鄭俊杰

【摘 要】2010年以來，我國制造業(yè)產(chǎn)值全球第一，然而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，我國制造業(yè)企業(yè)賴以制勝的低成本優(yōu)勢正在消失，成本管控越來越重要。本文將分析制造業(yè)企業(yè)在成本管控中存在的一些問題，并針對這些問題，提出一些解決的方法和思路，以期提高企業(yè)的成本管控水平。

【關(guān)鍵詞】制造業(yè)企業(yè)；成本管控；問題及對策

改革開放以來，憑借著低成本優(yōu)勢，我國的制造業(yè)發(fā)展迅速，2010年以來制造業(yè)產(chǎn)值全球第一。然而，我國制造業(yè)仍以勞動密集型的代工和低端制造為主，產(chǎn)品附加值低，利潤薄弱。隨著我國人工、物流、土地、融資、能源等成本的增加，我國制造業(yè)企業(yè)賴以制勝的低成本優(yōu)勢正在消失，一批企業(yè)在激烈的市場競爭中倒閉，因此加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)成本管控越來越重要。

一、制造業(yè)企業(yè)成本管控的意義

1.成本管控有利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力

成本優(yōu)先策略是企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝對手的法寶之一，我國制造業(yè)能夠迅速發(fā)展，很大程度也是依靠低成本優(yōu)勢擊敗對手。因此企業(yè)在經(jīng)營過程中加強(qiáng)成本管控，減少不必要的支出，減低成本，提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，就可以在市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢。

2.成本管控有利于提高企業(yè)的經(jīng)營效益

企業(yè)要提高經(jīng)營效益，主要還是通過提高售價，減低成本來實現(xiàn)。在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境中，多數(shù)產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，市場屬于賣方市場，除非企業(yè)有自己獨特的技術(shù)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)，并能提供差異化的產(chǎn)品及服務(wù)，否則要想長期通過提高售價來提高經(jīng)營效益是不可能的。而通過成本管控，減低成本，在同等條件下，可以采取薄利多銷的營銷手段，擴(kuò)大銷售規(guī)模，有利于提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

3.成本管控有利于改善企業(yè)的管理水平

成本管控是一個成本管理體系，涉及到企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、品檢、售后等環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個部門相互配合、通力合作，成本管控才能發(fā)揮最大的作用。在實施成本管控過程中，企業(yè)需要規(guī)范業(yè)務(wù)流程，建立各種規(guī)章制度，考核各部門的業(yè)績。因此通過成本管控，有利于改善企業(yè)的管理水平。

二、制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的主要問題

1.重視事中成本管控，忽視事前事后的成本管控

多數(shù)企業(yè)都會重視事中成本的管控，強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中采取各項措施降低料、工、費(fèi)的成本，而對影響成本大小的事前因素該怎么管控沒有引起足夠的重視，對成本的事后管控也多數(shù)停留在分析成本增減變化及計劃完成情況而已，未能達(dá)到真正控制產(chǎn)品成本的目的。比如新項目投資事前未經(jīng)過充分論證，就倉促上馬，結(jié)果在項目投資完成后，就產(chǎn)生折舊、攤銷等固定支出，企業(yè)再要管控固定支出難度就非常大。如果項目發(fā)展不順利，企業(yè)再改變決策往往代價也非常大。

2.成本管控主體錯位

很多企業(yè)認(rèn)為成本管控只是財務(wù)部門的責(zé)任，要求財務(wù)部門去推動實施，其他部門配合。然而由于很多企業(yè)財務(wù)人員不懂生產(chǎn)及營銷，導(dǎo)致財務(wù)部門在制定成本管控計劃時，對哪些成本應(yīng)該管控，管控后是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，一般心中無底；而處在生產(chǎn)一線的生產(chǎn)人員以及費(fèi)用支出經(jīng)手人員對哪些成本費(fèi)用該控制，哪些成本費(fèi)用必須支出，反而比較清楚。但由于企業(yè)在執(zhí)行成本管控過程中，以財務(wù)部門為中心，其他部門在成本管控中的角色不清晰，責(zé)任不明確，導(dǎo)致企業(yè)員工成本意識淡薄，缺乏對成本管控的積極性，甚至出現(xiàn)對成本管控抵觸的情緒。

3.成本管控的重點與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不適應(yīng)

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一般分成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略三種。很多企業(yè)在進(jìn)行成本管控過程中，未從企業(yè)的競爭戰(zhàn)略出發(fā)，總認(rèn)為企業(yè)成本越低越好，結(jié)果變成了一切以降低成本為中心，導(dǎo)致企業(yè)為了壓縮成本，出現(xiàn)質(zhì)量下降、退貨增加、銷售減少、售后服務(wù)跟不上的情況，影響了企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

4.成本管控方法不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要

現(xiàn)階段，很多企業(yè)成本管控方法不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在：

（1）成本核算方法落后

現(xiàn)階段，很多企業(yè)仍以傳統(tǒng)的成本核算方法制造成本法為主。在這種方法下，企業(yè)發(fā)生的費(fèi)用劃分為生產(chǎn)費(fèi)用和期間費(fèi)用，生產(chǎn)費(fèi)用又可劃分為直接生成費(fèi)用和間接生成費(fèi)用。該方法的主要缺點：一是與產(chǎn)品相關(guān)的一些成本沒有計入成本費(fèi)用，如研發(fā)成本、配送成本、質(zhì)保成本與產(chǎn)品成本相關(guān)，但沒有納入成本費(fèi)用，導(dǎo)致成本費(fèi)用信息失真；二是間接生成費(fèi)用分配不準(zhǔn)確，企業(yè)的間接生成費(fèi)用一般按工時、機(jī)時或產(chǎn)量作為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，分配基礎(chǔ)與間接生成費(fèi)用缺乏因果關(guān)系，導(dǎo)致計算出來的單位產(chǎn)品成本不準(zhǔn)確。

（2）ERP系統(tǒng)應(yīng)用落后

ERP系統(tǒng)是將企業(yè)的財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售、物流、人力資源、預(yù)算管理等子系統(tǒng)集成在一起的綜合管理系統(tǒng)，可以及時準(zhǔn)確為企業(yè)提供決策支持信息。現(xiàn)階段，有很多企業(yè)在推動ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程中，只重視對財務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，而忽視其他子系統(tǒng)的應(yīng)用，這樣導(dǎo)致企業(yè)在收集、整理、傳遞信息數(shù)據(jù)時，很多環(huán)節(jié)仍然需要采用手工處理方法，容易出現(xiàn)信息不全、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、信息傳遞不及時的情況，不利于企業(yè)全面進(jìn)行成本管控。

三、加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)成本管控的對策

1.成本管控要事前、事中、事后全面管控

成本事前管控就要求企業(yè)在進(jìn)行新項目投資、老項目改造等決策時，要堅持“先論證，后決策”的原則，必須對項目進(jìn)行充分調(diào)研，聽取各方面的意見，提出多種可行性方案，選擇成本效益最優(yōu)的方案去實施。在這階段，投資規(guī)模大小、廠址選擇是否合理、產(chǎn)品市場前景如何等事前因素都對企業(yè)的成本管控產(chǎn)生重大影響。企業(yè)如果過分樂觀銷售，忽視競爭，導(dǎo)致投資規(guī)模過大、產(chǎn)能過剩，那么沉沒成本增加，對成本管控不利。

另外，成本事前管控就要求企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計過程中，堅持“成本效益”的原理。產(chǎn)品一旦設(shè)計定型，其所耗用的物料，工時就基本確定，即時后期做部分更改，成本下降的空間也十分有限。因此，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計時，研發(fā)部門必須多聽取采購、生產(chǎn)、銷售等部門的意見，在物料選擇和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行正確的權(quán)衡取舍，使得產(chǎn)品與市場地位相匹配，避免出現(xiàn)“質(zhì)量過?！被颉百|(zhì)量不足”的現(xiàn)象，使得產(chǎn)品的成本效益最優(yōu)。

成本事中管控就要求企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營模式、技術(shù)水平、盈利能力等因素制定出目標(biāo)成本，然后把目標(biāo)成本層層分解到各部門、車間、個人等成本責(zé)任中心。各成本責(zé)任中心根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，采取各項措施控制實際成本，使得實際成本達(dá)到或低于目標(biāo)成本的過程。為此，各責(zé)任中心的工作重心有所不同。

物資供應(yīng)儲存部門：重點是合理組織物資的供應(yīng)，降低物資采購和庫存成本；

生產(chǎn)部門：重點是科學(xué)安排生產(chǎn)，提高料、工、費(fèi)的利用率，減低產(chǎn)品單位成本。

質(zhì)檢部門：重點是推動全面質(zhì)量管理，提高優(yōu)品率，減少不合格材料、產(chǎn)品和廢品的損失。

銷售部門：重點是制定銷售計劃，加快存貨和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用支出要符合成本效益原理。

設(shè)備保管部門：重點是提高設(shè)備的完好率，降低設(shè)備維護(hù)成本。

人力資源部門：重點做好員工招聘培訓(xùn)計劃，提供勞動生效率，合理控制工資、福利和獎金的支出。

管理部門：重點是合理控制管理費(fèi)用的支出。

成本的事后管控是通過比較分析實際成本與目標(biāo)成的差異，找出差異原因，分清責(zé)任，對各責(zé)任中心進(jìn)行績效考核，再為下一輪成本管控提出新的目標(biāo)成本的過程。為了正確考核各責(zé)任中心的業(yè)績，必須將成本按職責(zé)范圍劃分為可控成本和不可控成本，在耗費(fèi)過程中能為責(zé)任中心所控制的成本才納入考核范圍。

2.成本管控要實行全員全流程管控

成本管控不是單憑會計部門記下賬，分析一下數(shù)據(jù)就可以的，必須讓企業(yè)各部門、全體員工參與進(jìn)來，實行全員全流程的管控。為此，企業(yè)要做好以下工作：

（1）組建成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，企業(yè)“一把手”親自掛帥，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任小組成員。成本管控小組定期開會，研究分析企業(yè)成本動因，制定出各責(zé)任中心的目標(biāo)成本，明確責(zé)任人及考核指標(biāo)。

（2）制定成本管控制度，強(qiáng)化員工成本管控意識。各部門建立各種成本管控措施、規(guī)范各項業(yè)務(wù)流程、完善績效機(jī)制、定崗定責(zé)，把成本管控與個人績效結(jié)合起來，定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)考核，強(qiáng)化員工成本管控意識，讓員工自覺參與到企業(yè)成本管控中來。

3.成本管控的重點要與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)

企業(yè)成本管控的目標(biāo)并非成本越低越好，而應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一般分成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略三種。因此面對不同的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)在成本管控的重點有所不同：

（1）企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，目的就是以低成本擊垮對手，使得企業(yè)在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。采用此類戰(zhàn)略的企業(yè)，市場競爭激烈、產(chǎn)品同質(zhì)性高、技術(shù)門檻低。因此企業(yè)在進(jìn)行成本管控過程中，改進(jìn)技術(shù)、優(yōu)化設(shè)計、降低生產(chǎn)成本是成本管控的重點。

（2）企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略，目的是通過提供與眾不同的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，利用顧客對品牌的忠誠度來取得競爭優(yōu)勢。采用此類戰(zhàn)略的企業(yè)，需要研發(fā)能力強(qiáng)、產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先、品牌忠誠度高、市場營銷能力強(qiáng)。因此企業(yè)在進(jìn)行成本管控過程中，成本支出要符合成本效益原則，質(zhì)量成本和服務(wù)成本是成本管控的重點。

（3）企業(yè)采用目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略，目的是集中資源比競爭對手更好地服務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場的購買者。采用此類戰(zhàn)略的企業(yè)，要么在細(xì)分市場上成本比競爭對手低，要么能夠提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。因此企業(yè)在進(jìn)行成本管控過程中，生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本和服務(wù)成本都是成本管控的重點。

4.制定符合企業(yè)自身需求的成本管控方法

由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者對產(chǎn)品的外觀、質(zhì)量、售后等要求越來越高，間接成本也越來越大，傳統(tǒng)的成本核算方法越來越不能滿足企業(yè)的需求。因此企業(yè)應(yīng)借鑒標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動成本法以及作業(yè)成本法等先進(jìn)成本核算方法的理念，制定出符合企業(yè)自身需求的成本管控方法。一般按以下思路制定成本管控方法，相比傳統(tǒng)的成本核算方法更有成效：首先把企業(yè)的總成本分解為變動成本和固定成本；然后進(jìn)行成本動因分析，找出成本管控點，變動成本和固定成本按成本動因進(jìn)行分配；第三步制定目標(biāo)成本，對成本管控點進(jìn)行管控，成本管控點的成本要達(dá)到或低于目標(biāo)成本；最后對管控結(jié)果進(jìn)行比較分析，找出成本差異原因、進(jìn)行績效考核、再修正成本管控點和目標(biāo)成本，然后再進(jìn)入到下一輪成本管控循環(huán)。

另外，由于企業(yè)規(guī)模越來越大、生產(chǎn)工藝越來越復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程越來越多，成本管控的范圍不斷擴(kuò)大。因此企業(yè)必須善于利用信息管理技術(shù)來提高工作效率，ERP系統(tǒng)是目前比較有效的管控工具。企業(yè)要改變以往只重視財務(wù)子系統(tǒng)的作法，而應(yīng)從企業(yè)的實際情況出發(fā)，通過把財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售、物流、人力資源、預(yù)算等子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、改善企業(yè)的管理水平、提供工作效率，最終達(dá)到降低成本、提高經(jīng)營效益的目的。

四、結(jié)語

制造業(yè)企業(yè)的成本管控是一個成本管理體系，需要企業(yè)管理層有清晰的管控思路、利用科學(xué)的方法和先進(jìn)的技術(shù)，通過事前規(guī)劃、事中控制、事后分析等手段，從上而下推動全員全流程管控，才能真正達(dá)到企業(yè)想要的效果。

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