PDCA循環(huán)管理在公立醫(yī)院內(nèi)控管理中的應用

王琳

摘要：目前公立醫(yī)院面臨日益增長的競爭壓力，迫使醫(yī)院的管理者開始重視運用現(xiàn)代化的手段管理日常的經(jīng)營活動。本文首先介紹PDCA循環(huán)管理的理論內(nèi)容，然后構(gòu)建基于PDCA循環(huán)的公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理，對我國公立醫(yī)院內(nèi)控管理的發(fā)展有較大的借鑒作用。

關鍵詞：PDCA 內(nèi)部控制 公立醫(yī)院

一、引言

隨著國家各項醫(yī)療體制改革的不斷推進，醫(yī)療聯(lián)合體、分級診療、藥品零差率等政策的落地，較大程度影響了各大型公立醫(yī)院的醫(yī)療收入，加之近幾年民營醫(yī)院如雨后春筍般的發(fā)展，給公立醫(yī)院帶來了極大的競爭壓力，這些都對公立醫(yī)院的發(fā)展帶來沖擊。許多醫(yī)院因此開始重視提高自身的管理水平，引入先進的管理理念提高經(jīng)營管理效率，促進醫(yī)院的經(jīng)營持續(xù)健康發(fā)展。

二、PDCA循環(huán)理論概述

PDCA循環(huán)是管理學較為常用的研究工具，它是被美國戴明博士深度挖掘并運用于質(zhì)量持續(xù)改進的過程中。PDCA是由Plan、Do、Check和Act四個英文單詞的首字母組成，P是指計劃，D是指執(zhí)行，C是指檢查，A是指行動。它的運作的步驟首先是制定質(zhì)量管理的目標及行動的計劃，其次是按照計劃順利完成實施過程，然后根據(jù)計劃檢查完成情況，并分析差距的原因，最后采取行動將尚未解決的問題提出到下一步PDCA循環(huán)。將PDCA循環(huán)應用到公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理中，可以持續(xù)規(guī)范內(nèi)部控制管理，彌補管理過程中存在的漏洞，從而提高公立醫(yī)院的經(jīng)濟運行效益。

三、構(gòu)建 PDCA 閉環(huán)型財務內(nèi)控體系的措施

（一）P（Plan）階段

該階段是對醫(yī)院內(nèi)控管理方面的整體規(guī)劃布局，對于內(nèi)控全過程中存在的問題歸納總結(jié)，并提出切合實際的解決目標。

1、健全內(nèi)控領導小組

內(nèi)部控制水平的提高離不開健全的組織結(jié)構(gòu)以及領導的重視，醫(yī)院應將該項管理工作作為“一把手”工程，應由醫(yī)院的院長作為內(nèi)部控制領導小組的組長，審批各項內(nèi)控制度、決定年度內(nèi)控管理方向、提出內(nèi)控管理的重點及亮點工作；總會計師作為內(nèi)部控制領導小組的副組長，協(xié)調(diào)組織各相關職能科室開展內(nèi)控工作；各職能科室負責人具體領導科室成員，完成科室負責的內(nèi)控管理工作。

2、摸清內(nèi)控實際情況

醫(yī)院的內(nèi)控管理小組在制定內(nèi)控計劃之前，首先應依據(jù)國家相關管理規(guī)定，對醫(yī)院內(nèi)控管理的實際情況進行摸底檢查，全方位全過程多維度的了解醫(yī)院內(nèi)控流程、步驟，熟知醫(yī)院各職權(quán)在行使過程中的監(jiān)督角色，厘清醫(yī)院各崗位的不相容性，了解醫(yī)院內(nèi)控的信息化水平，全面預算管理的實施情況，合同管理、資產(chǎn)管理和政府采購審批的落實情況等。

3、提出內(nèi)控存在問題

醫(yī)院的內(nèi)控管理小組根據(jù)內(nèi)控摸底的情況，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)中存在的問題，歸納總結(jié)不足之處及薄弱之處，將各類問題按照歸口部門劃分，逐條列舉并加以說明。并深入分析出現(xiàn)各項問題的原因。

4、制定內(nèi)控解決方案

醫(yī)院的內(nèi)控管理小組針對分析總結(jié)出的內(nèi)控問題，按長期規(guī)劃及短期規(guī)劃分階段的提出解決方案，主要從以下幾個方面入手：首先，健全內(nèi)部控制的體制機制，其次，加強內(nèi)部控制的宣傳培訓，再次，提高內(nèi)部控制的信息化水平，最后，保證內(nèi)部控制的人員配備。

（二）D（Do）階段

該階段是基于計劃階段制定的各項目標而采取的措施及落實的過程，具體應從如下幾方面執(zhí)行實施：

1、有效實施醫(yī)院全面預算管理

全面預算管理是一項系統(tǒng)全面的管理工具，它可以在從醫(yī)院各項收入支出的事前事中事后全過程管控，是醫(yī)院提高內(nèi)部控制執(zhí)行力的有效途徑，因此，醫(yī)院應將全面預算管理作為實施內(nèi)部控制的重要抓手，從醫(yī)院各項支出的源頭抓起，把控各項支出的合理性，制定切合實際的年度支出預算以及項目預算，對于沒有預算以及超出預算的情況，應審核支出的合理性及可行性，按照規(guī)定程序追加預算，如支出不合理或不在醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的范圍內(nèi)，不應予以報銷。

2、提高醫(yī)院內(nèi)控人員素質(zhì)

醫(yī)院內(nèi)部控制水平的提升離不開內(nèi)控管理人員較高的個人素質(zhì)，因此醫(yī)院相關培訓部門，應定期組織內(nèi)部控制管理人員進行職業(yè)道德、風險意識以及專業(yè)技能等方面進行繼續(xù)教育培訓。另一方面，醫(yī)院可以根據(jù)內(nèi)控業(yè)務需要，聘請或引進一批高級管理人員，有效的提高醫(yī)院內(nèi)部控制水平。

3、完善內(nèi)控信息化水平

醫(yī)院內(nèi)部控制信息化是提高內(nèi)部控制執(zhí)行力的重要保障，醫(yī)院應打破內(nèi)部信息孤島，根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部控制管理工作的需要，定期更換陳舊的信息硬件的設備，提升醫(yī)院內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，并提高內(nèi)部控制管理人員的信息化業(yè)務水平，及時培訓新信息系統(tǒng)的應用知識。

（三）C（Check）階段

該階段是對內(nèi)部控制實施效果的檢查與監(jiān)督，此階段是PDCA的監(jiān)督檢查階段，高效的內(nèi)部控制制度執(zhí)行力離不開完善的內(nèi)部控制檢查與評價，醫(yī)院內(nèi)部控制小組應從內(nèi)控的事前、事中以及事后全過程入手，以全面預算管理為切入點，全方位多角度的把控內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)，制定嚴密的內(nèi)控評價指標，定期開展內(nèi)部控制的自我評價及年終等級評定，不定期的進行內(nèi)部控制工作的抽查監(jiān)督。對于存在問題的部門加強持續(xù)的跟蹤監(jiān)督

（四）A（Act）階段

該階段是PDCA管理的行動階段，它是對內(nèi)部控制制度實施結(jié)果的評價與處理，在此階段醫(yī)院應深入分析內(nèi)部控制落實的成功經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并剖析在內(nèi)部控制落實過程中存在的問題，對于尚未解決的問題，應交給下一個PDCA循環(huán)。

四、結(jié)束語

PDCA是一個完美的閉環(huán)，每一個PDCA的完成都是下一個PDCA的開始，是一個循環(huán)上升的過程，將醫(yī)院內(nèi)部控制管理與PDCA循環(huán)相結(jié)合，可以有效的解決內(nèi)部控制存在的問題，有效的落實內(nèi)部控制制度，提升醫(yī)院的核心競爭力。

參考文獻

[1]梁裔舉.基于ERP的建筑工程項目管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)[D].電子科技大學， 2015.