口述陳威如 整理朱麗

為什么歐美企業(yè)不講互聯(lián)網(wǎng)化而說數(shù)字化？到底數(shù)字化跟互聯(lián)網(wǎng)化有什么差別？

簡(jiǎn)單地講，數(shù)字化就是把很多企業(yè)信息加以積累分析，作為未來決策的判斷。中國企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)化，卻沒有具體可以連接的抓手。而歐美企業(yè)做到了數(shù)字化，但是因?yàn)殡[私的保障及保守，他們的互聯(lián)網(wǎng)可能沒有做得像我們這么好。數(shù)字化與互聯(lián)網(wǎng)化這兩件事情，如果都能夠做起來以后，上下游的數(shù)據(jù)能全部打通，當(dāng)整個(gè)生態(tài)圈的信息能夠相通、累積的時(shí)候，我們便進(jìn)入一個(gè)人工智能的時(shí)代。

因此未來的世界可以形容為三個(gè)元素交構(gòu)的世界：第一個(gè)叫數(shù)字化時(shí)代，第二個(gè)叫互聯(lián)網(wǎng)化時(shí)代，這兩個(gè)做好以后會(huì)進(jìn)入第三個(gè)即所謂的人工智能時(shí)代。

數(shù)字化時(shí)代企業(yè)經(jīng)營范式的變革

70后、80后、90后在這個(gè)時(shí)代要特別注意，未來可能會(huì)大變樣，如果你不能站在未來看未來，就根本無法預(yù)測(cè)。在未來的數(shù)字化時(shí)代里，企業(yè)的經(jīng)營會(huì)受到影響，這個(gè)影響涉及運(yùn)營模式、商業(yè)模式及組織形態(tài)。

1.運(yùn)營模式。所謂的數(shù)字化、互聯(lián)化、智能化的世界怎么改變企業(yè)的經(jīng)營模式呢？當(dāng)所有的數(shù)據(jù)都被數(shù)字化、互聯(lián)化的時(shí)候，加上所謂的區(qū)塊鏈概念，每個(gè)公司彼此之間都有一個(gè)賬本，這個(gè)賬本可以互聯(lián)互通，但是又不會(huì)透露你營業(yè)機(jī)密的信息，如果你做假賬，上下游就無法跟你的賬本對(duì)接，因此你根本不能做假。所以你進(jìn)了多少貨，不只是在你的賬本上出現(xiàn)，在你的供應(yīng)商賬本上也會(huì)出現(xiàn)。這時(shí)候?qū)τ诒O(jiān)管來講，我認(rèn)為根本就不必要有一個(gè)很龐大的稅務(wù)部門，因?yàn)樗械男畔⒍家呀?jīng)能夠相連了。在這個(gè)過程里，所謂運(yùn)營的形式，就變得不一樣了。

2.商業(yè)模式。過去的商業(yè)模式，主要是建立在大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，把成本降低，從中間賺點(diǎn)微薄的利潤。未來如果能夠了解每一個(gè)消費(fèi)者的需要，再利用所謂的工業(yè)4.0和3D打印生產(chǎn)，小規(guī)模個(gè)性化生產(chǎn)，那你服務(wù)每一個(gè)人的可能性變得很高，而且成本也可能會(huì)大幅下降。而且每一個(gè)人愿意付出購買同樣一個(gè)產(chǎn)品的心理價(jià)格是不一樣的，因?yàn)橛械娜藭?huì)愿意花20元買一杯咖啡，也有人在某一場(chǎng)景下，愿意花100元買一杯咖啡。這時(shí)候，如果你能夠創(chuàng)造滿足個(gè)性化需求所要求的商業(yè)模式，比大規(guī)模生產(chǎn)所賺的錢更多，將會(huì)是更值得你去投入的一件事情。

3.組織管理方式。目前我們招聘時(shí)，對(duì)很多人才的過去不了解，未來或許可以用手機(jī)或者其他介質(zhì)觸碰一下，就能在短短一秒鐘內(nèi)互相連接，應(yīng)聘者過去所有的績(jī)效表現(xiàn)，可以計(jì)算到他做過哪些項(xiàng)目，取得成果如何，甚至可以計(jì)算到他每天的績(jī)效，綜合起來會(huì)有一個(gè)指標(biāo)——他的戰(zhàn)斗力是幾分，創(chuàng)新度是幾分，他的個(gè)性、忠誠度是幾分，所有這些指標(biāo)建立起來以后，就會(huì)很方便了解一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)在哪里。

這時(shí)候會(huì)產(chǎn)生幾個(gè)現(xiàn)象：一是更多的自由職業(yè)者產(chǎn)生，因?yàn)樗膬r(jià)值變得非常透明，容易評(píng)量。二是所有的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，人才流動(dòng)會(huì)極端迅速，你憑什么留住真正的人才。人才在快速流動(dòng)的時(shí)候，你的組織形式還能夠是層級(jí)組織嗎？你的組織要不要變成一個(gè)開放式的網(wǎng)絡(luò)組織？

我們?cè)诶斫馕磥砜萍紩?huì)如何影響企業(yè)經(jīng)營的時(shí)候，就要注意這些科技帶來的三個(gè)方向：第一個(gè)是去中間化，去除所有的信息不對(duì)稱，幫助直接相連；第二個(gè)是去中心化，也就是說能夠讓更多供應(yīng)商與資源方，被賦能、產(chǎn)生效用；第三個(gè)是跨界協(xié)同，要進(jìn)入一個(gè)能夠跟各方合作共贏的階段。

在這種情況下，平臺(tái)的思維模式會(huì)對(duì)未來發(fā)展很有指引性。平臺(tái)已經(jīng)進(jìn)入線下，傳統(tǒng)行業(yè)在未來很可能沒有一個(gè)可以脫離平臺(tái)商業(yè)模式。

平臺(tái)商業(yè)模式需要多元管理

企業(yè)如何從平臺(tái)商業(yè)模式找到一些思路，邁向未來呢？

第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因?yàn)閿?shù)字化時(shí)代帶來連接的可能性，把連接轉(zhuǎn)化成正向的增值效用，我們稱為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這樣會(huì)極大改變企業(yè)對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)營或者商業(yè)模式設(shè)計(jì)的基本思維。所以，在這樣的商業(yè)模式中，最好的戰(zhàn)略就是把市場(chǎng)擴(kuò)大，而且不必降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)來擴(kuò)大市場(chǎng)，到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)你不想追求短期的利潤而是長(zhǎng)期的利潤，你要賺的是最后一桶金而不是最快的一桶金。因此你要以更大的胸懷，來讓你的小伙伴們都能夠活下來、都能夠賺錢。

第二個(gè)是平臺(tái)思維。我們會(huì)將所謂叫做去除直線型的串聯(lián)式的或者垂直價(jià)值鏈的思維，變成是一種并聯(lián)式的雙邊平臺(tái)的思維。做平臺(tái)，一定要讓各方并聯(lián)的時(shí)候你還被需要著。你幫他們連接以后，還能夠給他們更多的價(jià)值，因此你才能夠愿意放棄自己過去屏蔽各方的利益，而創(chuàng)造更大的價(jià)值。所以商業(yè)模式設(shè)計(jì)就難在你如何重新做更多的增值，而不是像以前一樣靠著信息不對(duì)稱來賺錢。

如果你的行業(yè)想要平臺(tái)化，就去除所謂的直線型的鏈條思維，把一個(gè)行業(yè)思考成一個(gè)多邊的網(wǎng)狀市場(chǎng)。這里面有兩個(gè)核心概念：第一個(gè)叫把自己定位成多邊市場(chǎng)的一個(gè)連接者，不是自己來做供應(yīng)商，不是做頭牌，而是做媽咪的角色。第二個(gè)叫網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就是能夠把各方直接相連，讓每一方都覺得他是頭牌，他是主要的供應(yīng)者，而不是為你打工。因此他的積極性大幅提升，然后為你創(chuàng)造多元的解決方案。最后在你搭建嚴(yán)密的生態(tài)圈中，各方被黏住而不會(huì)離開，這就是未來網(wǎng)狀型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

我們?cè)谏虡I(yè)模式上可以形成一個(gè)共贏生態(tài)圈的思維，同樣，也可以應(yīng)用到組織管理上。你可以不做平臺(tái)商業(yè)模式，但是你的組織內(nèi)部要成為一個(gè)小生態(tài)，每一個(gè)人的利益有沒有達(dá)到共贏，你的機(jī)制能不能得到更好的發(fā)展，這都是要解決的事情?，F(xiàn)在很多企業(yè)家已經(jīng)提出了傳統(tǒng)層級(jí)組織的問題，包括任正非所講的決策者聽不到炮聲，或者張瑞敏所說的“上有政策、下有對(duì)策”的問題，中間層變成屏蔽層，變成防火墻，都是組織障礙。傳統(tǒng)層級(jí)組織的問題就在于，中間層是一個(gè)屏蔽上下信息來獲得自己最大的資源和價(jià)值，我們要讓中間層變成是創(chuàng)造價(jià)值的，而不是在屏蔽信息，就得去中間化。所以，能不能通過賦能，通過去中心化，讓更多的員工有很多的創(chuàng)想，在生態(tài)圈跟著你一起實(shí)現(xiàn)共贏，這也是未來組織設(shè)計(jì)需要思考的一個(gè)問題。

中國企業(yè)在第一個(gè)階段做的是什么？市場(chǎng)化，希望透過市場(chǎng)化來激發(fā)整個(gè)組織的創(chuàng)新動(dòng)能。所以我們看到韓都衣舍、海爾，可以向外市場(chǎng)化，嘗試一些生產(chǎn)的外包，嘗試?yán)猛獠康难邪l(fā)人員，讓天下都是我的研發(fā)部等。你也可以向內(nèi)市場(chǎng)化，讓你的工作崗位是競(jìng)爭(zhēng)上崗的工作，使得下屬可以決定上司的命運(yùn)，而不是上司決定下屬的命運(yùn)，由此形成一個(gè)非常有戰(zhàn)斗力的組織。

但是我發(fā)現(xiàn)這幾年所謂市場(chǎng)化機(jī)制產(chǎn)生了一個(gè)弊?。?jiǎn)T工對(duì)公司的向心力下降，有奶就是娘，沒有奶我就離開。因?yàn)楣緦?duì)待他們就是一種利益的驅(qū)使，而利益驅(qū)動(dòng)的員工對(duì)公司是沒有感情的。因此這個(gè)時(shí)代需要多元的管理機(jī)制設(shè)計(jì)，而不是純粹地變成市場(chǎng)化的組織，這是不夠的。有層級(jí)的管理必須存在，因?yàn)楹芏鄦T工是需要晉升的。同時(shí)市場(chǎng)化的激勵(lì)也需要，你要讓員工覺得，人人都是CEO，他是在為自己干活。

但是別忘了，還有另外兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力：第一個(gè)是社會(huì)化的情感。員工留在公司，是因?yàn)樗黄饝?zhàn)斗的兄弟們，形成了革命式的感情，因此公司要營造這種情感的氛圍。第二個(gè)是價(jià)值觀和使命感的指引。即改變世界，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

這四種管理機(jī)制都存在，才能形成合伙人心態(tài)。股份能帶來合伙人心態(tài)嗎？股份能讓員工變成跟你一樣共存亡的合伙人嗎？不一定。更重要的不是市場(chǎng)化機(jī)制的股份，而是需要這四個(gè)方向的多元管理方式。

邁向未來的平臺(tái)化組織——眾能組織

我認(rèn)為未來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，很可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)無邊界的或者邊界模糊的眾能組織形態(tài)，也就是每個(gè)企業(yè)都會(huì)有一個(gè)核心的中臺(tái)和支持的后臺(tái)。

圖表四中，上面有很多E是代表內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，他有可能在邊緣上做一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，公司鼓勵(lì)他、幫助他，他把一個(gè)新的場(chǎng)景、新的業(yè)務(wù)做好了，然后由你連接研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)者，四方是互相打通的。在這個(gè)平臺(tái)上，會(huì)有很多的B是所謂的商家，P是所謂的專業(yè)人士、自由職業(yè)者，都在上面共存著，彼此互連互通。

這時(shí)候，企業(yè)就像一個(gè)透明的組織，像海綿體一樣，可以吸收所有的能力方。如何創(chuàng)造這樣一個(gè)自由進(jìn)出的組織呢？要變得極端的透明化，不要隱藏你的痛點(diǎn)、需求和你的能力，反而要把你的能力、你的痛點(diǎn)大方地講出來。讓人們知道你的痛點(diǎn)在哪里，進(jìn)來就可以解決你的問題，不需要的時(shí)候就可以退出。這樣的組織才能夠無邊界，才能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值。

總之，數(shù)字化時(shí)代將會(huì)顛覆我們的傳統(tǒng)思維。這樣的情況下，所謂平臺(tái)思維，不是說一定要做平臺(tái)，但是平臺(tái)思維可以給予我們很多借鑒，可以幫助我們創(chuàng)造一個(gè)共贏的生態(tài)圈，這叫平臺(tái)商業(yè)模式。平臺(tái)思維可以幫助我們創(chuàng)造一個(gè)能夠一起打拼的，而且還能夠一起收獲的組織團(tuán)隊(duì)，叫平臺(tái)組織。但是更重要的是，未來的世界是一個(gè)共贏利他的世界，唯有通過成就他人才能更好地成就自己。

（本文根據(jù)2017年12月17日由中科商學(xué)研究院、浙江省產(chǎn)學(xué)研合作促進(jìn)會(huì)主辦的“2017浙江省產(chǎn)學(xué)研合作論壇暨新浙商論壇”上的演講編輯整理而成）