潘俊嶺

[摘 要] 以M銀行黑龍江省分行為例，基于其概況從激勵機制目標、特點、原則以及內容四個方面分析該行激勵機制管理現(xiàn)狀，并詳盡分析了其激勵機制中存在的問題，發(fā)現(xiàn)M銀行缺乏對員工的培訓機制，精神激勵效果不明顯，員工發(fā)展受到限制，獎勵機制不夠健全，薪酬制度不合理，企業(yè)文化建設亦有待完善。

[關鍵詞] 商業(yè)銀行；激勵機制；薪酬制度

[中圖分類號] F830.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）04-0015-02

一、M銀行黑龍江省分行概況

M銀行黑龍江省分行于1999年3月16日掛牌營業(yè)?，F(xiàn)設職能處（室）22個，在編員工198人，行領導5人（一正四副），正處級干部35人，副處級干部40人，正科級及以下員工118人，其中，高達92%的員工為大學本科及以上學歷，54%的為研究生以上學歷。

1.經(jīng)營情況。M銀行黑龍江省分行成立十五年來，堅定不移地服從和服務于國家的發(fā)展戰(zhàn)略，緊緊圍繞駐地區(qū)域的發(fā)展決策和發(fā)展規(guī)劃，以支持基礎設施、基礎產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)建設和社會民生、國際合作發(fā)展為載體，開拓創(chuàng)新，勵志前行，各項業(yè)務快速發(fā)展。

2.部門機構。M銀行黑龍江省分行本部下設22部門，其中16個為業(yè)務部門、主要經(jīng)營業(yè)務有信貸、存款、國際業(yè)務、銀行卡業(yè)務等，6個為管理部門。

3.人力資源。M銀行黑龍江省分行的人力資源相對比較穩(wěn)定，從學歷、年齡和崗位結構對員工的劃分如下：

（1）學歷結構分布。在M銀行黑龍江省分行的總體員工學歷結構中，研究生以上員工比例占25.25%，大學以上的員工占73.74%，大專及以下占1%。

（2）年齡結構分布。M銀行黑龍江省分行員工平均年齡為40歲，其中約有38%比例的員工年齡達到40歲以上，這些員工基本是社會招聘進入銀行的，多為銀行的管理人員；占28%比例的員工為30歲以下，大部分是在高等院校招聘的應屆畢業(yè)生，工作時間較短，且多在銀行一線工作。

（3）崗位結構分布。M銀行黑龍江省分行員工按照崗位不同大致可以分為四類：行領導、管理人員、一線人員和二線人員。從當前的人員構成來看，銀行員工的比例嚴重失衡，員工大都來源于金融或是財經(jīng)等專業(yè)性的機構或是高校，掌握的知識技能相互趨同，對傳統(tǒng)銀行業(yè)務熟悉，卻缺乏能夠適應國際競爭需要的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的觀念、知識和技能。

二、M銀行黑龍江省分行激勵機制的現(xiàn)狀

（一）激勵機制的目標

科學有效的激勵制度對企業(yè)來講至少可以實現(xiàn)以下幾個方面的目標：

1.吸引優(yōu)秀人才。在眾多優(yōu)秀的企業(yè)中，特別是那些希望發(fā)展為實力雄厚的企業(yè)中，可以通過各種優(yōu)厚薪酬待遇和有效的政策、方便迅速的晉升職位等途徑來吸引企業(yè)所渴望的優(yōu)秀人才加入。

2.開發(fā)員工的潛在能力。企業(yè)應積極的促進工作人員充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造力。美國的一項調查研究發(fā)現(xiàn)，如果采用按時計酬的工資制度，員工的能力只能發(fā)揮20%-30%；但是如果能夠給予充分的激勵，其最大可以激發(fā)員工80%-90%的創(chuàng)造力，增長的這部分就是員工激勵的成果。

3.留住優(yōu)秀人才。德魯克（P.Druker）認為，任何一種組織形式都必須從三個方面的績效進行考察：直接的勞動成果、自身價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。這三方面的績效缺一不可，如果缺少任何一個，一個組織就不能長久的存在。所以，優(yōu)秀的經(jīng)理人都需要在這三點上作出努力，對員工實施有效的激勵，特別是對員工未來發(fā)展的激勵。

4.造就良性的競爭環(huán)境。當企業(yè)擁有一套合理的激勵機制的時候就會在工作范圍內產(chǎn)生競爭精神，進而使得內部相當多的員工都形成競爭意識，形成公平的競爭環(huán)境，最后演變成一種競爭機制。在這樣的企業(yè)中，員工們將感受到來自企業(yè)內部競爭者的壓力，而壓力最終會轉變?yōu)閱T工自身的動力。

（二）激勵機制的特點

1.全員性。銀行業(yè)的職員一般屬于人力資源管理的對象，在對員工進行管理時，應該對全體員工進行整體管理，對員工的職業(yè)生涯、工作技能、開發(fā)和管理能力進行管理，使員工有積極的工作態(tài)度。M銀行黑龍江省分行始終將全員性作為本行發(fā)展的根本，對員工提供公平且充分的發(fā)展空間和環(huán)境，使得全員都向著企業(yè)的整體目標而努力。

2.全局性。M銀行黑龍江省分行人力資源管理部門對銀行的發(fā)展，具有特殊的功能。老員工潛力的開發(fā)和新型人才的引進是人力資源部門的重要職能，并負責行內員工的技能培訓、制定協(xié)調和晉升計劃，其良好的運行對本行起著關鍵的作用。每個營業(yè)部門配備的員工應該對本部門的工作職責、具體情況、工作性質有較為清晰的了解和認識。因此，人力資源部門對部門內部員工要求具備相應的管理能力和職責，并充分考慮全局性來設計激勵機制，。

3.全程性。M銀行黑龍江省分行將人才作為本行的一種珍貴的再生性資源，在人力資本的成本、生產(chǎn)和再生產(chǎn)的整個循環(huán)中，員工所具有的知識、技能和使用都具有一定的時效性，因此要想充分利用該資源就應該對其進行全程性的開發(fā)管理，這樣才能使得員工得到及時的培養(yǎng)和價值發(fā)揮，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。

（三）激勵機制的原則

根據(jù)有關的調查研究和現(xiàn)階段商業(yè)銀行人力資源的特征，針對M銀行黑龍江省分行的實際情況，提出了激勵制度的設計情況，具體原則包括：

1.戰(zhàn)略導向原則。戰(zhàn)略導向反映人力資源激勵機制設計人員的工作績效和戰(zhàn)略目標的一致性程度。重點是員工工作績效相關性的戰(zhàn)略目標的需要。因此，整個過程都緊緊圍繞人力資源管理和M銀行黑龍江省分行的戰(zhàn)略目標，并將此始終作為一個戰(zhàn)略目標服務。

2.系統(tǒng)性原則。系統(tǒng)性原則是建立一套合理完善的人力資源激勵機制必然遵守的原則。在進行激勵機制的內容設計時，其使用的技術和選擇的方法使用了系統(tǒng)性原則。該機制是對銀行的總體工作績效和員工的工作效果的評價標準。

3.有效性原則。設計激勵機制的有效性是指在進行設計相關的評價體系后，通過有效的措施能夠充分評價銀行及其員工的工作績效，以滿足銀行管理的需要。其中，有效率是指利用設計的激勵機制評價的結果能夠準確有效的反映評價對象的情況，即通過績效評價指標得出的結果與銀行員工的實際工作情況相一致的程度。

（四）激勵機制的內容

企業(yè)員工激勵體系一般包括物質激勵和精神激勵兩種內容：

1.物質激勵方面。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，生理需要是員工最基本的需要，物質條件乃員工的生存之根本。因此，對于員工的物質激勵就成為一種企業(yè)管理非常必要而且不可或缺的重要手段，它可以在極大程度上刺激員工的工作積極性。

2.精神激勵方面。精神激勵是企業(yè)對員工進行激勵的另外一種重要方式，主要是滿足員工精神上的需求。企業(yè)可以選擇多種方式進行精神激勵，但選擇的方法一定要根據(jù)自身的具體情況，并在最大程度上滿足職工的自豪感和責任感。物質激勵和精神激勵這兩種方式并不矛盾，而且兩種方式可以相互促進。

三、M銀行黑龍江省分行激勵機制存在的問題

（一）員工缺乏培訓

從調查得知，員工對于培訓需求是比較大的。在培訓時間上，員工一年內接受培訓時長半個月以上的僅占41.32%，不到一半；剩下的員工接受培訓則均在半個月以下，甚至還有10.67%的員工沒有接受培訓。這反映出M銀行黑龍江省分行對培訓的重視度并不夠高。在培訓內容方面，營銷和服務、崗位知識和組織協(xié)調與溝通成為員工最迫切需要的培訓，尤其是營銷服務達到41.39%。

（二）精神激勵缺乏

目前，M銀行黑龍江省分行的精神激勵僅僅依靠一些傳統(tǒng)的激勵措施在維持，如少數(shù)的先進工作表彰、職業(yè)道德教育和思想政治工作的教育上，受到的激勵效果微乎其微。一方面M銀行黑龍江省分行并沒有實行職工持股的期權激勵措施，職工僅僅是在為銀行打工，不能調動員工工作的積極性。另一方面，銀行的精神激勵并不能轉化為職工的物質激勵，并使員工看到未來職業(yè)發(fā)展的方向，不能產(chǎn)生精神的歸屬感和依賴感。

（三）員工發(fā)展受限

員工的晉升渠道單一是M銀行黑龍江省分行存在的一個重大問題。通過對該行的員工進行調查發(fā)現(xiàn)，近17%的員工對晉升機制和收入不滿意，并認為自己的工作沒有發(fā)展和前途。

（四）獎懲機制不健全

人才選拔的一個重要依據(jù)就是獎懲機制，這也是現(xiàn)行企業(yè)激勵機制運行的基礎，同時通過績效考核對員工進行激勵。M銀行黑龍江省分行雖然在績效考核的體系和指標選擇上比較全面和公平，但是在考核方面還是存在許多漏洞和問題：

1.指標不清晰。由于M銀行黑龍江省分行成立的時間相對較短，崗位的分工和員工的職責范圍均不是很清晰，造成在考評時經(jīng)常會出現(xiàn)相互矛盾的考評指標和內容，因而大多以員工的年度總結和上級管理者對其評價作為員工的績效考核標準，主觀因素較強，很難反映出員工真實的工作績效。

2.獎懲機制缺乏依據(jù)。M銀行黑龍江省分行員工的績效考核處于紙上談兵，沒有實際的意義，考核結果與員工的薪酬、職位不相結合，流于形式，因而偏離了M銀行黑龍江省分行的激勵目標和要求，員工的工資十分低，而且漲幅非常小，與實際考核結果沒有結合起來，因而獎懲機制基本上只是文件規(guī)范，沒有實際依據(jù)。

3.缺乏反饋保障機制。激勵機制中重要的一點就是應該將考核的結果反映給相應的員工，使員工能夠對自己工作中的不足和缺點做出積極的改正和進一步提高，從而不斷地提升自己。

（五）薪酬制度不合理

通過對M銀行黑龍江省分行員工薪酬滿意度進行調查，得出有32.08%的員工表示對薪酬制度“不太滿意”；有9.65%的員工對薪酬制度表示“滿意”，然而有26.69%的員工表示對自己的收入薪酬“很不滿意”?？梢钥闯鯩銀行黑龍江省分行的薪酬制度確實存在問題。因此可見，員工對于薪酬福利待遇的滿意度十分低，因而M銀行黑龍江省分行應該高度重視這一點。

M銀行銀行的所有分行中，僅有黑龍江省分行從增量計算工資效益，而不使用存量計算工資。管理者均希望員工能夠多吸收一些存款，在黑龍江其他銀行都按日以1%的存量和按日以3%增量進行計算，因此對比其他行來說黑龍江省分行計算工資的方法十分不公平，對于銀行來說存量的考核保持存款持續(xù)增長的基礎，如果只考慮增量而不考慮存量，這樣會造成當年的存款十分大，而第二年的存款則相對較少，最終造成企業(yè)業(yè)績停滯不前的局面。

（六）企業(yè)文化不健全

M銀行黑龍江省分行的銀行文化導向作用沒有得到有效發(fā)揮，使得員工之間的凝聚力并沒有達到預期的效果，經(jīng)過調查分析，銀行的文化并沒有將銀行自身的發(fā)展情況和銀行的文化協(xié)調統(tǒng)一起來，而且銀行的文化建立也沒有形成以人文本的管理氛圍，主要有以下幾點不健全：

1.對銀行文化的理解不全。M銀行黑龍江省分行長期的文化建設中，由于管理層對文化的理解不全面、不透徹。造成只是將文化定義在企業(yè)的管理和目標的簡單融合中，沒有形成具有本行特色的文化理念，而且對于M銀行黑龍江省分行來說，銀行的文化更應該體現(xiàn)出銀行經(jīng)過多年的發(fā)展而沉淀下來的經(jīng)營理念和經(jīng)營思想。

2.缺乏組織保證。銀行的企業(yè)文化應該以銀行自身為出發(fā)點，更具有銀行自身的特點。因此，銀行的企業(yè)文化必須有專門的機構來進行建設和負責文化的宣傳和培養(yǎng)，相對于國外銀行來說，M銀行黑龍江省分行的銀行文化建設比較薄弱，其文化的建設上處于空白區(qū)，本行管理部門的精力基本集中在薪酬和績效等方面，常常會忽視文化建設，因而也沒有相關部門進行專門的文化建設和組織。

3.企業(yè)文化不能制度化。對現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)文化十分重要，文化不僅是企業(yè)賴以生存的源泉更是持續(xù)發(fā)展的動力保障，它影響著企業(yè)的各個方面的建設和發(fā)展，滲透于員工的工作和生活當中?，F(xiàn)階段M銀行黑龍江省分行的銀行文化僅僅是一個個基本模塊和零部件，沒有形成書面的制度文件，基本上對銀行的員工沒有約束力。

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[責任編輯：史樸]