趙莉

【摘 要】近年來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷發(fā)展，國有企業(yè)公司制改制、混合所有制改革進一步深化，加快了國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組。企業(yè)間的橫向聯(lián)合、縱向整合與專業(yè)化重組取得了新的突破，兼并重組可促進企業(yè)優(yōu)勢互補，有助于推動上下游企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的提升，進而增強企業(yè)的市場競爭力乃至國際競爭力。隨著企業(yè)間兼并重組日益活躍，企業(yè)規(guī)模迅速擴張，形成了許多具有行業(yè)影響力、實力雄厚的企業(yè)集團。企業(yè)集團在日常管理過程中，面臨著內(nèi)部提升管理與外部加快發(fā)展的雙重壓力，采用資金集中管理可以有效改善集團內(nèi)部治理問題，控制企業(yè)集團資金風(fēng)險，有效使用資金與降低集團財務(wù)費用，作為財務(wù)管理的重要管理手段，資金集中管理被越來越多的企業(yè)集團使用，以實現(xiàn)集團資金運營效益最大化。企業(yè)集團資金集中管理，是當前企業(yè)集團資金運用的一種全面化的資金管理方式，能夠有效管控企業(yè)集團的資金使用情況，進一步整合集團的沉淀資金，加強企業(yè)集團的收支平衡，從而有效促進企業(yè)集團的健康發(fā)展。盡管企業(yè)集團在實施資金集中管理上一直在不斷改進，并且獲得了一定的成效，使用資金集中程度與資金使用效率得到了一定提高，但仍存在諸多問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；資金集中管理；問題；措施

一、引言

企業(yè)集團資金集中管理最早起源于國外，并且相關(guān)研究經(jīng)歷了較長時間，實施資金集中管理的經(jīng)驗比較豐富。形成的企業(yè)集團資金集中管理的理論主要包括委托代理理論、內(nèi)部資本市場理論、企業(yè)內(nèi)部控制理論、交易成本理論等。自20世紀80年代至今，全球資金管理在豐富的理論基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，全球資金的管理不斷朝著擴大股東價值關(guān)注、將資金進行全球保值、深入銀企關(guān)系方面發(fā)展。并且隨著現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的發(fā)展，國外企業(yè)已經(jīng)開始使用計算機技術(shù)進行企業(yè)財務(wù)管理，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了集中式的財務(wù)管理模式。

我國資金集中管理的研究與發(fā)展時間較短，隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展與轉(zhuǎn)型，以及國際金融危機的持續(xù)影響，國內(nèi)外發(fā)展環(huán)境和條件發(fā)生了變化，許多國內(nèi)行業(yè)需要整合發(fā)展，通過并購重組使得企業(yè)做大做強的同時，伴隨產(chǎn)生的跨地域、跨領(lǐng)域、跨國界的大型企業(yè)集團越來越成為社會經(jīng)濟活動的重要主體。企業(yè)集團下屬公司數(shù)量增多，企業(yè)規(guī)模逐步擴大，使用傳統(tǒng)手段造成財務(wù)信息不能及時獲取，使得運營過程中存在著巨大的運營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。國內(nèi)企業(yè)逐步借鑒國外管理經(jīng)驗，發(fā)展資金集中管理模式，使得集團擁有最高投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)與收益分配權(quán)。企業(yè)集團資金集中管理的主要目的是保證資金周轉(zhuǎn)利用過程中均衡有效，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金分配合理，以達到資金價值最大化。

二、企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)勢及必要性

1.企業(yè)集團資金管理的優(yōu)勢

資金集中管理是企業(yè)集團在集團總部設(shè)立專門的職能部門，使用科學(xué)的方法，將集團資金進行有效集中，并對資金進行統(tǒng)一調(diào)配、管理、監(jiān)督與運用。資金集中管理可有效的提高資金的使用效率，降低投融資成本、控制財務(wù)風(fēng)險、改善信用評級。實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的統(tǒng)一調(diào)控與使用，可體現(xiàn)企業(yè)集團資源整合與管理協(xié)同的整體競爭優(yōu)勢。通過對資金的集中管理可及時了解下屬公司的運營情況，及保證內(nèi)部資金的安全。

2.企業(yè)集團資金集中管理的必要性

資金是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)要素，資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心工作，始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。對發(fā)揮集團資源整合的競爭優(yōu)勢、提高資金使用效率、降低資金運營風(fēng)險起到重要作用。資金集中管理已成為企業(yè)集團實施財務(wù)管控、防范財務(wù)風(fēng)險所采用的必不可少的財務(wù)管理方式。

（1）有利于企業(yè)集團內(nèi)部資金的有效配置，發(fā)揮財務(wù)資源整合優(yōu)勢

在企業(yè)集團內(nèi)部，由于未建立資金融通平臺，使得集團內(nèi)部資金不能有效配置。其中一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展快速增長，造成資金短缺的狀況，有對外融資需求；而另外一些企業(yè)卻由于業(yè)務(wù)發(fā)展增長變化不大，造成資金長期閑置，使得成員企業(yè)之間資金盈缺不平衡。如果可以及時了解并掌握企業(yè)集團內(nèi)資金的變動及結(jié)余狀況，把各個企業(yè)閑置與盈余資金進行歸集，并通過集團資金集中管理方式對集中后的資金加以有效配置，可減少集團整體對外融資需求，從而降低集團財務(wù)成本，提高資金的運營效率。

（2）有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，促進集團整體利益最大化

隨著企業(yè)集團的發(fā)展壯大，企業(yè)集團內(nèi)的各成員企業(yè)地域分布廣、法人治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、發(fā)展程度參差不齊。在各成員企業(yè)發(fā)展過程中，資金管理各成體系，企業(yè)集團無法實施有效監(jiān)控，集團內(nèi)企業(yè)間的財務(wù)目標很難達到一致。企業(yè)集團通過資金集中管理，統(tǒng)一規(guī)劃、合理分配，可實現(xiàn)成員企業(yè)的個體利益與集團整體利益相一致，可以極大的促成集團戰(zhàn)略目標與整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（3）有利于強化企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控作用，防范資金風(fēng)險，以實現(xiàn)投資者監(jiān)控職能

企業(yè)集團通過對集團資金的集中管理，可以及時了解并掌握各成員企業(yè)資金周轉(zhuǎn)與使用情況。通過對資金流向情況的控制，既可以對成員企業(yè)的重大財務(wù)事項進行了解，行使知情權(quán)；也可以在重大事項決策設(shè)置約束機制，實現(xiàn)對經(jīng)營活動動態(tài)控制。有利于保證資金使用安全，并強化財務(wù)監(jiān)控作用，防范資金運營風(fēng)險

三、企業(yè)集團資金集中管理現(xiàn)狀與存在的問題

隨著全球一體化進程的加快，具有核心競爭力的企業(yè)集團成為當今中國經(jīng)濟發(fā)展的重要主體。在發(fā)展經(jīng)濟效益實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的同時，企業(yè)集團還須樹立正確風(fēng)險觀，采取適合的管理手段與方式進行財務(wù)風(fēng)險防范，控制運營風(fēng)險。資金集中管理對于企業(yè)集團防范財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化資源利用效率具有重要的積極意義。

1.我國企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀

對于尚處于起步與探索階段的我國資金集中管理模式，許多集團企業(yè)只能借鑒國外資金管理方式與技術(shù)，在實際運用到國內(nèi)企業(yè)集團時，一方面，并未充分考慮國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不同之處與企業(yè)內(nèi)部運行條件，造成在資金集中管理運行過程中影響差異較大；另一方面，企業(yè)在資金集中與運作過程中所采用的資金管理方式與管理手段非常落后，企業(yè)內(nèi)部資金集中管理所使用的規(guī)章制度不建全與不完善，導(dǎo)致資金集中后整體使用效率不高，不能形成系統(tǒng)的資金集中管理制度與辦法，從而不能很好的實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理及資金在內(nèi)部有效運作。

2.我國企業(yè)集團資金管理過程中存在的問題

（1）集團整體資金使用率不高

企業(yè)集團在實行資金集中管理過程中，雖然制定一系列的資金管理制度與管理細則，但是在日常結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)生時，缺少對整個資金流程的必要監(jiān)督與管理。企業(yè)集團內(nèi)部的成員企業(yè)獨立設(shè)置銀行賬戶、私設(shè)小金庫、公款私存，以規(guī)避集團公司職能部門的監(jiān)管。影響集團公司對整個集團現(xiàn)金流實際情況的判斷與管控，影響資金的使用效率。

（2）資金集中管理模式的選擇與實施過程考慮不全面

企業(yè)集團在選擇資金集中管理模式時，只片面考慮了部分企業(yè)的現(xiàn)狀與問題，要不管理方式過于分權(quán)，無法對各成員企業(yè)的資金使用真正進行監(jiān)督控制與管理；而對于一些成員企業(yè)而言，管理模式過于集權(quán)，在資金管理的實施過程中，不能很好的考慮各成員企業(yè)的需求，損害了成員企業(yè)自身融資的積極性，忽視了其與當?shù)劂y行建立的銀行企業(yè)關(guān)系，在集團資金出現(xiàn)供給不足的情況下，將會影響成員企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

（3）資金集中管理制度不健全

在實施資金集中管理時，由于人員管理經(jīng)驗不足，資金管理機構(gòu)設(shè)置不健全，在企業(yè)資金管理規(guī)章制度建設(shè)方面不完善與不全面，造成資金管理職能不能得到很好的發(fā)揮。

（4）資金不能很好的集中

在形成資金集中管理模式之前，集團中的各成員企業(yè)在銀行中獨立設(shè)立銀行賬戶。隨著企業(yè)集團模式與業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，使得集團在對資金實施集中管理時難度較大，沉淀在集團成員企業(yè)中的資金比較分散，不能很好的進行資金監(jiān)管與控制，在資金使用與資金融資決策時，有的企業(yè)資金短缺，而有的企業(yè)資金冗余，導(dǎo)致企業(yè)集團總體財務(wù)成本較高，使用效率較低。

（5）資金集中管理手段不科學(xué)

企業(yè)集團在進行資金集中管控的方案選擇時，只進行了流程與方案的簡單梳理，并未對資金管理涉及的專門機構(gòu)與人員進行安排，使得在資金歸集與使用過程中，沒有專門人員或部門對資金流向、資金風(fēng)險控制、資金統(tǒng)一管理進行合理的安排，致使只形成了形式上的資金收集，并沒有真正對資金進行有效合理的管控。

四、完善企業(yè)集團資金集中管理的措施

實行企業(yè)集團資金集中管理的目的是對各成員企業(yè)的資金使用、資金歸集進行監(jiān)督與控制，規(guī)范相關(guān)行為，減少財務(wù)風(fēng)險，行使股東權(quán)利。在資金管理過程中，如何做好集團與成員企業(yè)之間的集權(quán)與分權(quán)，既可控制好風(fēng)險防范，也要保護子公司的合法利益與調(diào)動其主動性，使財務(wù)管理與經(jīng)營效益最大化。

1.資金集中管理模式的正確選擇

在選擇資金管理模式時，需要考慮集團授權(quán)方式，是采用集權(quán)管理還是采用分權(quán)管理模式，正確選擇適合企業(yè)集團發(fā)展階段與特點的管理模式，可以提高資金的使用效率，有效降低財務(wù)成本。

在資金集中管理的實施過程中，集團需設(shè)立專門的資金管理部門，對各成員企業(yè)提出具體的資金管理要求，確定資金管理方式，明確集團及子公司的責(zé)任與義務(wù)，同時可以制定相關(guān)的考核方式與措施，以保證資金集中管理的有效實施。

2.建立一級法人治理結(jié)構(gòu)，強化母公司地位

企業(yè)集團內(nèi)部應(yīng)盡量完善當前的法人治理結(jié)構(gòu)，并逐步向一級法人治理結(jié)構(gòu)靠攏，為實施子公司資金集中創(chuàng)造更好地條件。在實施運轉(zhuǎn)過程中，企業(yè)集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)除股東大會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)營層4個層次外還可設(shè)立多個委員會，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計委員會、投資委員會等專門對企業(yè)集團的重大決策方案進行審定的專門委員會。在集團董事會確定發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃同時，需企業(yè)的經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)整體經(jīng)營目標的設(shè)立、相關(guān)考核指標的擬定相互配合，以在企業(yè)經(jīng)營過程中，形成與集團要求統(tǒng)一的公司經(jīng)營者的行為規(guī)范、目標要求、任務(wù)責(zé)任，為集團資金實行集中管理提供良好的實施環(huán)境。

3.建立完善可行的集團全面預(yù)算管理制度

完善的預(yù)算管理體系的建立，有助于集團公司對業(yè)務(wù)與信息的整合，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、防范財務(wù)風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營活動、優(yōu)化資源配置具有重大意義。在企業(yè)集團所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的形式下，為了符合投資者的需要，企業(yè)經(jīng)營者須加強對企業(yè)的控制與規(guī)劃，通過集團全面預(yù)算管理與考核制度，對企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算管理控制。集團資金集中管理通過采用預(yù)算管理方法，實行對集團各下屬單位資金流動態(tài)監(jiān)控，量化支出標準，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃、集中管理、有效監(jiān)控。

4.對財務(wù)基礎(chǔ)工作進行統(tǒng)一規(guī)劃與要求

在實行資金集中管理時，必須加強對財務(wù)基礎(chǔ)工作的梳理與要求。對銀行資金賬戶的使用與結(jié)算流程進行規(guī)范與管理，并對各成員企業(yè)的銀行賬戶設(shè)置、使用的用途進行統(tǒng)一規(guī)范與要求。在資金管理過程中，明確各成員企業(yè)按照資金收支兩條線的管理原則，必須對已有賬戶進行清理。在核算管理上，應(yīng)對所使用的會計科目與核算方法、固定資產(chǎn)的折舊年限等進行統(tǒng)一要求與規(guī)范，可提高各成員企業(yè)財務(wù)報表的可比與統(tǒng)一。并在設(shè)置財務(wù)核算系統(tǒng)時與會計憑證填制時，進行統(tǒng)一要求與規(guī)范。在各成員企業(yè)的財務(wù)處理及資金管理按集團要求統(tǒng)一標準后，集團資金集中管理才有執(zhí)行基礎(chǔ)，在實行集團資金集中管理后，可有效降低財務(wù)風(fēng)險，提高資金的使用效率。

5.資金集中管理過程中使用的各項規(guī)章制度需及時建立與完善

在企業(yè)經(jīng)營過程中，規(guī)章制度的建立與完善是開展各項經(jīng)濟活動的行為準則，在財務(wù)管理推進過程中，需不斷建立及完善各項財務(wù)制度與流程，以使企業(yè)的業(yè)務(wù)行為更加規(guī)范，降低經(jīng)營風(fēng)險。在集團資金實行集中管理后，資金的管理與使用過程中，更需加強企業(yè)內(nèi)部的控制制度的建立與完善，需對業(yè)務(wù)事項做好事前審批、事中跟進、事后分析工作。以降低資金管控風(fēng)險，加強互相監(jiān)督與控制。

6.明確資金管理集權(quán)與分權(quán)的范圍與要求

集團資金的集中管理，并非是一味的資金歸集與統(tǒng)一劃撥。需要在資金集權(quán)與分權(quán)的制度建立與授權(quán)管理中，明確集團與各子公司之間的管控重點與工作范圍。如對重大投融資事項的管理、擔(dān)保事項的管理、銀行賬戶的管理等，重點監(jiān)控重大事項的管理。加強預(yù)算管理制度的建立，對于預(yù)算外資金的使用，需履行必要的報批手續(xù)。并同時賦予各子公司適度的資金管理權(quán)限，以調(diào)動資金管理的積極性。

7.借助計算機信息技術(shù)，實現(xiàn)資金集中管理信息系統(tǒng)的建立

企業(yè)財務(wù)信息是支撐企業(yè)經(jīng)營決策的基礎(chǔ)，計算機信息技術(shù)與財務(wù)管理軟件在企業(yè)管理中的應(yīng)用，是先進的財務(wù)管理理念、企業(yè)管理模式、運營管理方式的有效載體，也是有效實施企業(yè)集團資金集中管理與控制的必然選擇。借助現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的使用，對企業(yè)集團資金存量與使用情況進行實時監(jiān)督，以提高資金流轉(zhuǎn)效率，實時了解集團整體資金的留存與使用情況。

五、總結(jié)

由于我國資金集中管理模式起步較晚，雖已取得了一些成績，但在企業(yè)集團實際運作過程中還存在諸多不盡如人意的地方。近年來，許多大型企業(yè)集團設(shè)立資金管理機構(gòu)，將集團資金進行集中統(tǒng)籌管理，但是由于資金預(yù)算、結(jié)算及核算業(yè)務(wù)與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，導(dǎo)致內(nèi)部信息失真、內(nèi)部控制系統(tǒng)不健全，無法對成員企業(yè)實施實時監(jiān)控，并不能很好的實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理及對資金的有效使用。

企業(yè)集團資金集中管理可有效的降低資金風(fēng)險，降低資金的財務(wù)成本，提高資金的使用效率。但是在推進資金集中管理的過程，將資金進行了歸集與管控，同時也增加了管控風(fēng)險。需財務(wù)人員在實際工作中，切實采取有效的管理措施，降低財務(wù)風(fēng)險，趨利避害，以發(fā)揮資金集中管理的積極作用。各成員企業(yè)需在集團統(tǒng)一管理下，運用科學(xué)的集權(quán)與分權(quán)手段，提高資金的使用效率，以推進企業(yè)運營收益最大化。

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