高校人力源管理激勵機(jī)制的運用

王琳

一、 高校人力資源管理中激勵機(jī)制之中存在的問題

（一）管理觀念落后

我國的高校人力資源管理是由人事組織部門進(jìn)行管理，在公辦高校的人事管理是行政式管理，在民辦高校中的人事管理則是企業(yè)與行政管理相結(jié)合的管理方式。由此可知，高校的人力資源管理制度較為傾向于人事管理，其在管理理念上并為進(jìn)行更新，也就未能與“以人為本”的現(xiàn)代化思想相互融合。在管理機(jī)制方面，社會企業(yè)與高校的事業(yè)單位之間存在著較大差別。高校的人事管理觀念，將人力資源的成本控制作為首要關(guān)注點，是追求以最小的成本去獲得最多的人力資源。但，在新時期的現(xiàn)代化人力資源管理中，是將人才放在人力資源管理的首位，追求的是使人力資源可以充分發(fā)揮自身的能力，并在成本范圍內(nèi)進(jìn)行人才的潛能激發(fā)。

（二）激勵機(jī)制不完善

在高校人力資源的激勵方法上，通常都只有兩個方面，薪酬激勵、聘用激勵。首先，以上兩種激勵形式的依據(jù)較為局限化，教職工人員的晉升及薪酬都是依據(jù)職稱評定來進(jìn)行的。在薪酬方面，是對教職工所在的職能部門崗位上及職稱高低進(jìn)行劃分，還需按照工齡、職稱評定進(jìn)行傳統(tǒng)的論資排輩的方式進(jìn)行。在這種限制極大且較為老化的激勵機(jī)制之下，較為優(yōu)秀的年輕教師并不會受到吸引。而已經(jīng)招攬到的較為年輕或剛剛招攬到的教師，其教學(xué)及科研積極性都會較。且大多數(shù)的教育、后勤、管理等方面的人員都會對自身崗位工作的熱情不高，混日子，熬資歷的現(xiàn)象就會發(fā)生，致使高校整體呈現(xiàn)一種暮氣沉沉的狀態(tài)，嚴(yán)重阻礙了教育事業(yè)的發(fā)展。

（三）人才激勵與管理及評價不匹配

我國的高校人力資管理方面的激勵機(jī)制是以薪酬及晉升兩方面為主，采取這樣的機(jī)制主要是與高校的管理進(jìn)行對應(yīng)，但我國高校的管理辦法為行政管理，這就出現(xiàn)了單層次人才激勵無法與行政化的人才管理方案進(jìn)行匹配。對于行政化管理結(jié)構(gòu)這種不匹配的方面較多，在崗位晉升亦或是薪酬分配上的激勵機(jī)制都無法進(jìn)行匹配，致使人才管理與激勵機(jī)制的有效性會大大縮減。此外，在對高校教職工進(jìn)行評價時，其評價方式具有不一致性，這就造成了激勵機(jī)制與評價結(jié)果并不能相互作用，使職稱的評定顯示的就是評價結(jié)果，而職稱評定又與薪酬待遇的關(guān)系較大，使激勵機(jī)制的作用不大。高校職工的工作在高校行政化的管理體制之中，具有終身性、穩(wěn)定性兩大特征，同時職稱的評定也具有這兩大特征，若在這種體制之中無法發(fā)揮激勵與評價的相互作用，會大大降低二者的有效性。

二、高校人力源管理激勵機(jī)制的運用方法

（一）高校人力資源與行政管理相結(jié)合

我國高校的行政化管理體制與人力資源的結(jié)合，對我國高校教職工的發(fā)展形成了制約，這種制約在高校教師的身上尤為明顯，致使高校教師無法進(jìn)行自由發(fā)展，且自身知識財富了利用率也較低，這是教育事業(yè)中的一種知識浪費。因此，我國出臺了《關(guān)于實行以增加知識價值為導(dǎo)向分配政策的若干意見》，其中明確提倡教職工在進(jìn)行職稱晉升及收入分配時，可以教學(xué)業(yè)績及成果為依據(jù)。這項政策的提出，對行政化體制與人力資源結(jié)合的弊端進(jìn)行了有效彌補，對高校人力資源管理的發(fā)展及激勵機(jī)制的運用指出了明確的方向。

（二）采用多樣化的激勵形式

高校人力資源管理中單一的激勵形式，對激勵機(jī)制的有效運用造成了限制，因此未將激勵機(jī)制的作用進(jìn)行充分發(fā)揮，應(yīng)采取多樣化的激勵形式。首先，在注重物質(zhì)激勵的同時，也應(yīng)對教職工進(jìn)行精神層面的激勵。具體的方法為，對教職工中貢獻(xiàn)度較高的人員進(jìn)行榮譽獎勵的頒發(fā)，實現(xiàn)教職工的自身價值，滿足教職工的精神獎勵需求。然后，應(yīng)對原來的獎勵機(jī)制進(jìn)行改革，采取階梯式薪酬激勵制度，即針對教職工不同的工作崗位，進(jìn)行不同程度的薪資及績效獎勵的設(shè)定，從工齡、教學(xué)業(yè)績及成果、績效貢獻(xiàn)度等等多方面進(jìn)行考量。這種制度就是針對職稱制度的不完善進(jìn)行制定，主要在于對員工的積極性進(jìn)行提升。

（三）完善考核評價機(jī)制

高校人力資源管理中的職位晉升及薪酬，都是以教職工的考核及評價結(jié)果為依據(jù)來進(jìn)行的。就考核來講，這是一個客觀的過程，是依照數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)果的顯示，具有較高的公平性及激勵效果。但，就評價來講，這是一個較為主管的過程，若無法進(jìn)行均衡會出現(xiàn)偏差。因此，應(yīng)制定階層考核評價機(jī)制，即注意在進(jìn)行考核及評價時，應(yīng)對不同崗位的教職工進(jìn)行區(qū)分對待，以多方面因素進(jìn)行考量，確?？己思霸u價的公平性。

三、結(jié)語

若想促進(jìn)高校人力資源管理的更好開展，就應(yīng)將激勵機(jī)制在其中進(jìn)行合理運用。且應(yīng)對目前激勵機(jī)制運用中存在的管理觀念、機(jī)制完善程度、人才激勵與管理及評價的匹配等方面問題進(jìn)行充分了解，并采取高校人力資源與行政管理相結(jié)合、采用多樣化的激勵形式、完善考核評價機(jī)制等方法進(jìn)行激勵機(jī)制的合理運用，以促進(jìn)高校教育事業(yè)的良好發(fā)展。（作者單位為石河子廣播電視大學(xué)黨政辦 ）