摘 要：薪酬機(jī)制對(duì)于企業(yè)價(jià)值有著不言而喻的影響，一個(gè)企業(yè)的薪酬機(jī)制是招募人才、激勵(lì)員工、創(chuàng)造效益的根本，對(duì)績(jī)效薪酬管理的研究對(duì)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)就顯得越發(fā)重要，過(guò)去很少有人研究這個(gè)領(lǐng)域，本文對(duì)于這一方向進(jìn)行了簡(jiǎn)單探討，希望有所啟示。

關(guān)鍵詞：績(jī)效薪酬；薪酬管理；企業(yè)價(jià)值；薪酬

一、目前國(guó)內(nèi)企業(yè)主要績(jī)效薪酬機(jī)制對(duì)比分析

1.基本薪酬+績(jī)效薪酬

普通員工一般采用月薪制，基本薪酬+各種福利保障+績(jī)效薪酬，比如，生產(chǎn)線工人采用計(jì)件方式，推銷(xiāo)人員采用業(yè)績(jī)提成，送水工人采用記桶方式，薪酬和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，考核和責(zé)任掛鉤。而企業(yè)高管多采用年薪制，績(jī)效年薪=基本年薪×考核系數(shù)。

基本薪酬+績(jī)效工資實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益與個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤，基本薪酬保障了員工生活，而績(jī)效薪酬實(shí)現(xiàn)了員工更高層次的需求，這樣就避免員工磨洋工現(xiàn)象的出現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，采用年薪制更容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)年內(nèi)目標(biāo)。這種薪酬的弊端在于基本薪酬保障過(guò)低難以吸引優(yōu)秀人才，而基本薪酬保障過(guò)高則容易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，最典型的例子就是CBA聯(lián)盟的外援薪酬風(fēng)險(xiǎn)，許多高薪外援出工不出力。

2.股票期權(quán)

股票期權(quán)是一項(xiàng)國(guó)外普遍實(shí)行的長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)機(jī)制，這種以?xún)?yōu)惠價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司股票并且在一定期限內(nèi)行權(quán)的內(nèi)部政策是國(guó)外企業(yè)快速成長(zhǎng)的秘訣之一。股票期權(quán)能夠帶來(lái)巨大的收益，喬布斯因?yàn)榉艞壱还P股票期權(quán)而潛在損失高達(dá)上百億美元。

期權(quán)容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部分配不公，而且一夜暴富的員工似乎對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展并沒(méi)有太大的好處，因?yàn)檫@樣反而會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績(jī)，造成優(yōu)秀人員的流失。

3.員工持股

員工持股計(jì)劃會(huì)讓全體員工感覺(jué)到自己是企業(yè)的主人，主要包括期股、干股、直持股、認(rèn)購(gòu)權(quán)、虛擬股、受限股、隨意股、獎(jiǎng)勵(lì)股和管理層收購(gòu)等，員工持股最典型的企業(yè)就是微軟，通過(guò)這一計(jì)劃，比爾蓋茨連續(xù)十三年蟬聯(lián)世界首富。

員工持股比起股票期權(quán)更加穩(wěn)定，不宜被管理層操縱，但是員工配股的要求較高，比如雖然現(xiàn)在亞馬遜的股票漲到1500美元以上，但是員工持股并不容易。很多公司在員工持股之后就股價(jià)大幅下跌，產(chǎn)生了割韭菜的現(xiàn)象，這是由于公司業(yè)績(jī)不斷虧損而導(dǎo)致的。

二、績(jī)效薪酬管理與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系

無(wú)論是何種薪酬機(jī)制，其核心內(nèi)容都是獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，讓員工分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，分享利益，必須要明確獎(jiǎng)勵(lì)哪些人，淘汰哪些人，哪些人為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，獎(jiǎng)勵(lì)之后企業(yè)能留住這些人，而不是獎(jiǎng)勵(lì)之后這些人就飛了，同樣，那些長(zhǎng)期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人而得不到激勵(lì)，他們必然會(huì)減少貢獻(xiàn)，所以找到這些人就是績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)前提。

制定績(jī)效薪酬管理之前要計(jì)算企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，比如一家企業(yè)規(guī)定凈資產(chǎn)收益率8%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率20%可以贈(zèng)予員工個(gè)人業(yè)績(jī)提成的股票，但是贈(zèng)股多少，禁售期多長(zhǎng)都要通過(guò)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行規(guī)定。

根據(jù)2017年7月31日的數(shù)據(jù)，中國(guó)企業(yè)虧損500強(qiáng)以中石化、中海油、中遠(yuǎn)海、中化化肥、中國(guó)船舶等國(guó)有企業(yè)為主，不可思議的是其中還有京東。研究京東我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，在這十年當(dāng)中劉強(qiáng)東的年薪只有1元，但是他的股票不跌反漲，盡管華爾街看好京東，但是存在一個(gè)不容置疑的事實(shí)，股東多年未得到分紅，這可能或多或少傷害小股東的利益，不過(guò)京東是成長(zhǎng)的。而國(guó)有企業(yè)就顯得不太樂(lè)觀，2017年中國(guó)國(guó)企高管年薪普遍在40萬(wàn)-60萬(wàn)人民幣之間，央企老總年薪最高也很難超過(guò)800萬(wàn)，而蘋(píng)果集團(tuán)CEO庫(kù)克的年薪已經(jīng)高達(dá)1.5億美元。相比之下，國(guó)企高管薪酬則是社保津貼福利等各種補(bǔ)助，根本無(wú)法突出績(jī)效性，而那些不斷虧損或者從來(lái)沒(méi)有分紅的企業(yè)卻在利用股權(quán)激勵(lì)給高管謀取不正當(dāng)利益，普通員工做出貢獻(xiàn)也不能在收益上得到體現(xiàn)，那么國(guó)企虧損就是一個(gè)必然現(xiàn)象了。長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)企高管采用年薪制+績(jī)效考核指標(biāo)，但是因?yàn)榭?jī)效考核指標(biāo)本身缺乏量化，獎(jiǎng)金和福利發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)模糊，管理層隨意決策的權(quán)力過(guò)大，所以國(guó)有資產(chǎn)保值率并沒(méi)有上升。

同樣，國(guó)外高管也并不樂(lè)觀，金降落傘機(jī)制讓高管大幅損害企業(yè)利益，雅虎公司先后幾任CEO拿著幾千萬(wàn)美元的年薪一步一步把公司引入泥潭，最后一任被罷免的梅耶爾還領(lǐng)到了5500萬(wàn)美元的賠償金。

所以單一固定薪酬不能對(duì)提高企業(yè)價(jià)值起到明顯作用，而通過(guò)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的合理程度決定了企業(yè)的價(jià)值增加程度，通過(guò)對(duì)國(guó)企、私企和國(guó)外企業(yè)的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)：實(shí)施基本工資+績(jī)效的企業(yè)效益明顯好于單一固定薪酬的企業(yè)，實(shí)施股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)明顯好于基本薪酬+績(jī)效的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系完善權(quán)責(zé)明確的企業(yè)明顯好于那些考核指標(biāo)模糊的企業(yè)。

三、基于企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的績(jī)效薪酬管理體系的設(shè)計(jì)

1.整體績(jī)效薪酬管理體系規(guī)劃

確定整體績(jī)效計(jì)劃，分解目標(biāo)，將公司價(jià)值目標(biāo)增加落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人績(jī)效；

跟蹤實(shí)施計(jì)劃，提高基層績(jī)效產(chǎn)生；

根據(jù)績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考評(píng)結(jié)果作為員工薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。

2.績(jī)效薪酬管理體系的建立

（1）分層分類(lèi)模塊化設(shè)計(jì)

公司內(nèi)部建立層級(jí)制，通過(guò)超越感讓員工創(chuàng)造績(jī)效，根據(jù)工作內(nèi)容、技能差別、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)來(lái)劃分層級(jí)；不同員工根據(jù)工作內(nèi)容設(shè)置不同薪酬，將員工分成管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)和職能類(lèi)；不同員工根據(jù)不同貢獻(xiàn)設(shè)定不同薪酬。薪酬發(fā)放參照市場(chǎng)水平，引入外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

（2）薪酬組成設(shè)計(jì)

高級(jí)管理人員基本薪酬占30%權(quán)重，業(yè)績(jī)分紅占30%，股票和期權(quán)占40%。

中級(jí)管理人員基礎(chǔ)薪酬占50%權(quán)重，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占20%，股票和期權(quán)占30%。

基層負(fù)責(zé)人與基礎(chǔ)薪酬占70%權(quán)重，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占20%，股票和期權(quán)占30%。

基層業(yè)務(wù)人員基本薪酬占20%到40%，（是業(yè)務(wù)的具體難易為準(zhǔn)），以業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金為主要激勵(lì)手段。

基層職能人員基本薪酬可占到80%左右的權(quán)重，因?yàn)檫@類(lèi)多是技術(shù)性人才。

（3）將個(gè)人業(yè)績(jī)量化與公司價(jià)值做比較

公司創(chuàng)造的價(jià)值必須要分解到個(gè)人的業(yè)績(jī)當(dāng)中，員工在崗能給公司創(chuàng)造多少價(jià)值，員工離崗公司會(huì)損失多少價(jià)值，替換員工的成本是多大，制定績(jī)效薪酬體系最根本的原則是每個(gè)人能給公司創(chuàng)造多少利益，根據(jù)具體數(shù)據(jù)發(fā)放薪酬，要以企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)為核心。比如，某科技公司成功融資之后，答應(yīng)給技術(shù)人員期權(quán)，技術(shù)人員從領(lǐng)5000元的工資一夜之間就得到了50萬(wàn)的期權(quán)，這樣他可能就不愿意再辛苦攻關(guān)技術(shù)，而用這些錢(qián)去投資其他事業(yè)，所以為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，即使有些員工對(duì)公司貢獻(xiàn)巨大，為了堅(jiān)持留住好員工的原則，就不能基于讓他們將期權(quán)兌現(xiàn)。同樣，為了防止企業(yè)高管侵害股東利益，必須要強(qiáng)化對(duì)他們的監(jiān)督，一方面減少他們的高薪，一方面增加他們?cè)诠镜墓蓹?quán)。最后要利用薪酬驅(qū)動(dòng)基層人員創(chuàng)造個(gè)人業(yè)績(jī)，堅(jiān)持多勞多得。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)薪酬管理模式的對(duì)比，我們很顯然能夠得出這一結(jié)論：薪酬機(jī)制越體現(xiàn)出績(jī)效性，企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)就越大，績(jī)效薪酬是企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力。所以在績(jī)效薪酬管理上那些權(quán)責(zé)明確考核精準(zhǔn)的企業(yè)價(jià)值增加就越大。

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作者簡(jiǎn)介：趙卓（1984.10- ），男，漢族，陜西西安人，碩士，講師，研究方向：人力資源管理