王楠

有緣采訪到瑪雅鐵板燒創(chuàng)始人耿軍，聊起了他的從業(yè)、創(chuàng)業(yè)過程。說起瑪雅鐵板燒時他顯得特別興奮，雖然相比其他鐵板燒品牌創(chuàng)建時間較晚，但瑪雅卻發(fā)展迅速，短短兩年半時間全國重點城市開了11家門店，創(chuàng)始人耿軍對于新創(chuàng)一個品牌似乎游刃有余。

“創(chuàng)建一個新的餐飲品牌，其實對我來說沒什么難的?！惫④娍梢哉f是漢拿山打江山時的元老，在漢拿山工作12年之久，從僅僅2家門店開始，一路從店長做到了總裁，和團隊一起為品牌打下一片江山，有了漢拿山如今200多家門店的規(guī)模。

跟隨漢拿山最輝煌的那幾年

剛開始在漢拿山打拼的那些年，幾乎每次擴張都會讓耿軍和團隊遭遇瓶頸期?！?0家、30家、50家、100家，隨著管理半徑增長，管理人員儲備遇到了困難?！惫④娬J為，企業(yè)發(fā)展最重要的還是看團隊。

“所以我們在這方面做的會比較多，選人上會很慎重。在幾家店的時候就注重培養(yǎng)起了一批和企業(yè)成長起來的人，隨著外地門店的開業(yè)，品牌的擴張，這些儲備人才都可以作為品牌骨干被派出去?！背嘶镜眯劫Y待遇，耿軍發(fā)現(xiàn)，如果平臺更大員工干得會更踏實，然后只要努力他們可以看見自己的成長，升職加薪。來的時候是員工，到后來甚至可以做到區(qū)域總經(jīng)理，在那時的漢拿山這樣的現(xiàn)象很普遍。

當然，耿軍透露在選人之初，他也有三個原則幫助判斷，保證輸出更好的團隊。第一是看人品，第二看對企業(yè)的忠誠度，是想長期穩(wěn)定發(fā)展，還是僅僅只是鍍層金。第三才會考慮能力，因為能力可以后天培養(yǎng)。

決定自主創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建瑪雅

隨著門店越開越多，包括選址、后期的開發(fā)、運營、采購、物流等，耿軍都要參與，那段時間幾乎讓他接觸到了餐飲企業(yè)里的每一個工種，因此為他之后的創(chuàng)業(yè)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

“我現(xiàn)在再做瑪雅，會感覺輕松很多。包括后來瑪雅在北京、天津、武漢等地也都陸續(xù)開了店，很多人說‘剛做這么短時間就跑這么遠開店，能管控過來嗎？我認為動線雖然遠點，但是只要有好的制度，好的團隊，就都不是問題了。這其實也是在漢拿山積累的經(jīng)驗?！?/p>

2015年9月19日第一家門店開業(yè)，耿軍創(chuàng)建的瑪雅鐵板燒，很短時間內(nèi)就在大眾點評成為五星用戶，至今發(fā)展到11家門店，北京、天津、武漢等是瑪雅發(fā)展的重點城市?！霸俸玫闹贫?，都是要靠人來執(zhí)行?！贝藭r的耿軍依然認定，對于企業(yè)發(fā)展而言，團隊尤為重要。中層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換、離開，始終困擾著很多餐飲企業(yè)，耿軍在這方面有他自己的一套方式方法。“我們的企業(yè)文化核心很簡單，就是志同道合，我希望團隊的人可以一起發(fā)展，讓大家感受到企業(yè)的進步?！惫④娊榻B說。

現(xiàn)在瑪雅的中高層都會采取股權(quán)激勵措施，三個月一分紅。因為店有時開得多，擴張較快，員工拿不出錢，為了讓他們都參與進來，耿軍甚至?xí)试S他們打白條入股，然后直接從分紅里扣，促進大家參與的積極性。

除此之外，在人的管理上，耿軍花費了不少心思。比如投入較高成本在員工宿舍上面，因為耿軍要求宿舍選址15分鐘可以走到門店；三家門店的時候，耿軍就帶著企業(yè)中高層管理團隊（包括店長、廚師長）到國外開闊眼界，這讓員工的內(nèi)心都感到十分自豪。等等類似的例子還有很多，在瑪雅內(nèi)部形成一種氛圍，幫助團隊可以擰成一股繩做事。

改變鐵板燒模式，讓產(chǎn)品更優(yōu)質(zhì)

創(chuàng)業(yè)之初，耿軍最想做的餐飲類別就是鐵板燒。鐵板燒在中國市場上生根發(fā)芽了二三十年，是一個值得長期發(fā)展的餐飲業(yè)態(tài)。他發(fā)現(xiàn)，全國幾乎所有的鐵板燒品牌都做的是自助模式，最大的問題在于品質(zhì)容易大打折扣。

除了團隊，耿軍在打造品牌時更看重產(chǎn)品，他決定顛覆以往鐵板燒的傳統(tǒng)模式進行嘗試?！八鼱砍兑粋€成本的問題，如果食材都用最好的，最后就沒有利潤了，但是如果食材不好，客流也會受影響。所以我當時考慮做鐵板燒就做單點，可以控制品質(zhì)?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/06/06/qkimagescyskcysk201803cysk20180315-3-l.jpg"/>

瑪雅鐵板燒成了全國第一家純單點鐵板燒，很多人開始提出異議：你做單點能收回成本嗎？較高的品質(zhì)確實擠壓了品牌一定的利潤空間，但是耿軍也表示，在算綜合成本時，其實品牌利潤基本是可以保證的。舉個例子，扇貝在市場上的采購成本很高，耿軍選擇了這個產(chǎn)品中最貴的那一種，按單品來說，成本特別高，但是為了更好地回饋一直熱愛瑪雅的忠實顧客，他選擇微利銷售，還保持售賣價格和原先持平，雖然損失了一部分利潤，但是贏得了口碑?！坝辛祟櫩偷恼J可，才是我們最大的盈利?！?/p>

第一家店出來之后，體驗過的人似乎都更青睞。運營了不到3年時間，到現(xiàn)在已經(jīng)基本驗證了模式的可行性。

顧客的滿意代表著品牌的未來

瑪雅的第一家店開業(yè)后，耿軍的重心主要放在了大眾點評上，他把要求跟員工提出，讓大家意識到這項工作的重要性。當員工開始有意識地重視顧客滿意度時，顧客用餐時的感受就完全不同了?！拔覀冏龅氖谴蟊姴惋嫞绻蟊婞c評網(wǎng)都不認可你，都沒有好評的話，品牌的前景會越來越不好?！?/p>

因為鐵板燒對于人才培養(yǎng)周期的特殊性，2018開始瑪雅計劃進入了人才儲備階段，以便下半年更好地發(fā)力。按耿軍的話說，發(fā)展上他們并不盲目?！?018最終目標基本會定在開店3-5家，希望可以帶領(lǐng)著品牌穩(wěn)步前進。”