李強(qiáng)

[提要] 本文從全面預(yù)算管理的本質(zhì)與意義入手，分析我國中小企業(yè)現(xiàn)行的全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題。通過對(duì)國投集團(tuán)成功實(shí)施全面預(yù)算管理改進(jìn)措施進(jìn)行分析，對(duì)大規(guī)模的集團(tuán)中小企業(yè)提出建立動(dòng)態(tài)定額管理體系、適當(dāng)?shù)姆謾?quán)管理控制、增強(qiáng)全面預(yù)算管理決策職能等思考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;存在問題;定額管理

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2018年3月17日

一、引言

全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力，是現(xiàn)代中小企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，集經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)，是中小企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運(yùn)行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控的有效管理工具和管理機(jī)制。中小企業(yè)經(jīng)營者需要協(xié)同各種管理方案與業(yè)務(wù)活動(dòng)，使企業(yè)內(nèi)部各部門與各環(huán)節(jié)都能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動(dòng)，需要有效地聚集各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，包括物力、財(cái)力、人力、信息等，使之形成一種有序的和強(qiáng)有力的集合。全面預(yù)算管理對(duì)于提升和規(guī)范中小企業(yè)的管理具有重要的意義，具有廣泛的應(yīng)用前景。

二、全面預(yù)算管理在我國中小企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善與現(xiàn)代中小企業(yè)制度的逐步建立，加上近幾年來我國中小企業(yè)管理工作與國際慣例接軌以及我國加入WTO，全面預(yù)算管理也被越來越多的中小企業(yè)的最高管理者所認(rèn)識(shí)和理解，尤其是大中型集團(tuán)中小企業(yè)。中小企業(yè)通過全面預(yù)算管理，控制和改善物流與資金流，最終提高經(jīng)營質(zhì)量。這是中小企業(yè)管理者在我國經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)下的必然選擇。中國中小企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)有偏差，表現(xiàn)在對(duì)預(yù)算功能認(rèn)識(shí)上的偏差，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的錯(cuò)誤選擇以及對(duì)全面預(yù)算管理科學(xué)性的認(rèn)識(shí)不足。在實(shí)踐中，中小企業(yè)也沒有領(lǐng)會(huì)到全面預(yù)算管理的精髓，表現(xiàn)在：缺乏專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算指標(biāo)的不完整、不準(zhǔn)確，預(yù)算決策權(quán)限分散，預(yù)算編制從內(nèi)部生產(chǎn)出發(fā)，預(yù)算編制種類單一，員工激勵(lì)不足，預(yù)算監(jiān)控不力等方面?？梢钥闯?，中國中小企業(yè)開展全面預(yù)算管理還有很長(zhǎng)的路要走。

三、我國中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）我國中小企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏認(rèn)識(shí)。在我國，全面預(yù)算管理處于前期發(fā)展階段，還是一個(gè)新生事物，很多中小企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)是不科學(xué)的和片面的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、我國中小企業(yè)沒有做到全部門全員參與。很多中小企業(yè)經(jīng)常會(huì)把預(yù)算管理單純地當(dāng)作是財(cái)務(wù)部門的工作，并且中小企業(yè)員工也都沒有受到過系統(tǒng)的全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，這導(dǎo)致有些中小企業(yè)在員工素質(zhì)上還尚不具備建設(shè)全面預(yù)算管理的條件。

2、我國中小企業(yè)沒有做到全方位的預(yù)算編制。全面預(yù)算管理應(yīng)該從中小企業(yè)的投資、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)發(fā)展到利潤(rùn)與費(fèi)用的環(huán)節(jié)，最后包括了資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表以及利潤(rùn)表等各個(gè)方面的預(yù)算。我國大多數(shù)的中小企業(yè)只看重生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、制造成本預(yù)算、人工預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等這些損益類項(xiàng)目，對(duì)降低費(fèi)用和成本、提高中小企業(yè)效益非常看重，卻很少關(guān)注編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表以及預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。

3、我國中小企業(yè)沒有做到全過程的控制。全面預(yù)算管理要求對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋、分析、評(píng)價(jià)及考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的控制，我國大多數(shù)的中小企業(yè)只是將預(yù)算管理停留在了編制環(huán)節(jié)，在執(zhí)行環(huán)節(jié)上也僅僅是簡(jiǎn)單地為降低成本和費(fèi)用進(jìn)行控制，更不用說在其他環(huán)節(jié)上有什么動(dòng)作了。

（二）我國中小企業(yè)的全面預(yù)算管理不健全。全面預(yù)算管理經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)國家經(jīng)過多年的探索積累下來的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中小企業(yè)發(fā)展的作用是舉足輕重的。目前，我國中小企業(yè)的預(yù)算管理大多數(shù)是處于松散的狀態(tài)的，也有一些實(shí)施了預(yù)算管理的中小企業(yè)，但是預(yù)算管理并沒有深入到中小企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，其原因就是中小企業(yè)沒有建立一個(gè)有效的預(yù)算管理組織體系。沒有一個(gè)有效的預(yù)算管理組織體系的后果就是中小企業(yè)的預(yù)算管理的目標(biāo)、監(jiān)督和考核都不能落實(shí)，使預(yù)算管理發(fā)揮不了作用。一些中小企業(yè)的預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核制度不完善，財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度不健全，有些中小企業(yè)制定了相應(yīng)的管理制度但是缺乏有效的拘束與激勵(lì)機(jī)制，制度并不能有效執(zhí)行形同虛設(shè)。

（三）我國中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)建設(shè)不健全。在我國中小企業(yè)中設(shè)置有全面預(yù)算管理委員會(huì)的中小企業(yè)是很少的，然而全面預(yù)算管理委員會(huì)是中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)。沒有設(shè)置專門進(jìn)行全面預(yù)算管理的組織實(shí)施指導(dǎo)，不僅全面預(yù)算管理在中小企業(yè)管理中發(fā)揮不了作用，而且還不利于公司各個(gè)部門的溝通與協(xié)調(diào)。

（四）我國中小企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容不能體現(xiàn)出全面預(yù)算管理的本質(zhì)。全面預(yù)算管理是對(duì)中小企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程、全要素、全方位的實(shí)施綜合管理的體系，它的本質(zhì)是對(duì)中小企業(yè)資源的配置和整合。一是從中小企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程來看，為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期已經(jīng)由傳統(tǒng)制造周期階段轉(zhuǎn)變?yōu)榱松鐣?huì)產(chǎn)品生命周期階段，所有產(chǎn)品都要經(jīng)過研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、使用與廢棄等一系列階段。傳統(tǒng)形式上的預(yù)算內(nèi)容是將經(jīng)營過程預(yù)算作為主體的，這個(gè)過程只是包括了中小企業(yè)的供產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)，并沒有包含所有的產(chǎn)品生命周期階段，所以缺乏與中小企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的基礎(chǔ)，體現(xiàn)不出戰(zhàn)略管理的本質(zhì);二是從中小企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全要素來看，員工、資產(chǎn)、技術(shù)、信息與中小企業(yè)文化等都是構(gòu)成中小企業(yè)資源的要素，這些要素既有財(cái)務(wù)要素也有非財(cái)務(wù)要素，傳統(tǒng)形式上的預(yù)算缺少對(duì)非財(cái)務(wù)要素的考慮，沒有建立起財(cái)務(wù)要素和非財(cái)務(wù)要素真正意義上相結(jié)合的預(yù)算體系。

（五）我國中小企業(yè)現(xiàn)行全面預(yù)算管理缺乏適應(yīng)能力。產(chǎn)生于規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全面預(yù)算管理是服務(wù)于成本競(jìng)爭(zhēng)策略的，全面預(yù)算管理是將產(chǎn)品的成本計(jì)算作為基礎(chǔ)，再依據(jù)中小企業(yè)提供的各項(xiàng)成本的信息進(jìn)行決策規(guī)劃與評(píng)價(jià)，通過差異分析、標(biāo)準(zhǔn)成本與預(yù)算控制等一系列制度對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行控制與管理，以達(dá)到提高中小企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)、降低成本的目的。但是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)從以前的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱速I方市場(chǎng)，客戶的需求呈現(xiàn)出了變化快與多樣性的特點(diǎn)，中小企業(yè)這個(gè)時(shí)候并不能完全以低成本來獲得客戶的青睞，中小企業(yè)還要滿足客戶多樣化的需求以靈活性來獲得客戶，所以中小企業(yè)要通過建立預(yù)測(cè)機(jī)制用較快的轉(zhuǎn)變速度來跟上客戶需求的變化，為客戶提供多樣化的產(chǎn)品與服務(wù)，這樣不僅使中小企業(yè)獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并建立起中小企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)機(jī)制，而且還保證了中小企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。

四、幾點(diǎn)啟示

對(duì)于規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)板塊多元化、管理基礎(chǔ)與環(huán)境復(fù)雜的集團(tuán)中小企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)有效精確的全面預(yù)算管理并非易事。怎樣有效實(shí)施全面預(yù)算管理，國投集團(tuán)的實(shí)踐給出啟示。

（一）采用多個(gè)維度計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)并且具有動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)能力的定額體系，將結(jié)構(gòu)復(fù)雜的全面預(yù)算管理延伸到最基層。國投集團(tuán)依據(jù)定額編制的預(yù)算，通過預(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)算的分析對(duì)實(shí)際的發(fā)生額進(jìn)行考察，并且國投集團(tuán)的定額管理系統(tǒng)在建設(shè)中還充分考慮到了業(yè)務(wù)板塊多元化的大型集團(tuán)中小企業(yè)的特點(diǎn)，依據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)各不相同的特征，制定了以產(chǎn)品、費(fèi)率與作業(yè)為核算目標(biāo)的具有多個(gè)維度計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異化定額管理體系，也創(chuàng)建了能夠隨著管理基礎(chǔ)、管理環(huán)境變化與預(yù)算應(yīng)用領(lǐng)域的擴(kuò)大而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的定額標(biāo)準(zhǔn)，使得國投集團(tuán)的全面預(yù)算管理既提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性、實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，又表現(xiàn)出了多元化和動(dòng)態(tài)化等特征，實(shí)現(xiàn)了將公司的全面預(yù)算管理延伸到最基層的目標(biāo)。

（二）采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)管理控制模式，提升中小企業(yè)全面預(yù)算管理在復(fù)雜多變環(huán)境下的適應(yīng)能力。企業(yè)的管理控制模式一般主要分為戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型與操作管控型三種。操作管控型也叫經(jīng)營管控型，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子捅到底”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有事情的決策，下面各子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行。操作管控型的管控模式適合組織結(jié)構(gòu)單一、管理環(huán)境穩(wěn)定的中小企業(yè)。然而國投集團(tuán)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)板塊多元化，每個(gè)子公司的管理水平與管理基礎(chǔ)各不相同，這種適當(dāng)分權(quán)式的管控模式很好地適應(yīng)了國投集團(tuán)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)板塊多元化的中小企業(yè)管控環(huán)境，提升了國投集團(tuán)全面預(yù)算實(shí)施的可行性。

（三）利用全面預(yù)算信息化集成系統(tǒng)強(qiáng)化其決策職能。國投集團(tuán)以往全面預(yù)算管理的主要職責(zé)是管控職能。這次將預(yù)算的預(yù)測(cè)和編制歸為一體，充分利用全面預(yù)算的信息化集成系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)計(jì)算與分析能力，及時(shí)地為集團(tuán)提供預(yù)測(cè)信息，增強(qiáng)了全面預(yù)算管理的決策職能。中小企業(yè)全面預(yù)算管理的職能在理論上一般認(rèn)為有兩種，分別是控制職能和決策職能。一般地，針對(duì)集團(tuán)當(dāng)下的成本費(fèi)用水平相對(duì)偏高等問題，進(jìn)行優(yōu)化的全面預(yù)算管理主要發(fā)揮的是控制職能，然而對(duì)于中小企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)與資源配置優(yōu)化等問題，全面預(yù)算管理主要發(fā)揮的是決策職能。全面預(yù)算管理的控制職能與決策職能都是不可或缺的，二者能夠在中小企業(yè)發(fā)展的不同階段內(nèi)發(fā)揮出各不相同的作用。國投集團(tuán)的全面預(yù)算管理運(yùn)用信息化集成系統(tǒng)，將預(yù)算的預(yù)測(cè)和編制功能歸屬在同一體系下，二者各司其職融會(huì)貫通，不僅充分發(fā)揮了全面預(yù)算管理的考核評(píng)價(jià)控制作用，而且還加強(qiáng)了預(yù)算的協(xié)調(diào)、計(jì)劃與資源分配的決策作用。

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