劉彥聲：您能簡(jiǎn)單的談一談您的早年學(xué)術(shù)生涯嗎？您是如何對(duì)現(xiàn)在的研究方向產(chǎn)生興趣并逐漸發(fā)展成學(xué)術(shù)大牛的？

Lewin：我的學(xué)術(shù)職業(yè)生涯開始1966年，當(dāng)時(shí)我還是紐約大學(xué)商學(xué)院的助理教授，在管理系教授組織與管理。然后，在1974年，我轉(zhuǎn)到了杜克大學(xué)，當(dāng)時(shí)的杜克大學(xué)還是一個(gè)非常年輕的學(xué)校，特別是商學(xué)院。當(dāng)我去到那里的時(shí)候，他們才剛剛建立MBA項(xiàng)目?jī)赡?，僅僅有100名申請(qǐng)學(xué)生。直到1982年，杜克大學(xué)的MBA教育仍然延續(xù)著傳統(tǒng)的路線，但是當(dāng)時(shí)的院長(zhǎng)，Keller院長(zhǎng)，開始讓我們?nèi)L試組建一個(gè)國際商務(wù)方面的項(xiàng)目。于是我們邀請(qǐng)了一些國際商務(wù)方面的著名學(xué)者來訪，并向他們請(qǐng)教組建國際商務(wù)研究方面的經(jīng)驗(yàn)。后來，我們投票選擇了暫時(shí)不開辦國際商務(wù)項(xiàng)目，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的國際商務(wù)研究水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上其他管理學(xué)科的水平，比如SMJ，AER期刊上面的研究。但是，最終我們還是決定自己去展開國際商務(wù)方面的研究，這也是我最開始接觸國際商務(wù)這個(gè)領(lǐng)域。商學(xué)院院長(zhǎng)對(duì)我們發(fā)展這門學(xué)科的支持力度不斷加大，開辦了好幾門相關(guān)課程。到了1985年，我們?cè)洪L(zhǎng)決定再開辦一門新的課程，全球EMBA課程，我們也稱作“不同地區(qū)，不同地域”的課程，我在這個(gè)項(xiàng)目里參與了四年的教學(xué)工作。通過在這個(gè)項(xiàng)目上的實(shí)踐和研究，我逐漸對(duì)國際商務(wù)領(lǐng)域有了更多的簡(jiǎn)介，并自此展開了進(jìn)一步的研究工作。如今，我也意識(shí)到國際商務(wù)學(xué)科已經(jīng)成為了全球各大商學(xué)院的重要課題之一，大部分美國的商學(xué)院都有獨(dú)立的國際商務(wù)部門，因?yàn)樗鼈兌颊J(rèn)為教授們應(yīng)該有關(guān)于國際商務(wù)、國際化的相關(guān)視野和知識(shí)儲(chǔ)備，無論是供應(yīng)鏈管理還是全球化戰(zhàn)略等知識(shí)體系，包括杜克大學(xué)在內(nèi)。

劉彥聲：您是如何和中國結(jié)緣的？在中國的管理問題上您有何見解？

Lewin：后來，我們又建立了第二個(gè)類似的項(xiàng)目，給有全球化任務(wù)的高管們進(jìn)行培訓(xùn)，并在全球范圍內(nèi)教學(xué)實(shí)踐。當(dāng)我們?cè)谠O(shè)計(jì)這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我主要負(fù)責(zé)中國和日本地區(qū)的發(fā)展，這也是我開始對(duì)中國問題感興趣的開端。在教學(xué)過程中，曾經(jīng)有一個(gè)德國醫(yī)藥公司的CEO跟我說：“我可以跟你去上中國部分的課程，但是我已經(jīng)很了解中國了，所以很浪費(fèi)我時(shí)間。”但實(shí)際上，最后去中國的課程對(duì)這位CEO受益匪淺。我第一次去中國的時(shí)候訪問了北京the stone group（中國主要的電力公司）以及一些其他公司。我認(rèn)為the stone group很有可能會(huì)成功，因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)接我的時(shí)候竟然有車隊(duì)開道。后來我又和我的學(xué)生們來過幾次中國，最后一次和學(xué)生們來中國是1999年。基本上，我來中國和日本的次數(shù)至少有二十次了。我經(jīng)常會(huì)因?yàn)橐恍┎煌氖虑閬碓L中國，比如不同的項(xiàng)目，比如IT全球采購的研究等等。我還記得朱镕基總理曾經(jīng)招募了杜克大學(xué)的一些學(xué)者去到中國幫助設(shè)計(jì)中國的經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，我也參與了，1993年在北京大學(xué)跟他見的面。

劉彥聲：您還有過其他的學(xué)術(shù)經(jīng)歷嗎？

Lewin：這中間有一段時(shí)間我還關(guān)注于組織科學(xué)，并且杜克大學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)我去到國家科學(xué)基金會(huì)，并創(chuàng)立了決策風(fēng)險(xiǎn)學(xué)科的研究項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，我花了三年時(shí)間在這個(gè)項(xiàng)目上，當(dāng)時(shí)政府因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)的原因把我的預(yù)算從200萬美元減少到60萬美元。不過，我還是在離開基金會(huì)的時(shí)候籌集到了400萬美元的基金，同時(shí)我也是唯一的一位獲得200萬美元獎(jiǎng)金的學(xué)者。我花了六個(gè)月的時(shí)間去研究如何做大型研究項(xiàng)目，包括去卡耐基梅隆大學(xué)和沃頓商學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)我再次回到杜克的時(shí)候，院長(zhǎng)請(qǐng)我做了國際商務(wù)研究中心的主任，我也再一次真正開始關(guān)注國際商務(wù)的相關(guān)研究。這個(gè)中心涵蓋了國際商務(wù)的研究、培訓(xùn)、材料等多方面資源。其中的一個(gè)項(xiàng)目，IT外包的項(xiàng)目，打開了我對(duì)于數(shù)字經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的新研究方向，發(fā)表了很多重要的論文。

劉彥聲：您是Herbert Simon（諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者）的學(xué)生，您可以簡(jiǎn)單的講述一下成為他的學(xué)生的過程嗎？他給你的學(xué)術(shù)生涯產(chǎn)生了哪些影響？

Lewin：我是Herbert Simon（諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者）的學(xué)生。當(dāng)我還在UCLA讀本科的時(shí)候，我的專業(yè)是核工程。但是我已經(jīng)意識(shí)到這不是我感興趣的方向，因?yàn)楫?dāng)我在上工程經(jīng)濟(jì)學(xué)的時(shí)候，我的教授花了整個(gè)一周的時(shí)間來教我電腦。于是，我學(xué)習(xí)到了第一代電腦的相關(guān)知識(shí)。不過當(dāng)時(shí)在UCLA還有很多的管理學(xué)著名學(xué)者，包括Berkeley的教授也會(huì)經(jīng)常來UCLA做講座，讓我對(duì)運(yùn)營管理產(chǎn)生了興趣。當(dāng)我在做碩士畢業(yè)論文時(shí)，我的教授給了我一本Herbert Simon的書，讓我得到了很大的啟發(fā)，也讓我覺得管理學(xué)的研究問題比運(yùn)營管理問題更加有趣。我當(dāng)時(shí)有兩個(gè)學(xué)術(shù)顧問，指導(dǎo)我完成碩士論文。當(dāng)我在一個(gè)夏天去請(qǐng)教其中一位顧問我是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行博士生的學(xué)習(xí)時(shí)，他給了我肯定的答案。但是他也說，我只會(huì)給你寫一份推薦信，也就是卡耐基理工大學(xué)（卡耐基梅隆大學(xué)的前身）的Herbert Simon教授。不過當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，150個(gè)申請(qǐng)者中只能上12個(gè)。所以我又回去問我的碩士導(dǎo)師，我能否再選擇一個(gè)后備的學(xué)校，但是得到了否定的答案。我當(dāng)時(shí)很興奮，因?yàn)槲矣锌梢猿蔀槲髅山淌趯W(xué)生的機(jī)會(huì)；但是我也很焦慮，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)非常激烈；我同時(shí)很迷茫，導(dǎo)師沒有給我一個(gè)后備的選擇。無論如何，我足夠幸運(yùn)的被Herbert Simon教授選中了，成為了他的組織理論方面的學(xué)生，并自此改變了我的學(xué)術(shù)生涯。

德國的管理模式與中國就完全相反。德國的管理者會(huì)花很多的時(shí)間來研究出計(jì)劃A和計(jì)劃B，如果計(jì)劃A不行那么就用計(jì)劃B。但是中國“摸著石頭過河”的意義在于你只知道最終的方向，但是通過什么樣的過程來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是可變的。

劉彥聲：Simon教授的有限理性理論一直以來是管理學(xué)界的熱門話題，您如何看待有限理性理論和中國的關(guān)系？

Lewin：作為Simon教授的學(xué)生，我一直認(rèn)可他的有限理性理論。但是我也一直在思考一個(gè)問題，中國環(huán)境和中國人是否也適用于有限理性理論的范圍？和西方環(huán)境下會(huì)有什么區(qū)別？這也是引起我對(duì)中國問題研究的興趣點(diǎn)之一。直到目前我還在不斷完善和改進(jìn)我的理論，比如海爾公司的主席張瑞敏就是我特別關(guān)注的對(duì)象。在他的“海爾是?！钡难葜v中，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)演講和海爾公司文化都非常有意思，也在MOR上發(fā)表過相關(guān)的文章。張瑞敏先生是一位道家主義者，他認(rèn)為世界是模糊不清的，要在一個(gè)模糊不清的世界中生存需要生產(chǎn)力和靈活性，這也是他管理公司的邏輯。從這個(gè)點(diǎn)出發(fā)，我還做了很多中國式管理與西方管理體系異同的研究，包括中國“摸著石頭過河”的發(fā)展道路，這些都是我感興趣的研究主題。德國的管理模式與中國就完全相反。德國的管理者會(huì)花很多的時(shí)間來研究出計(jì)劃A和計(jì)劃B，如果計(jì)劃A不行那么就用計(jì)劃B。但是中國“摸著石頭過河”的意義在于你只知道最終的方向，但是通過什么樣的過程來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是可變的。我第一次接觸到這個(gè)理念是因?yàn)樽x了鄧小平在1978年的講話，我在中國看到了很多類似的組織現(xiàn)象。當(dāng)然這不代表中國完全不采用西方的管理理念，比如張瑞敏先生在剛上任的時(shí)候就采用了日本公司的精益管理和全面質(zhì)量管理的理念；比如任正非在管理華為集團(tuán)遇到問題時(shí)，都會(huì)教海外最頂尖的專家來解決問題。從這個(gè)角度來說，中國對(duì)于管理學(xué)研究是一座“金礦”。

我目前在籌劃的一本書就是關(guān)于中國在共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下成為創(chuàng)新強(qiáng)國的路徑，以及與西方國家的區(qū)別。如果中國最終成功成為了一個(gè)創(chuàng)新強(qiáng)國，那么也將成為第一個(gè)沒有沿用傳統(tǒng)西方管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論而成功的國家。我很確定中國可以做到這一點(diǎn)，我關(guān)注的是成功的路徑，這也是我準(zhǔn)備寫這本書的原因。

劉彥聲：您目前的研究方向是什么？比較關(guān)心的研究問題是什么？

Lewin：我認(rèn)為如果中國想要成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，那么也必然要成為一個(gè)創(chuàng)新強(qiáng)國，我也一直想理解如何才能成為一個(gè)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)體。我目前在籌劃的一本書就是關(guān)于中國在共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下成為創(chuàng)新強(qiáng)國的路徑，以及與西方國家的區(qū)別。如果中國最終成功成為了一個(gè)創(chuàng)新強(qiáng)國，那么也將成為第一個(gè)沒有沿用傳統(tǒng)西方管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論而成功的國家。我很確定中國可以做到這一點(diǎn)，我關(guān)注的是成功的路徑，這也是我準(zhǔn)備寫這本書的原因。

劉彥聲：請(qǐng)問您對(duì)未來組織變革的展望是什么樣的？

Lewin：現(xiàn)在的很多公司都在嘗試采用按需用人和招聘的方式，比如海爾集團(tuán)張瑞敏先生提出的“冰山一角”理念，這種新的人力資源戰(zhàn)略才剛剛開始嶄露頭角。相對(duì)來說，美國在這方面走在了前面，因?yàn)槊绹膭趧?dòng)力市場(chǎng)更加的靈活，監(jiān)管力度較低，而且美國文化的根源之一就是個(gè)人主義和自我效能感。美國主要的自由職業(yè)者平臺(tái)有包括Monster， Freelancer， Upwork和LinkedIn， 上面已經(jīng)有了數(shù)以億計(jì)的自由職業(yè)者。對(duì)于公司來說，很多公司也新建了“尋找解決方案”的組織部門。（比如NASA（美國國家航空航天局）就會(huì)通過“尋找解決方案”的方式找尋特定技術(shù)方面的技術(shù)專家）

制造型企業(yè)在最近也產(chǎn)生了兩種變革方式。第一種變革式機(jī)器人和人工智能的應(yīng)用，第二種變革則來自平臺(tái)化的理念。機(jī)器人的出現(xiàn)降低了傳統(tǒng)工廠的雇傭率，3-D打印的出現(xiàn)則增加了產(chǎn)品個(gè)性化，降低了成本。機(jī)器人和3-D打印同時(shí)還產(chǎn)生了用來服務(wù)機(jī)器人和自動(dòng)化的新型服務(wù)行業(yè)。

根據(jù)加州大學(xué)戴維斯分校的教授Martin Kenny的觀點(diǎn)，平臺(tái)化已經(jīng)可以改變整個(gè)行業(yè)。早期受到平臺(tái)化影響的行業(yè)包括零售（Amazon亞馬遜，Alibaba阿里巴巴），紙質(zhì)書籍（Amazon亞馬遜），租車行業(yè)（Uber優(yōu)步、DiDi滴滴），電子支付（Alipay支付寶，Applepay蘋果支付），銀行和借貸方面的金融科技以及酒店業(yè)（Airbnb愛彼迎）。平臺(tái)化正在對(duì)全球價(jià)值鏈和生產(chǎn)力進(jìn)行重組。正如Kenny教授所說，“數(shù)據(jù)是新的石油”，算法和應(yīng)用會(huì)產(chǎn)生新的價(jià)值和財(cái)富。實(shí)際上，2017年最火的平臺(tái)公司（Apple蘋果、Google谷歌、Microsoft微軟、Amazon亞馬遜、Facebook臉書）等都是股市中市值最高的一批公司。在快速的經(jīng)濟(jì)變革中，數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來的變革性比產(chǎn)業(yè)變革來的更徹底，更具破壞性。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)對(duì)中國的影響力也是巨大的。一方面，例如阿里巴巴和騰訊這樣的數(shù)字創(chuàng)新者會(huì)通過平臺(tái)化收益。但是，全球價(jià)值鏈的變革和制造本地化（通過機(jī)器人和AI）也會(huì)給中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)和就業(yè)率帶來挑戰(zhàn)，對(duì)傳統(tǒng)的制造、生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)帶來挑戰(zhàn)。

劉彥聲：請(qǐng)問您是如何詮釋中國式管理這個(gè)命題的？

Lewin：因?yàn)槲易鳛閷W(xué)術(shù)期刊MOR（管理與組織評(píng)述）的主編的身份和職責(zé)，我花了很多的時(shí)間在中國研究上，也經(jīng)歷了一種“J型”曲線性質(zhì)的學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)過程，不斷地從大量的信息和新事物中獲取知識(shí)。首先，我認(rèn)為很多的西方學(xué)者并不能完全理解中國的體量之龐大以及龐大的體量帶來的挑戰(zhàn)，無論是糧食生產(chǎn)、能源供應(yīng)、管理超過2000萬人口的城市、建設(shè)復(fù)雜的鐵路和公路網(wǎng)絡(luò)等等?；旧纤械膰壹?jí)政策都和體量上的挑戰(zhàn)有關(guān)。我懷疑大部分西方學(xué)者都不了解中國的日常工作時(shí)間有多長(zhǎng)，或者中國人花在維持家庭社交、工作社交上的時(shí)間。雖然一些行業(yè)和城市的員工流動(dòng)率很高，大部分員工對(duì)于公司以及國家的奉獻(xiàn)精神還是很高的。另外，在我對(duì)中國的典型公司，海爾和華為，的研究中，我發(fā)現(xiàn)在解決問題中使用嘗試和試錯(cuò)的方式（“摸著石頭過河”）是非常典型的中國式管理，也是實(shí)用主義的代表。同時(shí)，我也認(rèn)為語言上的差異會(huì)帶來中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致國家級(jí)的吸收能力緩慢以及對(duì)技術(shù)升級(jí)和追蹤新技術(shù)上的挑戰(zhàn)。我1985年第一次來北京的時(shí)候，中國科學(xué)與工程研究所中孵化出第一批創(chuàng)業(yè)公司的過程就非常緩慢。這也是為什么我努力想在我的第二本書中探索在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下，中國是如何通過政策和制度改革來達(dá)成創(chuàng)新強(qiáng)國目標(biāo)的路徑。

我也認(rèn)為語言上的差異會(huì)帶來中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致國家級(jí)的吸收能力緩慢以及對(duì)技術(shù)升級(jí)和追蹤新技術(shù)上的挑戰(zhàn)。

劉彥聲：在剛剛結(jié)束的中國共產(chǎn)黨第十九次全國代表大會(huì)會(huì)議中，習(xí)近平總書記描述了中國社會(huì)的主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。您是如何看待這個(gè)描述的？

Lewin：我認(rèn)為，習(xí)總書記在十九大中的報(bào)告描述了一個(gè)繁榮富強(qiáng)的中國，和平、和諧以及高質(zhì)量的生活。習(xí)總書記非常清楚把投資發(fā)展方向轉(zhuǎn)移到提高環(huán)境質(zhì)量、食品安全，教育和健康等方面的重要性，特別是在基層和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的級(jí)別上。從管理學(xué)的角度來說，我認(rèn)為公司也應(yīng)該多采用仁愛領(lǐng)導(dǎo)力（benevolent leadership），通過中庸的方式來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。方太集團(tuán)的CEO茅忠群先生就很好的在領(lǐng)導(dǎo)力上找到了了中庸和創(chuàng)新之間的平衡點(diǎn)。

劉彥聲：《清華管理評(píng)論》的主要讀者是中國的管理精英，您對(duì)他們有沒有特別的建議？

Lewin：我可能無法提供實(shí)際的建議，但是我可以描述一個(gè)關(guān)于中國企業(yè)管理的熱門研究點(diǎn)。中國現(xiàn)在大部分的民營企業(yè)仍然在創(chuàng)始人的掌控當(dāng)中，我們有一個(gè)可信的數(shù)據(jù)庫來證明這一點(diǎn)。中國現(xiàn)在已經(jīng)有了超過600家市值超過10億美元的公司，大部分的創(chuàng)始人仍然相對(duì)年輕，只有80位的年齡達(dá)到65歲以上。所以最大的問題是，當(dāng)這些創(chuàng)始人要把企業(yè)交接給職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，會(huì)遇到什么樣的挑戰(zhàn)和困難？我已經(jīng)對(duì)這個(gè)問題做了不少研究，如果拿美國來做例子，這個(gè)問題已經(jīng)不存在。拿硅谷的一些企業(yè)來說，創(chuàng)始人交接管理權(quán)時(shí)最關(guān)注的點(diǎn)就是如何保持創(chuàng)始人在這些企業(yè)中獲得的財(cái)富。所以只要可以保證財(cái)富增長(zhǎng)，創(chuàng)始人們很少會(huì)一直工作到底。但是在中國，比如張瑞敏和任正非，都花了一生中大部分時(shí)間在企業(yè)管理上。當(dāng)他們要退休的時(shí)候，肯定要考慮如何交接的問題。美國企業(yè)在交接問題上也做的不好，因?yàn)榇蟛糠致殬I(yè)經(jīng)理人的工作周期都不長(zhǎng)，可能會(huì)在短時(shí)間內(nèi)更換兩到三個(gè)CEO。所以對(duì)于這些CEO來說，他們?nèi)绾卧趥€(gè)人財(cái)富和股東利益之間做出平衡是一個(gè)重要的問題。所以，在中國會(huì)怎么樣呢？會(huì)有類似的現(xiàn)象嗎？這是一個(gè)值得關(guān)注的問題。