錢璐

[提要] 績效管理對國有企業(yè)的整體管理工作產(chǎn)生一定影響，是國企人力資源管理的重要組成。績效管理質(zhì)量的提升能為國企人力資源管理工作的良性開展提供支持，進一步提升企業(yè)整體管理水平。本文在介紹云南物流產(chǎn)業(yè)集團投資開發(fā)公司績效管理現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，分析其存在的問題，并提出改進建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效管理;改進建議

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2018年3月27日

一、云南物流產(chǎn)業(yè)集團投資開發(fā)公司績效管理現(xiàn)狀

（一）云南物流產(chǎn)業(yè)集團投資開發(fā)公司及人力資源概況。公司成立于1998年9月18日，注冊資本金為1.8億元，是云南物流產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)投資運營業(yè)務(wù)板塊的主體運營公司，主要業(yè)務(wù)是從事現(xiàn)代物流基礎(chǔ)設(shè)施的投資、開發(fā)和運營，是一家具備一定專業(yè)能力的物流產(chǎn)業(yè)投資開發(fā)公司，現(xiàn)有項目輻射區(qū)域包括云南昆明、曲靖、西雙版納、個舊、晉寧、尋甸等地?，F(xiàn)公司組織架構(gòu)為九部一室：招商營銷部、產(chǎn)業(yè)政策研究部、資產(chǎn)管理部、財務(wù)管理部、人力資源部、綜合管理部、風(fēng)險管控部、項目管理部、黨群工作部、董事會辦公室。目前，公司共有職工53人，平均年齡32歲，其中男職工30人、女職工23人;漢族45人，少數(shù)民族8人;研究生2人，本科學(xué)歷39人，大專學(xué)歷10人，中專及以下學(xué)歷2人;取得職稱證書16人，其中高級職稱8人、中級職稱5人、初級職稱3人;持有執(zhí)業(yè)資格證：9人，其中一級建造師6人、國家注冊造價工程師2人、注冊安全工程師1人;持有職業(yè)一級資格證4人（高級物流師）。

（二）云南物流產(chǎn)業(yè)集團投資開發(fā)公司績效管理現(xiàn)狀。公司績效考核內(nèi)容分別由“部門目標(biāo)業(yè)績考核”、“民主測評”、“個人年終績效考核（態(tài)度+能力）”及“個人綜合素質(zhì)360°考核”等組成。部門目標(biāo)業(yè)績考核是依據(jù)公司與各部（室）所簽訂上一年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定。公司各部（室）對照本年度部門工作目標(biāo)完成情況進行自檢自查，得出自評分數(shù)（30%），并報部門分管領(lǐng)導(dǎo)（40%）、高層管理人員（30%）打分確認后提交公司績效考核工作小組?？冃Э己斯ぷ餍〗M在收到部門自評表后，綜合核定各部（室）部門目標(biāo)業(yè)績考核得分，經(jīng)研究審議，最終確定各部門目標(biāo)業(yè)績考核得分。

個人年終績效考核分為中層管理人員和一般員工兩種考核：中層管理人員個人年終績效考核分數(shù)主要以民主測評分數(shù)和部門目標(biāo)責(zé)任考核分數(shù)確定，其中民主測評中的德、能、勤、廉分數(shù)根據(jù)黨群工作部對中層管理人員的考核分數(shù)確定，其中“績”的分數(shù)以部門目標(biāo)責(zé)任考核分數(shù)以35%的占分比確認;一般管理人員個人年終績效考核分數(shù)含工作能力、工作態(tài)度和部門目標(biāo)責(zé)任考核、個人綜合素質(zhì)360°考核等確定。員工個人填寫總結(jié)及自評態(tài)度、能力自評（10%）后，報部門負責(zé)人（30%）進行評分;部門目標(biāo)責(zé)任考核分數(shù)以部門目標(biāo)考核分數(shù)取值（35%）;人力資源部組織員工進行綜合素質(zhì)360°考核打分互評（25%）;上述考核分別百分制打分，按比值取分形成個人最終考核分數(shù)，考核結(jié)束后報績效考核小組最終確認。

（三）考核結(jié)果統(tǒng)計及運用。人力資源部最終統(tǒng)計績效考核分數(shù)，分數(shù)全集中在95～97分分數(shù)段，分數(shù)差距不大，產(chǎn)生業(yè)績的業(yè)務(wù)部門和績效好的員工并不突出，不太方便用強制分布法進行績效獎金分配，打分過程中，存在惡意打分及全部打相同分數(shù)的情況。根據(jù)考核結(jié)果進行績效獎金兌現(xiàn)過程中，根據(jù)《云南省省屬企業(yè)工資總額預(yù)算管理辦法（修訂稿）》相關(guān)規(guī)定：“企業(yè)工資指導(dǎo)線：企業(yè)職工貨幣平均工資增長上線為13%”，因此公司績效金額平均增長率為10%，個別貢獻特別大的領(lǐng)導(dǎo)及員薪酬收入不超過上一年度省屬企業(yè)在崗職工的平均工資的7倍。

二、云南物流產(chǎn)業(yè)集團投資開發(fā)公司績效管理存在的問題

公司是典型的投資型企業(yè)，和一般制造型企業(yè)不同，主要通過資本運作和項目驅(qū)動實現(xiàn)獲利，因而具有高風(fēng)險性、協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性等特征。從人力資源管理的角度看，公司的績效管理屬于原則化的管理模式，人力資源的戰(zhàn)略性管理尚未突出表現(xiàn)出來。具體來說，公司的績效管理主要存在如下一些問題：

（一）部門考評與員工個人考評相互脫節(jié)。在投資型企業(yè)中，團隊考評的績效考評方式實施較早，也基本形成了比較成熟的管理流程和體系，企業(yè)實施起來也比較容易。然而，這種側(cè)重于部門考評的績效管理模式，主要是把部門的團隊工作績效與公司的經(jīng)營目標(biāo)進行了關(guān)聯(lián)，突出了團隊管理，而忽視了以人為本、對員工個人的績效管理，因此不是嚴格意義上的人力資源管理。盡管近兩年來公司開始重視個人績效考評工作，調(diào)整了相關(guān)績效考評制度，但在具體實施考評時個人考評和部門考評仍然沒有有機聯(lián)系，公司及各部門主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)考評部門績效，部門負責(zé)人負責(zé)考評員工個人績效。此外，各部門獨立完成對員工的績效考評，不同部門之間員工的業(yè)績無法比較，因為考評與員工的工作內(nèi)容結(jié)合也不夠，考評結(jié)果相近的不同部門員工實際上在工作態(tài)度、能力和業(yè)績方面差異都很大。

（二）績效管理指標(biāo)體系存在缺陷?？冃е笜?biāo)的設(shè)計是績效管理的重點和難點，績效指標(biāo)需要與公司戰(zhàn)略、發(fā)展現(xiàn)狀和員工工作情況相結(jié)合，這樣才能得出客觀的績效評價結(jié)論，真正發(fā)揮績效管理的作用。公司目前引入了360度考核、目標(biāo)管理考核、結(jié)合黨群工作部黨管干部的民主測評等方法，從考評方法看考評是多維度的，考評比較全面，然而績效指標(biāo)的權(quán)重分配不合理，員工本人、同事、下級和客戶評分權(quán)重較低，主管領(lǐng)導(dǎo)的評分權(quán)重較高，所以事實上考評結(jié)果是以領(lǐng)導(dǎo)人意見為主的?？冃Ч芾碇笜?biāo)權(quán)重的缺陷，導(dǎo)致考評結(jié)果的公正性、客觀性不足，領(lǐng)導(dǎo)個人素質(zhì)對考核結(jié)果影響較大，容易滋生領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)和腐敗作風(fēng)?？己私Y(jié)束后，績效分數(shù)差。

（三）股權(quán)激勵和薪酬激勵水平低。員工持股計劃在學(xué)術(shù)界已經(jīng)探討了多年，然而在實際中很少有企業(yè)付諸實施。國有企業(yè)也如此，大多數(shù)國有企業(yè)都沒有開展股權(quán)激勵，少部分國企針對高層管理者實施了股權(quán)激勵，但股權(quán)激勵水平低。公司目前尚未實施股權(quán)激勵措施，無論針對管理者還是員工，都沒有制定員工持股計劃，這在一定程度上約束了員工的工作積極性，使得公司也沒有有效的股權(quán)制衡機制和內(nèi)部監(jiān)督機制。從薪酬激勵的層面看，公司沒有充分把管理者和員工的貨幣薪酬與管理者和員工的能力、業(yè)績表現(xiàn)以及公司的企業(yè)績效有機聯(lián)系起來，政府的限薪令對國企高管薪資上限的規(guī)定，導(dǎo)致無論是高管還是員工，對薪酬的滿意度都不高。

三、云南物流產(chǎn)業(yè)集團投資開發(fā)公司績效管理改進建議

針對當(dāng)前云南物流產(chǎn)業(yè)集團投資開發(fā)公司績效管理存在的問題，結(jié)合個人工作實踐和思考，提出一些改建建議。

（一）實現(xiàn)部門考評與個人考評掛鉤。人力資源管理的中心是人，因此績效管理也要突出以人為本，強調(diào)對員工個人的績效考核，更加重視員工個人價值的體現(xiàn)。那么，如何實現(xiàn)員工個人考評與部門整體考評的銜接和掛鉤呢？

首先，加強培訓(xùn)和教育，引導(dǎo)全體員工正確認識組織績效、部門績效和員工個人績效的關(guān)系。組織績效是公司的整體績效，組織績效考評是針對各個部門、全體員工的;部門績效是完成組織分解目標(biāo)的效率，因而部門績效考核只針對某個特定的部門;員工績效是員工個人行為和產(chǎn)出的結(jié)果，考評主要針對不同崗位員工的工作實績。部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)，需要依靠部門全體員工的協(xié)作和努力，在完成個人績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上推動部門目標(biāo)的實現(xiàn)。只有處理好部門績效和個人績效的關(guān)系，才能確保員工個人績效和部門績效的共同實現(xiàn)：過分強調(diào)個人績效，會導(dǎo)致過度競爭、犧牲部門績效;過分強調(diào)部門績效，會忽視員工個體的成長與價值，造成人才流動和凝聚力下降。

其次，開展員工多維度考評，員工考評時應(yīng)用部門考評績效結(jié)果。為了協(xié)調(diào)好員工績效和部門績效的關(guān)系，一方面可以對員工開展多維度考評，考評內(nèi)容包括員工能力維度、態(tài)度維度、任務(wù)維度、成果維度等，考評周期可以分為月度考核、季度考核和年度考核?？荚u中，突出周邊績效考核，要求員工在完成個人工作任務(wù)的同時，兼顧部門績效的完成情況;另一方面把部門績效考核結(jié)果應(yīng)用到員工績效考評中，部門績效考評的等級比例（例如優(yōu)秀、良好、合格、不合格等）與員工考核等級比例一致，實現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào);同時，部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果，部門負責(zé)人和員工的績效考核結(jié)果中分別占部門績效的適當(dāng)比例，例如員工個人績效中包括20%的部門績效結(jié)果，部門負責(zé)人的個人績效中包括45%的部門績效結(jié)果。

再次，建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化。公司在重視企業(yè)文化建設(shè)的同時，要充實企業(yè)文化中的“積極”、“協(xié)作”等內(nèi)容，強調(diào)員工個人通過勤勞和奮斗完成個人績效，倡導(dǎo)員工個人與部門之間、部門與部門之間的團隊協(xié)作，在競爭中實現(xiàn)合作。

最后，改進績效考評方法。目前，公司采用的360度績效考評方法，盡管實現(xiàn)了對員工的多維度考評，但也導(dǎo)致了員工在日常工作中過于關(guān)注關(guān)系的維護，不敢堅持工作原則、怕得罪人等，使得一些工作任務(wù)難以順利完成，部分工作目標(biāo)難以實現(xiàn)。為此，建議引入OKR（目標(biāo)KPI績效考核）考評方法，弱化原來的360度績效考評法，綜合兩種考評方法的優(yōu)點，明確組織和部門工作目標(biāo)，積極建立員工心理契約，讓員工集中精力為公司做出可衡量的貢獻。

（二）完善績效管理指標(biāo)體系。公司要不斷完善績效管理指標(biāo)，通過建立科學(xué)的指標(biāo)體系，對員工績效和部門績效做出客觀公正的評價，進而充分激發(fā)員工的工作積極性。公司績效管理指標(biāo)體系的完善，要綜合考慮公司的性質(zhì)、規(guī)模實力、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等因素，確保各項指標(biāo)的科學(xué)性。

首先，做好工作分析。在完善績效管理指標(biāo)體系之前，要進行全面的績效管理工作分析，針對公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位配置、不同崗位員工情況，以及員工完成不同工作任務(wù)的特殊性、難易程度等，合理設(shè)定績效管理指標(biāo)及權(quán)重，確保不同崗位的不同員工完成自身工作任務(wù)與酬勞、收獲基本匹配。

其次，依據(jù)公司短期和中長期戰(zhàn)略目標(biāo)提取績效管理指標(biāo)。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)規(guī)劃，區(qū)分年度目標(biāo)和中長期目標(biāo)，對照不同部門的職能和崗位職責(zé)，結(jié)合崗位說明書明確需要考量的績效指標(biāo)，以上路徑均可以提取績效管理指標(biāo)。

最后，量化、細化績效管理指標(biāo)?？冃Ч芾硖崛≈笜?biāo)后，要進一步對指標(biāo)進行過程分析，盡量量化、細化，使指標(biāo)有較高的清晰度，確保能在績效考核過程中應(yīng)用方便、簡單。

（三）提升股權(quán)激勵水平，注重薪酬與能力、組織績效的關(guān)聯(lián)。國有企業(yè)混改是國企改革的特點和趨勢，員工持股能增強其主人翁意識，把員工利益和企業(yè)利益結(jié)合起來。公司可以先嘗試管理者持股的做法，管理者持股人數(shù)控制在員工總數(shù)的15%以內(nèi)，每名管理者持股的比例控制在5%以內(nèi)。在員工持股過程中，嚴格監(jiān)督與管理，建立問責(zé)機制和退出機制，成功試行之后可以在核心員工中推廣。

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