陳春花

在2015年的時候，我給自己提出了一個話題，怎么讓組織有創(chuàng)造力？

我不斷研究，發(fā)現(xiàn)，讓組織有創(chuàng)新力的核心，就是必須激活個體的創(chuàng)造能力。所以，2015年11月份我的書《激活個體》上市。然后發(fā)現(xiàn)還有個兩個重要問題需要面對。一是不確定性成為今天環(huán)境的一個主要特征，你要去駕馭不確定性的環(huán)境；第二，如果駕馭不確定性，就要保證組織擁有最有創(chuàng)造力的人。因為只有創(chuàng)造力才能夠面對一切的逆境。所以在2015年《激活個體》上市之后，我給自己的研究話題，就是怎么讓一個組織持續(xù)擁有有創(chuàng)造力的人才體制。

今天的挑戰(zhàn)——外部環(huán)境不確定性

今天，組織管理遇到了最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)不是來自商業(yè)模式，也不是來自市場機會，真正的挑戰(zhàn)是怎么去駕馭不確定性。一些企業(yè)在變化中反而找到機會，是在變化當中不斷尋找到機會的成功者。可是你也會看到，一些企業(yè)本來非常優(yōu)秀，卻遇到變化而無法應對。

所以，今天管理組織遇到的挑戰(zhàn)不僅僅是怎么激活個體，還有另外一個挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)我們稱之為駕馭不確定性。

想駕馭不確定性，其實解決之道很明確——讓組織成員保持一種有持續(xù)創(chuàng)造力的狀態(tài)。當組織成員能夠持續(xù)擁有創(chuàng)造力的時候，其實就可以駕馭不確定性。所以我們往往看到那些能夠在變化中尋求機會的企業(yè)，無論是他的領導者，還是他的團隊，他們創(chuàng)造性的能力是超乎你想象的。而當他們擁有創(chuàng)造力的時候，他們反而是熱烈擁抱變化的，因為每一次的變化對他來說是一次全新的機會。

這使得我不斷去研究，如果想讓組織成員持續(xù)擁有創(chuàng)造力，組織到底要變成一個什么樣的組織？

影響績效的關鍵因素不再來自內(nèi)部，而是外部

我個人做組織研究的時間非常長，主講的課程也是組織管理。組織管理有一些最基本的問題。第一個命題，個人和目標是什么關系；第二個命題，個人跟組織是什么關系；第三個命題，組織跟環(huán)境是什么關系；第四個命題，組織跟變化是什么關系。一直以來，組織行為學都是要回答這四個基本的命題。今天，命題沒有變，有一樣東西變了，就是影響組織績效的因素從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部。

以前，談績效，我們會談公司對于目標闡述的能力，公司內(nèi)部能不能把權利、責任和利益分配得很好。可是在今天，把責權利分配都做好了，人跟目標都匹配好了，然后你還是被干掉了。原因是什么？環(huán)境變了。不知道對手突然從哪里冒出來，不用你的邏輯，就把你給消滅掉了。

從互聯(lián)技術出現(xiàn)以來，我們遇到的最大挑戰(zhàn)就是影響組織績效的因素轉(zhuǎn)移到了外部，不再是組織內(nèi)部。很多人跟我講說，我現(xiàn)在的組織管理比以前好很多，為什么我還是沒有競爭力？我說，因為你整天待在公司里面。因為你關注的是內(nèi)部因素，而影響組織績效的因素已經(jīng)在外部了。

組織環(huán)境的五大新特征

我們在思考今天組織如何來駕馭不確定性的時候，必須要研究一個最根本的東西，我們稱之為組織環(huán)境的特征。簡而言之，有五個特征。

第一個，今天機會來源于變化，這個一定要理解。機會不再來源于投入，或者你有多努力，你就認為會有機會，而是你要比任何人都變得更多。

第二個，一定要了解真正的變化是生活方式的改變，生活方式變了，你一定要接受。

第三個，渠道在變。

第四個，今天沒有對手，因為所有的對手都跨界，你不知道對手是誰。

第五，共享。

這五個特征說明環(huán)境真的在改變，這些改變讓我們之前所有的經(jīng)驗都沒有用了。

今天的組織管理要做什么？面向未來

今天，我們真正要做的，是讓組織管理面向未來，這是對組織挑戰(zhàn)最大的一部分。

以前，我們對組織的要求是面向績效，就是說，我們做組織管理，核心是要解決績效問題。但現(xiàn)在，我們對組織的要求，是在有績效的同時，必須要有開放度，能夠面向未來的能力。

以前，我們對組織的要求是面向績效，就是說，我們做組織管理，核心是要解決績效問題。但現(xiàn)在，我們對組織的要求，是在有績效的同時，必須要有開放度，能夠面向未來的能力。

面向未來——卓越公司的啟示

在面向未來去做管理上，有些公司已經(jīng)做得非常好了。哪些公司能夠不受環(huán)境影響持續(xù)成功？僅僅從組織管理的視角來看，這些公司有四件事情做得非常好。

一個是有非常好的組織思維習慣，這個非常關鍵。組織實際上也是有思維的，比如組織會習慣性的形成對一些事情的判斷，我們就稱之為思維。

舉個例子來講，當有人提出建議的時候，有人會說“不可能”，習慣說不可能是一種思維慣性，有些人就會說“可以試一試”，這是他的思維慣性。而在組織中，一個很重要的思維慣性，就是你是增長型的思維慣性還是非增長型的思維慣性。增長型和非增長型的思維慣性最大的區(qū)別是什么？如果僅僅完成KPI，就是非增長型思維慣性；如果常常用超越KPI的方式去工作，可以稱之為增長型的思維慣性。這是從思維方式方面講。

而增長型思維慣性就會有一個自驅(qū)動變革的文化，就是要自己變革自己，不斷超越自己，不斷放空自己。這樣的公司絕對是一個危機意識非常強的公司。這是第二點。

第三，必須符合規(guī)律，回歸到商業(yè)的基本規(guī)律——顧客，這個很重要。

最后，要有管理不確定性的努力?？次視娜硕贾牢矣幸粋€30年的研究計劃，一直在研究5家公司，現(xiàn)在第二個十年已經(jīng)過去了，剩下第三個十年。在第一個十年中，這五家公司都發(fā)展得非常漂亮，原因是他們在追求規(guī)模的時候都做得非常好。第二個十年的時候，這五家公司都會遇到一個難題，就是“創(chuàng)造”。其中一家公司來找我，說，我們遇到了一個很大的瓶頸，陳老師你的意見是什么？我就說，在第二個十年中，有三件事情你們沒有做到，所以現(xiàn)在你們相對比較困難，就看你們在第三個十年愿不愿意咬牙往下做。那么，這是哪三件事情呢？其實就是華為做的三件事情。第一是真正的自我評判，這是非常關鍵。第二也非常重要，就是能不能夠面向未來，而不是只看過去，所謂面向未來，很重要的部分就是把所有熟悉的商業(yè)模型都要根據(jù)未來去做相應的調(diào)整。第三件也是非常重要，就是華為的危機意識更強。這三點在華為是實實在在的公司習慣，而在我們很多企業(yè)當中，這只是理念，這就是兩者的區(qū)別。

我認為理念上的調(diào)整是不難的。所以我跟很多人說，如果理念不轉(zhuǎn)化為行動，其實只是理念的巨人。理念要變成行動，最重要的考驗是什么？就是革自己的命。這才是真行動。革別人命都還不算什么。這就是你能看到華為持續(xù)的成長，因為在他們的組織體系當中，革自己的命。

今天的組織功能：從管控到賦能

外部環(huán)境已經(jīng)變成影響組織績效的關鍵因素，而這個環(huán)境又非常不確定，我們就必須想辦法要駕馭這個不確定性，所以組織必須有巨大的改變——組織功能要從管控到自控。最近很多人問我，管控應該怎么做？我說不好回答，因為從現(xiàn)在開始我不討論管控，今天所有東西都可以數(shù)字化、信息化、公開化。需要管控主要是兩個原因，一個原因是信息不對稱，只要信息不對稱，一定會出現(xiàn)失控的情況；第二個就是技術能力無法支撐整個系統(tǒng)。如果技術可以支撐整個系統(tǒng)，然后所有的信息都可以對稱，管控實際上可以通過技術手段解決。

如果管控是可以通過技術手段實現(xiàn)，組織要做什么？組織真正要做的，是讓組織的每一個成員具有創(chuàng)造性思維，這就是為什么組織要調(diào)整，這個調(diào)整對管理者的挑戰(zhàn)非常大。因為從“管”變成去做教練，變成去幫人家成長，這個調(diào)整是非常大的。

今天組織管理的三個根本改變

所以我們就會看到三個根本性的改變出現(xiàn)了。

首先，管理100年來，都是用分工實現(xiàn)效率，管理理論一直強調(diào)分工帶來效率，但是實際上，今天的運行效率必須來源于協(xié)同。我們的績效來自效率，今天的效率來自于協(xié)同。

第二，我們到底是做績效考核還是做價值創(chuàng)造？如果去考核績效的話，人的創(chuàng)造力會被禁錮掉了，因為他會養(yǎng)成工作習慣，你指引什么，他就做什么。所以如果很嚴格的績效考核，效率實現(xiàn)了，可能創(chuàng)造力就被扼殺了。所以組織一定會有很大的組織改變，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵價值創(chuàng)造。

如果管控是可以通過技術手段實現(xiàn)，組織要做什么？組織真正要做的，是讓組織的每一個成員具有創(chuàng)造性思維，這就是為什么組織要調(diào)整。

第三，以前，我們在談文化的時候，比較在意內(nèi)部價值觀的趨同，而在今天巨變的環(huán)境下，價值觀趨同變得比以往任何一個時間都苛刻。舉個例子來講，為什么你可以授權和賦能，原因就是這個人是跟你價值觀相同的人，所以你不用太擔心。但是價值觀趨同必須通過文化去實現(xiàn)。所以文化到底應該怎么做，是組織管理學中比較大的挑戰(zhàn)。

組織管理中這個三個根本性改變，在實踐中一些優(yōu)秀企業(yè)其實已經(jīng)做得很好了?！都せ罱M織》這本書就是從這個角度來寫的。如何實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變？我在《激活組織》中歸納為七項工作。

讓組織有效的四大關鍵要素

如何實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變？我在《激活組織》中歸納為七項工作。為什么是這七項工作或者說七個管理動作？回到理論上講，組織是否有效取決于這四件事情：

第一，組織有很大的力量就是開放，因為開放，就可以想盡辦法從外部整合資源。比如我寫《激活個體》，把個體價值的崛起排得如此之高，但是還是要認真地說，不管你多厲害，個體不要跟組織對著干。因為根本干不過他。組織的開放性比個體的開放性要大很多，可以整合資源的力量大很多。

第二，為什么組織是可以有效的？源于組織有一種能力，我們稱之為組織資本。組織資本基本上由三種構成，一個叫人力資本，當組織把一堆人組織起來的時候，他就具備了人力資本；第二個很特別的資本能力，我們可以稱之為知識資本；第三個更特殊的能力叫結構性資本。當擁有這些東西的時候，組織就具備了非常厲害的能力。個人能夠儲備的知識和經(jīng)驗是有限的，但是一個組織來儲備就非常厲害，所以組織的知識能力是非常強的。

第三，組織能夠有一批員工，不是一個。

最后，組織能夠集合利益相關者，他可以用一個價值利益設計讓很多人組合在一起。比如說，我們常常不理解，為什么房子的價格降不下來？因為這是一個最大的利益相關者的組合，已經(jīng)組建好了。

激活組織的七大管理動作

激活組織的管理動作，實際上是改了七樣東西。

第一個是結構，必須把內(nèi)部的平衡打破。有人問我，怎么激活組織？方法很簡單，是什么結構就拆掉，因為不拆就沒有辦法去做激活的動作。很多時候，我們都不太敢拆結構，因為我們很清楚，只要一拆結構就會帶來混亂。但是，如果沒有能力管理沖突你就沒有辦法做轉(zhuǎn)型。我們很多人管不了沖突，就盡可能不產(chǎn)生沖突；不產(chǎn)生沖突，就法辦法激活。打掉內(nèi)部結構有很多辦法。但一定要先打掉結構才可以談激活。

第二個是要建立真正的信任。真正的信任對于員工來講，是非常關鍵的。有一次我跟任正非對話，我問他說，你的員工是不是會對華為有感恩的心？他馬上很認真的糾正說，我們公司不準許有感恩。他說，如果他有感恩，一定是我給工資給多了。我聽完之后，很震驚，然后我馬上問他旁邊的人，我說，你在這個公司工作十幾年了，你對公司沒有感恩你有什么？他的回答非常簡練，他說，陳老師，我們對公司只有責任，沒有感恩，我跟公司之間的關系就是責任的關系。當時這給我非常大的觸動。但這恰恰是對的。我們在激活組織中，一定要建立一種真正的信任，這種信任是基于責任和契約?；谶@樣的信任，彼此之間建立的付出才是非常有效的。但是這比較難。為什么華為不要感恩？因為他在管理員工的期望值，只有把期望值管好，才能夠把信任建立在非常理性的基礎之上。

第三，設立新的激勵。前面說不能夠只考核績效，必須是激勵價值創(chuàng)造。如果我們要激勵價值創(chuàng)造，組織就要進行很大調(diào)整。所以今天我們組織管理中的挑戰(zhàn)比以往要多得多，比如說想盡辦法讓很多人跟你的事業(yè)相關，然后可能一定要平衡家庭跟工作的關系，例如京東開幼兒園了。我問一個開幼兒園的公司，人家大企業(yè)都自己開幼兒園了，你們怎么辦？他說，好辦，我們?nèi)退泄芫秃昧?。所以，未來的幼兒園不是開在社區(qū)里，一定會開在公司的大樓底下。因為不平衡工作和家庭，你很難做得好激勵。然后還要考慮怎么讓員工感覺工作是幸福的？這些都是需要做的激勵的調(diào)整。

第四，要真正授權，通過授權使得整個組織的力量真正發(fā)揮出來。但是真正授權，組織內(nèi)部要有一些條件，比如說能不能有試錯機制，比如說能不能真正讓被授權的人組建自己的團隊，讓他自組織地給自己設目標，自己去努力，這些都是要討論的。

第五，在做激活組織的時候，能不能創(chuàng)造可見的績效，這是很重要的檢驗。想要可見的績效，這些動作就得去做，比如說能不能把員工的績效給設計出來。員工的績效是要設計出來的，不是他做出來的——如果把績效設計出來，他就一定會有績效，憑他自己去把績效做出來，基本上你是做不到的。但是管理者的績效是由他創(chuàng)造出來的。這是兩層。

第六，今天所有的組織其實是沒有邊界的，所以有一項很重要的工作，就叫合作主體——每一個都是合作的主體，不再是上下游的關系，不再是誰重要，誰不重要的關系，而必須是一個共生的關系。這項工作，挑戰(zhàn)的部分就是我們必須用生態(tài)的邏輯。生態(tài)的邏輯就叫萬物生長，所有的人沒有主次之分，要共同的成長。

第七，最后一項工作是回歸團結。這對管理者挑戰(zhàn)很大。首先他必須是一個布道者，能夠讓大家相信你，這很重要?，F(xiàn)在我們很多人都很能講，其實是被逼的，因為我們必須得講，必須讓別人聽得到聲音，才能夠讓上下統(tǒng)一，觀念一致。所以領導者必須得成為一個布道者。第二，管理者還得是一個設計者，不僅僅要設計產(chǎn)品，最重要得設計夢想。最重要的，要把設計導入到企業(yè)制度中。包括分配制度，成長的安排，每一個人所獲得的收益和價值等等，都要設計出來。第三，你還必須得是伙伴，現(xiàn)在不能當員工的老板，必須得變成伙伴，然后這種伙伴的關系還要求很高，要你有關愛心，包容，有親和力還要被他管，今天領導者得學會被管。如果今天當老板不會被管理，創(chuàng)新的業(yè)務出不來；下邊的人認為要在這個方向上，你就必須得接受，你要服從他，這個挑戰(zhàn)是非常大的。

這七項工作其實是可以幫助到我們?nèi)プ龅揭患虑椤现腔?。這是一個英雄輩出的時代，但我個人認為更應該是一個集合智慧的時代，如果我們的組織能夠集合智慧，讓輩出的英雄在一個共同的平臺上創(chuàng)造價值的話，我們就可以駕馭不確定性，成長也一定會走在相對穩(wěn)健的路上，這是我對所有的企業(yè)組織美好的期待。