基于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革視閾下焦化企業(yè)成本管理的改進(jìn)分析

原偉松

摘要：新的經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，焦化企業(yè)只有深入開展供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革工作，加強(qiáng)成本管理，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。本文首先分析了當(dāng)前焦化企業(yè)成本管理存在的問題，然后闡述了相關(guān)改進(jìn)措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：焦化企業(yè)；改革；成本管理；改進(jìn)措施

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，指的是走改革之路調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，滿足市場供給要求，提高生產(chǎn)經(jīng)營的靈活性。焦化企業(yè)成本核算存在自身的特點(diǎn)，由于原料煤和焦炭是密度和水分含量不同且形狀不規(guī)則的物體，煤焦油和其他化學(xué)產(chǎn)品都是有毒易腐蝕的液體，煤氣是易燃?xì)鈶B(tài)物，都是不便于測量計(jì)量的物體，給成本預(yù)測、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析帶來很大的困難。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革工作的開展，應(yīng)該落實(shí)“三去一降一補(bǔ)”政策，只有通過內(nèi)部管理和成本費(fèi)用的控制，對各個(gè)生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置，促進(jìn)成本管理工作有序開展，提高焦化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

一、當(dāng)前焦化企業(yè)成本管理存在的問題

（一）核算項(xiàng)目不全

焦化企業(yè)在成立初期，采用邊生產(chǎn)、邊建設(shè)的形式，成本核算只能細(xì)化到車間。隨著企業(yè)發(fā)展的完善，車間內(nèi)又劃分出規(guī)范工段，但是原材料、水費(fèi)、電費(fèi)、固定資產(chǎn)的核算，依然采用原來的方法模式，沒有進(jìn)一步進(jìn)行梳理。此外，焦化企業(yè)的成本管理工作集中生產(chǎn)過程中涉及的成本費(fèi)用，忽視了產(chǎn)品成本形成的全過程及成本動(dòng)因，忽視了價(jià)值鏈分析，因此控制工作不完善，導(dǎo)致產(chǎn)品合格率低、能耗高。而且單純強(qiáng)調(diào)事后核算，輕視事前預(yù)算、事中控制，管理缺乏動(dòng)態(tài)性。

（二）管理方法落后

采用先進(jìn)的、科學(xué)的管理方法，是成本管理工作的前提，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理問題，為企業(yè)決策提供依據(jù)。但是，當(dāng)前焦化企業(yè)在成本管理上方法落后，大多采用模型分析法，不僅核算內(nèi)容不全、而且脫離實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)，因此管理效果差。此外，存貨管理普遍粗放，管理流程不規(guī)范，忽視了存貨搬運(yùn)成本、最佳庫存量，存貨周轉(zhuǎn)率和資金占用對成本的影響，導(dǎo)致生產(chǎn)原料資源浪費(fèi)，降低了成本管理效益。

（三）信息化程度低

結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，管理工作必須有統(tǒng)計(jì)知識、數(shù)學(xué)模型作為支持，這就對生產(chǎn)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性提出了高要求。雖然部分焦化企業(yè)采用 ERP管理系統(tǒng)，但多是成本控制的輔助手段，更多的企業(yè)是利用會(huì)計(jì)軟件。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視生產(chǎn)、輕視管理，沒有建立成本管理信息平臺，由此造成的后果，是數(shù)據(jù)信息傳遞不及時(shí)，沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，無法為企業(yè)管理、決策提供依據(jù)，最終降低了成本管理效率。

二、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革視閾下焦化企業(yè)成本管理的改進(jìn)措施

（一）增強(qiáng)管理意識，加強(qiáng)成本管理

焦化企業(yè)要想改進(jìn)成本管理工作，首先要提高員工素質(zhì)，針對不同層次的員工和管理人員，采用不同的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方案，促使所有職工樹立戰(zhàn)略成本管理意識。明確崗位責(zé)任，將成本開支和職工的薪酬水平相掛鉤，落實(shí)績效考核制度，以效益為核心開展生產(chǎn)和管理工作；采用現(xiàn)代化成本管理理念，樹立成本競爭意識；實(shí)施責(zé)任成本考核機(jī)制，在每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)中明確成本和責(zé)任的關(guān)系，通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，激發(fā)職工的主觀能動(dòng)性。

其次要加強(qiáng)存貨管理，合理分類堆放各種存貨，降低倒運(yùn)費(fèi)用；設(shè)置最優(yōu)庫存量降低周轉(zhuǎn)資金占用率。另外深入開展煤質(zhì)研究，優(yōu)化配煤結(jié)構(gòu)，對成本進(jìn)行測算后再做采購方案和配煤方案的決策。

第三要加強(qiáng)原料煤計(jì)量管理，保證成本核算的真實(shí)、完整。加強(qiáng)原料煤采購入庫的計(jì)量、驗(yàn)收管理，保證采購與入庫數(shù)量相符，并按照煤種分別堆放；加強(qiáng)原料煤消耗計(jì)量管理，原料煤消耗量按皮帶稱的記錄，月末根據(jù)實(shí)際盤點(diǎn)結(jié)果調(diào)整盈虧后，按實(shí)際消耗量計(jì)列，配煤塔和配煤倉儲(chǔ)存的配合煤作為庫存原料從總耗煤量中扣除，月末盤點(diǎn)時(shí)間必須與焦炭產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)報(bào)量時(shí)間一致，負(fù)責(zé)原料煤核算的財(cái)務(wù)人員每月參加有關(guān)部門組織的月末盤點(diǎn)工作。

（二）以節(jié)能降耗為主線，加大技術(shù)改造

應(yīng)提高全員參與節(jié)能降耗的積極性和主動(dòng)性，著眼于內(nèi)部挖潛，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、優(yōu)化工藝操作。充分利用余壓、余熱改造、電機(jī)變頻改造、循環(huán)水系統(tǒng)節(jié)能改造、脫硫廢液提取鹽裝置等先進(jìn)的工藝技術(shù)，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗。此外，深入做好節(jié)電、節(jié)水、節(jié)汽工作，優(yōu)化設(shè)備運(yùn)行方式。

（三）創(chuàng)新管理方法

創(chuàng)新管理方法，是成本管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，對此，焦化企業(yè)可以采用作業(yè)成本法。將管理工作落實(shí)到現(xiàn)場作業(yè)中，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略定位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、去除不增值業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)流程的高效性；將成本管理人員配置到采購、銷售等部門，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和管理的有機(jī)結(jié)合，為管理活動(dòng)打下有利基礎(chǔ)；對資源成本、產(chǎn)品成本進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估，然后和實(shí)際作業(yè)成本相比較，分析差異形成原因，拉近和標(biāo)準(zhǔn)成本的距離，實(shí)現(xiàn)管理水平的提升。

（四）推行信息技術(shù)

信息時(shí)代背景下，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)為代表的信息技術(shù)，已經(jīng)廣泛應(yīng)用在各行各業(yè)。焦化企業(yè)在成本管理上，也應(yīng)該推行信息技術(shù)，為管理活動(dòng)提供數(shù)據(jù)支持。應(yīng)該建立和逐步完善 ERP 管理系統(tǒng)，集成產(chǎn)銷系統(tǒng)、市場營銷和采供系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，形成完整的財(cái)務(wù)成本管理體系和物流體系，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流三流統(tǒng)一。理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理過程中的重復(fù)勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

三、結(jié)語

綜上所述，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，焦化企業(yè)只有加強(qiáng)成本管理，才能提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。分析可知，當(dāng)前成本管理中存在的問題，主要是核算項(xiàng)目不全、管理方法落后、信息化程度低。對此，焦化企業(yè)應(yīng)該增強(qiáng)管理意識、改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、創(chuàng)新管理方法、推行信息技術(shù)，以提高成本管理水平。

（作者單位：山西潞安焦化有限責(zé)任公司）