關于企業(yè)發(fā)展與精英團隊關聯(lián)性的認識與選人用人的思考

肖遠疆

讀一些企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是認識公司精英治理的風云滌蕩、詭詰云波過程。正如我們認識柳傳志、王健林、梁穩(wěn)根一樣，聯(lián)想的不是這個人怎么樣，而是背后聯(lián)想、萬達、三一的成功，是這些企業(yè)背后的精英群體。由此，聯(lián)想到當前正在加力進行的完善國有企業(yè)法人治理結構的改革和推進國有企業(yè)混合所有制改革，這些改革的成功，首先體現的是經營的成功，其次就是經營的成功背后涌現出一大批精英團隊，這些精英團隊既要有開拓創(chuàng)新的洞察力，也要有沉穩(wěn)扎實的實干精神，更要有管理中的人格力量和長期實踐中積累的管理才能。沒有這些，便難以令企業(yè)持久成功，沒有一大批從實踐中干出來、同時經實踐證明了的精英團隊，企業(yè)便難以從成功走向成功。

推行職業(yè)經理人制度，實行內部培養(yǎng)和外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業(yè)經理人身份轉換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業(yè)經理人，合理增加市場化選聘比例，加快建立退出機制。推行企業(yè)經理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核?！边@些系列闡述，實際是對企業(yè)精英團隊的產生和運作予以了規(guī)范和要求，肯定企業(yè)經營需要有一批市場化的精英團隊，也就是經理人制度。今天我們國家的企業(yè)改革正處于非常需要精英輩出的關鍵時期，如果認識不到這一點，完善國有企業(yè)法人治理結構便是一句空話，國家著力進行的“對通過實行股份制、上市等途徑實行混合所有制的國有企業(yè)”的改革，可能會要費更多的周折，因之，國有企業(yè)的經營和發(fā)展改革亟需建立一套精英治理和選人用人的體系，加力推行經理人制度。一是我們企業(yè)從上到下都要認識精英治理的必要性。國辦發(fā)〔2017〕36號已作明確要求：“建立分級分類的企業(yè)員工市場化公開招聘制度，建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度。”我們要認識到，企業(yè)治理，最好是不走彎路，不走彎路的先決條件除了減少決策失誤外，最不可缺少的是企業(yè)各個層次的精英團隊企劃、支持和執(zhí)行決策的成功。毛澤東說，“政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！逼髽I(yè)就是這樣，如果各管理層不由精英掌握，而是隨意任用那些需要積累經驗才能的所謂新人來試來闖，那走的彎路很可能就是把海爾變成中意，把華為變成諾基亞。因為精英團隊的因素給企業(yè)帶來的命運決定性非常大?，F今是國家大力推動國企混合制改革的關鍵時期，各個管理層次如果沒有由精英組成的團隊給力，而經營管理團隊中多為出工不出力之輩，那在推進復合制改革的上市過程中和上市后將要面臨的難關和考驗即非是這之前總坐著鐵交椅、拿著鐵飯碗、月月有鐵工資的悠閑日子可以想象到的。管理團隊中若有一個干部不給力或是表現欠缺明顯，那種面對企業(yè)股值評價和競爭對手給予的挑戰(zhàn)，也許就是港股的漢能科技、滬股的暴風科技及深股的恒生電子曾出現過的災難，對手的打擊不僅毫不留情，而且非常猛烈。中興通訊管理團隊的個別人不守規(guī)矩，被美國視為對中國國家競爭力比試的運作手段，予以的打擊給予企業(yè)的是瞬時休克。所以說，企業(yè)管理團隊必須是由精英組成，否則就容易出現木桶效應，一個缺口帶來整體災難；二是精英不是培養(yǎng)的，是挖掘和實踐中發(fā)現的。商場與戰(zhàn)場是相同的，我們試想誰敢在戰(zhàn)場上培養(yǎng)指揮員，那不是拿士兵的生命開玩笑嗎。商場上管理層不容許企業(yè)有培養(yǎng)新人的試“錯”過程，培養(yǎng)人才是政府和學校及技能人員的事，企業(yè)管理如果用人要培養(yǎng)，還搞扶上馬送一程，甚至送一程還不成器，那不是個人的失敗，而是企業(yè)整體的失敗。所以華為至今不讓任正非的兒子任平接班，盡管小任是中國科技大學畢業(yè)，在美國留學也成績不錯，在華為從營銷員做起打拼也有十多年，但這一家族企業(yè)還是選擇有成功經驗的孫亞芳和她的精英團隊掌舵，因為他深知有一次失敗就會是毀滅。一般國有企業(yè)盤子大，家底厚，各個管理層都有決策權，一次決策的不慎，有可能是一個項目的不成功，有可能是一次經營的不成功，有可能是一次開發(fā)創(chuàng)新的不成功，沒有利益相關的股東指責，壟斷的市場容得下這些失敗。但如果換作是民企經理人的一次成功，很可能就是喬布斯在車庫里的成功，比爾.蓋茨第一套操作系統(tǒng)的編程作價交換的成功，而一旦失敗就可能變成巨人公司的史玉柱，身無分文。正因為企業(yè)有經營發(fā)展的殘酷性，所以企業(yè)獵頭是一項經常性的工作，也是發(fā)展最重要的工作。壟斷當今銀行柜員機的研翔集團，為了行業(yè)內的一個精英人才，寧可企業(yè)搞對等合并，而不是自己培養(yǎng)新人，因為機會不會給他培養(yǎng)新人的時間。所以華為和中興、三一和中聯(lián)為搶人才打架從國內打到國外，臺積電為了中芯國際搶挖人才的事，想盡辦法要將對手置于死地。獵頭公司為挖到一個精英人才搞盡陰謀詭計。國有企業(yè)不作改制改革，是不會考慮這樣的，也沒有聽說過沒作改制的國企耍盡陰謀詭計搶精英的故事。國企必須走上這樣的一條路，在實踐中發(fā)現精英，在成功的事實中爭搶精英，讓企業(yè)各個層次管理都由獅子型的精英領頭，要知道在綿羊中怎么搞競聘也聘不到雄獅。三是建立精英治理體系，不可缺少干部能“下”的機制。在位不為，或是缺少能為本領，在政府或是其它地方只是多養(yǎng)了個閑人，對企業(yè)而言，很容易出現一次經營的失敗和發(fā)展機遇的喪失。師傅可以培養(yǎng)出徒弟方面的人才，但精英必須從師傅中發(fā)現，除非徒弟已用成功超越了師傅，以至有人說，柳傳志不論怎樣培養(yǎng)楊遠慶也造就不了聯(lián)想曾有的輝煌。（作者單位為長沙水業(yè)集團有限公司）