，讓聽得見炮火的一線組織更有責(zé)、更有權(quán)；讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn)，提高整個組織對機(jī)會、挑戰(zhàn)的響應(yīng)速度?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。這是指在項目管理上，依據(jù)相關(guān)條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，對毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。?dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。

（三）改革薪酬體系，員工普遍持股

華為公司致力于工作環(huán)境的改善，進(jìn)一步增強(qiáng)整體薪酬市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到更多員工。為激發(fā)組織活力，華為在員工任職資格、薪酬激勵等方面開展了針對不同人群的差異化管理，并通過拉開激勵差距的方式，激發(fā)大量優(yōu)秀員工的工作熱情。員工普遍持股是華為管理知識型勞動者的一個核心的手段，華為是100%由員工持有的民營企業(yè)。員工持股計劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人貢獻(xiàn)結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。通過薪酬體制的改革，華為希望煥發(fā)出全體干部和員工的活力，使組織生龍活虎，更好地為客戶創(chuàng)造價值。

（四）樹立企業(yè)文化，增強(qiáng)員工歸屬感

華為的“狼性文化”、“壓強(qiáng)文化”和“自我批判文化”在業(yè)界非常典型。華為通過優(yōu)化相關(guān)政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，激勵優(yōu)秀員工與華為公司共同長期奮斗。讓優(yōu)秀的員工在華為這個平臺上獲得充分施展才華和成長的機(jī)會，與公司相互成就。提升管理的人性化，尊重員工，信任員工，鼓勵員工和華為共同成長。華為這樣的企業(yè)文化，增強(qiáng)了員工的粘合力，留住內(nèi)部人才，保持了員工隊伍的穩(wěn)定性，并且加強(qiáng)了人才隊伍的建設(shè)。（作者單位為上海大學(xué)管理學(xué)院）