能源企業(yè)成本管理存在的問題和對策研究

張祎 鄧昌川

摘 要：作為以煤為主的能源企業(yè)，在我國日益激烈的能源革命下勢必要做出經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和能源結(jié)構(gòu)的雙重優(yōu)化，以求得生存發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢。而成本高低是衡量一個實體經(jīng)濟是否具有競爭力的最關(guān)鍵因素之一，好的成本管理能幫助企業(yè)實現(xiàn)成本低廉化，進而獲得可觀盈利，有利于企業(yè)在動蕩的局勢下保持穩(wěn)態(tài)平衡，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：成本管理；煤炭企業(yè)；戰(zhàn)略聯(lián)盟；成本管理環(huán)節(jié)

文章編號：1004-7026（2018）07-0110-03 中國圖書分類號：F407.21 文獻標(biāo)志碼：A

近些年，面對社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展和政府“能源革命”政策的沖擊，我國能源企業(yè)在企業(yè)組織和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整方面進程加快，程度加深，其中以煤為主要生產(chǎn)要素的煤炭企業(yè)改革尤為引人注目。而成本管理是提高企業(yè)核心競爭能力最有效的手段之一，為了在復(fù)雜動蕩的環(huán)境中處于不敗地位，煤炭企業(yè)首當(dāng)其沖的解決目前成本管理存在的問題。

1 煤炭企業(yè)成本管理的相關(guān)理論綜述

1.1 成本管理的定義及作用

1.1.1 成本管理。成本管理是一個企業(yè)或組織為實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和利潤最大化，而在整個運營過程中對各種成本對象及管理環(huán)節(jié)實行的一種持續(xù)的、全面的、戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的管理、監(jiān)督和控制。其在企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，好的成本管理能夠幫助企業(yè)擴大經(jīng)營效益和提升競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代企業(yè)為了生存、發(fā)展和獲利，理應(yīng)采用更科學(xué)的成本管理模式。

1.1.2 成本管理環(huán)節(jié)。成本管理的環(huán)節(jié)包括成本預(yù)算、成本核算、成本控制和成本考核。其中成本預(yù)算是成本管理的第一環(huán)節(jié)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，成本核算則是通過計算具體的數(shù)據(jù)以分析成本構(gòu)成的合理性，成本控制即通過采取各種管理組織和理念來提高企業(yè)成本管理有效性，而成本考核體現(xiàn)在績效評價上，通過設(shè)立綜合的績效考核指標(biāo)優(yōu)化企業(yè)管理。

1.2 煤炭企業(yè)成本管理的特殊性

由于煤炭企業(yè)的生產(chǎn)活動與自然條件緊密相關(guān)，比如在煤炭的開采過程中產(chǎn)生的防滲水、防瓦斯爆炸等安全防護設(shè)備安裝使用與檢查方面的成本，還有支付給員工各種特種行業(yè)特殊補助。加上煤炭生產(chǎn)的作業(yè)地點較分散，環(huán)節(jié)較多，需要多個工種長時間的勞務(wù)活動，在煤炭企業(yè)的相關(guān)成本中，人力成本占據(jù)了30%以上。

2 煤炭企業(yè)基本概況及預(yù)期發(fā)展

2.1 企業(yè)概況

煤炭企業(yè)主要以煤炭開發(fā)為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，輔以其他產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展。具體來講，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)通常包括煤炭開發(fā)與化工、發(fā)電、井口施工等，其他產(chǎn)業(yè)包括地下水開采、鐵路運輸、建筑施工等產(chǎn)業(yè)?；A(chǔ)產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)相輔相成，互惠共生。

2.2 預(yù)期發(fā)展

“供給制改革”政策的出臺，要求煤炭企業(yè)戰(zhàn)略上堅持多元發(fā)展，保證煤炭生產(chǎn)過程安全、綠色；組織結(jié)構(gòu)上要求體制創(chuàng)新，調(diào)動員工積極性，建立風(fēng)險管控部門；整體上要求加快轉(zhuǎn)型升級并積極履行社會責(zé)任，數(shù)量質(zhì)量兩手齊抓。

3 煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

“黃金十年”時期，煤炭市場供不應(yīng)求，煤炭企業(yè)“只求數(shù)量，不求質(zhì)量”，忽視成本管理，不僅造成了產(chǎn)能過剩、煤價一路下滑的被動局面，還產(chǎn)生了一系列環(huán)境治理成本?；诔杀竟芾憝h(huán)節(jié)分析成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，有助于煤炭企業(yè)尋求新的成本管理模式。

3.1 追求規(guī)模經(jīng)濟，忽視成本預(yù)算

作為成本管理的首環(huán)節(jié)，成本預(yù)算存在的多種問題會嚴(yán)重影響企業(yè)的成本管理效率，煤炭企業(yè)成本預(yù)算體系存在的問題主要體現(xiàn)在成本要素、成本目標(biāo)和成本預(yù)算與評價三個方面。

成本要素缺失，即成本預(yù)算內(nèi)容不夠全面。為了提高成本預(yù)算效率，財務(wù)部門在進行預(yù)算時只進行注重大的科目，而對小額成本和最近幾年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級導(dǎo)致增加的新的成本種類不予單列明細預(yù)算。

由于煤是中國第一大能源，不存在產(chǎn)品競爭的壓力，所以企業(yè)往往只注重產(chǎn)量，而沒有基于市場供求關(guān)系變化作出適合的生產(chǎn)指標(biāo)，造成了目前煤炭市場供給過剩的情況。

未將成本預(yù)算和業(yè)績評價結(jié)合起來，因此員工缺乏積極性，不夠積極的提供成本預(yù)算的范圍，所以成本不能得到精確的預(yù)算，所以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就很難得到合理化的制定，沒有合理的經(jīng)營目標(biāo)，具體的生產(chǎn)活動就會失去導(dǎo)向。

3.2 成本核算體系不健全

作為成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成本核算主要存在方法落后，核算要素不全，核算信息失真等問題。

煤炭企業(yè)在成本核算的方法上，主要采用單一品種成本核算方法。即以最終產(chǎn)品為中心，將一段時間內(nèi)發(fā)生的全部實際成本費用匯總，也就是總成本，再除以產(chǎn)量，得出的就是單位成本。使用這種傳統(tǒng)方法，成本不能落實到具體部門具體分析，得到的結(jié)果也不夠精確。

由于煤炭企業(yè)既存的固定的產(chǎn)品生產(chǎn)模式和固定的產(chǎn)品種類，對于為了應(yīng)對供給制改革的要求而突然發(fā)生變動的成本，比如子公司間人員配置的流動和投資巨大礦井的廢置，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級造成的新產(chǎn)品研發(fā)和試驗費用等不能及時核算，影響了整個企業(yè)的經(jīng)營管理。

為了使財務(wù)報表的表現(xiàn)達到內(nèi)外部使用者均滿意的程度以吸引投資，擴大經(jīng)營規(guī)模，煤炭企業(yè)通常會采用虛盈實虧或者是虛虧實盈的手段，但是核算信息失真使得無法對成本進行真實定位和分析，難以進行有效的成本管理。

3.3 成本控制與現(xiàn)實脫軌

在科技主導(dǎo)的時代，若無法把握多變的市場信息就會被淘汰。對于煤炭企業(yè)來說，一方面，成本控制沒有把握及時的市場動態(tài)；另一方面，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和理念進一步加劇了企業(yè)成本管理的滯后。

煤炭企業(yè)缺乏管理信息化，市場動態(tài)信息更新滯后。由于改制短時間內(nèi)能源供應(yīng)銳減，市場需求被大幅拉升，雖進一步造成單位價格上升，但是產(chǎn)量的急劇下降依舊會導(dǎo)致企業(yè)利潤虧損，市場失衡日益嚴(yán)重，沒有做好成本控制工作會引發(fā)虧損過大的后果。

目前煤炭企業(yè)的成本管理范圍狹窄、控制范圍不全面、控制力度不夠。管理者只關(guān)注與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)的成本，而不是基于整個價值鏈的成本管理。一方面體現(xiàn)在生產(chǎn)要素的投入上， 不重視料、工、費的合理配置和高效利用，只是簡單地增加設(shè)備、人員；其二，沒有形成“人人關(guān)注成本，人人開源節(jié)流”的成本意識，沒有形成“大成本”理念，成本管理尤其是技術(shù)方面具有局限性。

3.4 成本管理沒有與績效考評相結(jié)合

煤炭企業(yè)作為國家的能源支柱，有著極大的公眾影響力。影響企業(yè)整體績效的，不僅包括內(nèi)部人員發(fā)展，還包括社會責(zé)任承擔(dān)情況。

個人績效考核嚴(yán)重偏向一個中心。企業(yè)為了追求更多的生產(chǎn)效益，采用個人績效考評與財務(wù)成果相掛鉤的績效考評政策。為了個人好的財務(wù)成果，公司管理者常常極度縮減開支，尤其是減少研發(fā)和設(shè)計費用，員工也是只看重財務(wù)成果，這樣就會使得企業(yè)在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)缺乏調(diào)整，導(dǎo)致可持續(xù)發(fā)展能力和長期競爭優(yōu)勢的匱乏。

由于煤炭企業(yè)作為國家支柱型產(chǎn)業(yè)，其整體的績效表現(xiàn)受到社會公眾的密切關(guān)注，這不僅體現(xiàn)在承擔(dān)社會責(zé)任上，還突出表現(xiàn)在新能源開采技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新上。但是承擔(dān)社會責(zé)任和開發(fā)技術(shù)會極大影響企業(yè)利益流出實體，因而在企業(yè)披露的財務(wù)報告中體現(xiàn)出不利于企業(yè)的經(jīng)營成果。

4 煤炭企業(yè)成本管理的對策研究

面對完全開放的市場和透明的價格機制，煤炭企業(yè)如何最有效地提高自身的競爭力，關(guān)系到生存和發(fā)展。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面短期內(nèi)能夠幫助企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的多變性、多樣性和不確定性，降低外部環(huán)境對企業(yè)的負面影響；另一方面，可以彌補企業(yè)的戰(zhàn)略資源缺口。下面主要從基于戰(zhàn)略聯(lián)盟提出解決煤炭企業(yè)的成本管理問題的對策。

4.1 建立多樣化企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

受經(jīng)濟環(huán)境和政治力量的影響，煤炭企業(yè)面臨實現(xiàn)以煤為本，進行多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略要求，然而其在新市場的管理經(jīng)驗、技術(shù)能力、運輸保證體系等資源和能力方面存在缺口。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟無疑是最有效的解決途徑。目前常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要包括橫向技術(shù)聯(lián)盟，縱向供應(yīng)鏈聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。

4.1.1 橫向技術(shù)聯(lián)盟。主要指與高校建立合作關(guān)系，形成聯(lián)合資本或技術(shù)開發(fā)煤炭資源的利益共同體，共同致力于研發(fā)與設(shè)計，降低研發(fā)風(fēng)險和成本。同時可以通過在高校設(shè)立獎學(xué)金項目和實習(xí)項目，吸納優(yōu)秀畢業(yè)生等方式獲取知識成果。

4.1.2 縱向供應(yīng)鏈聯(lián)盟。主要指通過建立營銷聯(lián)盟和延伸產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟縮減企業(yè)成本，優(yōu)化資源配置。營銷聯(lián)盟即與下游煤炭用戶簽訂煤炭購銷協(xié)議，降低營銷成本，穩(wěn)定貨物需求；延伸產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟是在輔助生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)結(jié)成聯(lián)盟，比如與郵政或其他物流公司簽署運銷協(xié)議等。

4.1.3 混合聯(lián)盟。為了響應(yīng)國家號召和政策要求，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極進行新領(lǐng)域的開拓，但這一過程需要投入大量人力物力和開發(fā)技術(shù)能力，因此與其他企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟是最佳選擇，比如和礦泉水生產(chǎn)公司合作投資礦井地下水的開發(fā)等。這樣能夠在最低消耗的基礎(chǔ)上，完成企業(yè)的社會責(zé)任與進行分散化的風(fēng)險投資，獲得更多的融資渠道，提高企業(yè)多元化發(fā)展能力。

4.2 基于戰(zhàn)略聯(lián)盟建立健全的成本預(yù)算體系

在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，成本對象增加尤其是新增成本對象，為了保證成本預(yù)算范圍完整，理應(yīng)基于作業(yè)流程建立企業(yè)價值鏈并進行成本預(yù)算。

煤炭企業(yè)應(yīng)以自身的實際情況為依據(jù)，兼顧長期利益和短期利益制定生產(chǎn)目標(biāo)，保證各部門能夠基于生產(chǎn)目標(biāo)作出自己的成本預(yù)算。

將成本預(yù)算與個人績效相掛鉤，同時，將成本預(yù)算與企業(yè)社會責(zé)任等相結(jié)合，提高此類成本的預(yù)算精確度。

4.3 完善戰(zhàn)略聯(lián)盟下的成本核算體系

傳統(tǒng)的成本核算主要指獨立的企業(yè)內(nèi)部成本核算，屬于企業(yè)的內(nèi)部管理。而形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的煤炭企業(yè)，需要控制涉及到戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的各個方面，各個環(huán)節(jié)的成本，成本管理不再局限于企業(yè)內(nèi)部。

為了更好地進行成本核算，戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員企業(yè)應(yīng)建立各自獨立又相互共享的成本計算系統(tǒng)，以便準(zhǔn)確地將各成員企業(yè)的成本和利潤區(qū)分開來，從而增加成本和利潤的透明度，使得各成員企業(yè)得到真正的成本信息，而非已經(jīng)包含了利潤或損失的“虛成本”。

采用作業(yè)成本法核算內(nèi)部成本，這一方法使制造費用分配更為合理，從而期間成本和產(chǎn)品成本保持一致，增強了成本真實性。

采用GQP法分攤外部聯(lián)盟成本。企業(yè)外部聯(lián)盟成本的核算方法應(yīng)基于聯(lián)盟協(xié)商與簽訂的成本分攤制度，將總成本分攤到每個成員企業(yè)，作為戰(zhàn)略聯(lián)盟成員，煤炭企業(yè)能真實的獲得成本信息，清楚自己的經(jīng)營業(yè)績。

4.4 基于聯(lián)盟全面的成本控制

煤炭企業(yè)應(yīng)注重從戰(zhàn)略聯(lián)盟的角度進行成本控制，這不僅包括基于市場動態(tài)的成本控制；包括對自身企業(yè)形成新的成本管理組織架構(gòu)和理念控制；還包括對取得的聯(lián)盟資源的控制。

煤炭企業(yè)應(yīng)建立成本信息系統(tǒng)，及時更新企業(yè)內(nèi)部可利用資源的信息和從外部聯(lián)盟獲取的有價值信息，了解市場動態(tài)并及時調(diào)整戰(zhàn)略。

身為戰(zhàn)略聯(lián)盟成員，煤炭企業(yè)的成本控制要實現(xiàn)全員、全方位的參與整個過程。一方面建立獨立監(jiān)督部門進行全過程成本管理的監(jiān)督與控制；另一方面培養(yǎng)團隊意識，鼓勵與聯(lián)盟企業(yè)合作幵發(fā)和創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部知識的共享和交流，取長補短。

4.5 結(jié)合成本管理的績效考評系統(tǒng)

煤炭企業(yè)可以引入平衡計分卡績效評價體系對個人和企業(yè)的績效進行全面、科學(xué)、系統(tǒng)地評價，要注意針對自身情況確定指標(biāo)及權(quán)重。

個人績效考核分為技術(shù)成本和數(shù)量成本的考核。數(shù)量考核即將財務(wù)成果分配到員工層面，技術(shù)成本即考核個人能力和成果潛力。評價指標(biāo)一般包括員工生產(chǎn)效率、員工知識能力等。

對企業(yè)整體績效進行考核，既要考慮財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)同樣不能忽視。第一，要將企業(yè)的潛能開發(fā)放在績效考評內(nèi)，潛能開發(fā)雖然會增加成本，但有利于培育企業(yè)核心競爭力。第二，合理分配企業(yè)的社會責(zé)任和經(jīng)濟利益，也就是說利益的平衡性一定要貫穿整個指標(biāo)的選取過程中。績效考核指標(biāo)的設(shè)立應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略決策相掛鉤，幫助企業(yè)樹立良好的公眾形象，吸納更多的戰(zhàn)略伙伴和顧客。

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