企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

趙薛剛

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)中，全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要管理職能，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施資源合理配置，進(jìn)行資金高效管控的有力手段，對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要。然而，有些企業(yè)由于主觀意識不強(qiáng)或是受到客觀環(huán)境的制約，全面預(yù)算管理中存在著一些問題，阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和價(jià)值提升。新時(shí)代下，隨著我國對經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的要求越來越高，企業(yè)要想謀求更好的生存與發(fā)展，必須通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理不斷提高自身的核心競爭力。本文在對企業(yè)全面預(yù)算管理所面臨的困境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了一些優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 困境 管理對策

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-079-02

1 全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是指企業(yè)為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，在科學(xué)合理的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測和籌劃的基礎(chǔ)上，對投融資、產(chǎn)供銷、收支利等活動確定明確的目標(biāo)計(jì)劃，以數(shù)量、金額形式進(jìn)行具體細(xì)化和量化反映，在企業(yè)各部門間整合調(diào)動分配各種資源，并加以預(yù)算控制、考核和評價(jià)，從而及時(shí)調(diào)整和改善企業(yè)經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理最優(yōu)化和企業(yè)價(jià)值最大化。從預(yù)算內(nèi)容來看，全面預(yù)算管理主要包括投融資預(yù)算、固定資產(chǎn)購置及處置、銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營效益預(yù)算及現(xiàn)金流量預(yù)算等多個(gè)方面?？梢哉f，全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動及資金流通的各方板塊、各個(gè)環(huán)節(jié)，也是企業(yè)橫向及縱向延伸最廣、全員參與度最高的管理活動，對戰(zhàn)略目標(biāo)起著全方位的支持作用。同時(shí)，通過有效的資源配置和高效的財(cái)務(wù)管控，有利于企業(yè)降本增收，挖掘利潤增長點(diǎn)，提高整體經(jīng)濟(jì)效益。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題

2.1 預(yù)算管理機(jī)制不完善

一是預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置欠缺。有些企業(yè)未設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理缺乏統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略目標(biāo)無法得到落實(shí)，企業(yè)發(fā)展缺乏競爭力。企業(yè)不夠重視預(yù)算管理工作，僅僅將預(yù)算管理局限在狹隘的財(cái)務(wù)工作范疇，內(nèi)部未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，也缺乏相應(yīng)的專業(yè)管理人才，編制的預(yù)算相對滯后、銜接性差，預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)相脫離。二是預(yù)算管理制度不健全。制度建設(shè)是預(yù)算管理的基石，但多數(shù)企業(yè)未建立較為完備的預(yù)算管理制度，預(yù)算管理涉及到的職能分工、編制程序、編制標(biāo)準(zhǔn)、控制執(zhí)行、績效考核等方面缺乏明確規(guī)定，預(yù)算管理工作出現(xiàn)無章可依甚至盲目混亂的現(xiàn)象。三是預(yù)算管理工作不順暢。預(yù)算管理工作涉及企業(yè)管理各個(gè)方面、各個(gè)流程，需要全體成員緊密配合。但是，多數(shù)企業(yè)可能出現(xiàn)溝通渠道不暢、管理不到位的情況。橫向來看，相關(guān)部門職能權(quán)限不明確，歸口管理職責(zé)履行不到位，會存在預(yù)算項(xiàng)目無人管理或同一項(xiàng)目多頭管理的問題，工作中有時(shí)相互推委扯皮?？v向來看，預(yù)算管理缺乏上下聯(lián)動的程序，難以組織協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部共同開展預(yù)算編制，往往出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層意圖無法準(zhǔn)確傳遞給基層，基層又無法順暢表達(dá)意見。

2.2 預(yù)算編制不科學(xué)、不精細(xì)

一是預(yù)算編制方法不夠科學(xué)有效。預(yù)算編制程序與實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)流程匹配度較差，預(yù)算編制有的長期固定于某種單一方法，有的則隨意變更方法。如銷售預(yù)算沒能準(zhǔn)確判斷市場狀況，產(chǎn)品市場定位不準(zhǔn)，銷量和收入無法做到較為準(zhǔn)確的預(yù)估，僅簡單確定預(yù)期收入目標(biāo)。投資預(yù)算沒有在深入分析未來市場預(yù)期及成本效益的基礎(chǔ)上進(jìn)行精確測算，投資回報(bào)率預(yù)測較為含糊，投資具有盲目性或滯后性。二是成本費(fèi)用缺乏統(tǒng)一的定額標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算沒有建立科學(xué)合理的支出定額體系，成本費(fèi)用控制缺乏目標(biāo)值和著力點(diǎn)，企業(yè)競爭力得不到充分發(fā)掘。具體來說，企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目不夠細(xì)化，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)無法準(zhǔn)確量化，成本費(fèi)用控制方式較為粗放，達(dá)不到預(yù)期效果。企業(yè)在與外部市場和自身歷史水平對比過程中，無法找到自身優(yōu)勢和短板，難以合理確定某項(xiàng)開支的限額和實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。

2.3 預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)

一是預(yù)算執(zhí)行的意識不強(qiáng)。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的關(guān)鍵一環(huán)。然而，多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理中存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象。將預(yù)算僅僅作為一項(xiàng)不得不完成的填報(bào)工作，實(shí)際執(zhí)行無關(guān)緊要。往往是費(fèi)力編制好的預(yù)算僅停留在紙面上，無法有效的得到執(zhí)行。預(yù)算管理流于形式，形成“兩層皮”。二是預(yù)算執(zhí)行缺乏過程監(jiān)管。在預(yù)算執(zhí)行過程中，沒能及時(shí)將實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算進(jìn)行對比分析，對預(yù)算執(zhí)行形成有效的監(jiān)控。當(dāng)實(shí)際情況與預(yù)算出現(xiàn)偏差時(shí)，不能及時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)責(zé)任主體，有針對性地對經(jīng)營活動進(jìn)行合理有效的調(diào)整改善，及時(shí)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行糾偏。

2.4 預(yù)算結(jié)果考核不嚴(yán)

預(yù)算考核是確保預(yù)算管理有效性的重要支撐，預(yù)算工作如果沒有相應(yīng)的獎懲考核機(jī)制，就無法達(dá)到預(yù)期效果。長期以來，多數(shù)企業(yè)并未建立嚴(yán)格的考核制度，預(yù)算管理與績效考核關(guān)系不大。預(yù)算執(zhí)行情況也未與職工的職位晉升、薪酬待遇、技能培訓(xùn)相聯(lián)系，預(yù)算管理難以產(chǎn)生激勵效應(yīng)，員工執(zhí)行預(yù)算的積極性和自覺性不強(qiáng)。有些企業(yè)雖然建立了預(yù)算考核體系，但是考核程序不完善及考評指標(biāo)設(shè)置不合理，考核的結(jié)果不科學(xué)公正，就影響了預(yù)算考核的公信力，進(jìn)而影響員工參與預(yù)算編制、關(guān)心預(yù)算執(zhí)行的積極性，也削弱了企業(yè)共同實(shí)施成本費(fèi)用控制的合力。

3 企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)對策

3.1 健全預(yù)算管理機(jī)制

企業(yè)要建立健全預(yù)算管理機(jī)制，促使企業(yè)更加有效的配置資源，更加有力的管控經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。首先，預(yù)算管理委員會要統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作，總攬對全年預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等事項(xiàng)。同時(shí)，確定預(yù)算管理工作的主體責(zé)任部門和歸口管理部門。其次，預(yù)算主體責(zé)任部門要依據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和近期經(jīng)營目標(biāo)，詳細(xì)具體制定預(yù)算編制方案，將預(yù)算目標(biāo)任務(wù)層層分解到歸口管理部門。各歸口管理部門在準(zhǔn)確領(lǐng)會預(yù)算指導(dǎo)思想和把握編制要求的基礎(chǔ)上，以去年預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行情況為參考，結(jié)合今年目標(biāo)任務(wù)和具體情況，認(rèn)真編制部門預(yù)算并報(bào)送主體責(zé)任部門。再次，預(yù)算主體責(zé)任部門要善于抓住重點(diǎn)、兼顧各方，及時(shí)協(xié)調(diào)、平衡并匯總預(yù)算，經(jīng)預(yù)算管理委員會審批，并將審批意見轉(zhuǎn)發(fā)至各歸口管理部門，及時(shí)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整匯總后再次經(jīng)預(yù)算委員會審批。最后，預(yù)算編制經(jīng)過自上而下及自下而上的反復(fù)研究確定后，預(yù)算主體責(zé)任部門將批準(zhǔn)后的總體預(yù)算細(xì)化完善后，督促各部門嚴(yán)格執(zhí)行。

3.2 提升預(yù)算編制科學(xué)性及精細(xì)化程度

按照預(yù)算不同內(nèi)容，合理細(xì)化編制項(xiàng)目，盡量準(zhǔn)確量化項(xiàng)目預(yù)算。一是收入預(yù)算。按產(chǎn)品特點(diǎn)來分，由于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品市場狀態(tài)基本穩(wěn)定，市場上也有類似產(chǎn)品出現(xiàn)，價(jià)格能夠合理確定。該產(chǎn)品收入預(yù)算可以銷量為基礎(chǔ)。而非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品往往是滿足特定需求的產(chǎn)品，具有價(jià)高量小的特點(diǎn)，收入預(yù)算以合同價(jià)為基礎(chǔ)。不同企業(yè)可以選擇不同程序編制收入預(yù)算，或者以收入預(yù)算為起點(diǎn)，在充分市場調(diào)研和精準(zhǔn)產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品的銷量和單價(jià)；或者先確定利潤目標(biāo)，依據(jù)產(chǎn)品毛利率和年度期間費(fèi)用倒推收入目標(biāo)。二是成本費(fèi)用預(yù)算。區(qū)分變動成本、固定成本和其他費(fèi)用，采用不同的預(yù)算編制方法。變動成本以單耗金額為前提，采用彈性預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合的方法；固定成本總額一般不隨業(yè)務(wù)量而變，預(yù)算編制相對簡單，但需關(guān)注重點(diǎn)項(xiàng)目，如人工成本；其他費(fèi)用由歸口管理部門負(fù)責(zé)，可以引入作業(yè)成本法理念盡量細(xì)化費(fèi)用支出，采用零基預(yù)算方法。三是資金預(yù)算。要依據(jù)收入目標(biāo)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，合理確定全年資金收入金額及時(shí)間分布，做好資金調(diào)度計(jì)劃，用于固定資產(chǎn)購置、長期股權(quán)投資、大額融資成本等方面的資金支出要提前科學(xué)籌劃，防止出現(xiàn)資金短缺問題。四是綜合考量企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在深入研究行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢和國家政策、法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)和市場定位分析，客觀評價(jià)產(chǎn)品市場占有率、顧客滿意度及競爭對手情況，為預(yù)算編制和預(yù)算調(diào)整提供科學(xué)考量依據(jù)。

3.3 強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

企業(yè)的全面預(yù)算管控體系主要包括事前計(jì)劃、事中控制、事后評價(jià)等三個(gè)環(huán)節(jié)，其中事中控制即預(yù)算執(zhí)行是核心內(nèi)容。針對目前預(yù)算執(zhí)行存在的形式化、片面化及寬松軟問題，要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的措施，增強(qiáng)預(yù)算的剛性約束，確保預(yù)算目標(biāo)真正落實(shí)。一是實(shí)時(shí)反映執(zhí)行情況。日常工作中，及時(shí)記錄預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際發(fā)生數(shù)，并對照預(yù)算目標(biāo)反映預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)行預(yù)算警示制度，重點(diǎn)監(jiān)控大額開支項(xiàng)目，對于超預(yù)算項(xiàng)目原則上不得開支。二是定期分析預(yù)算執(zhí)行。建立預(yù)算分析報(bào)告制度，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異，分析差異原因及預(yù)算執(zhí)行過程中存在的其他問題，提出改進(jìn)措施，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營活動。三是充分借助信息化手段。建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，并與會計(jì)核算、資金監(jiān)管及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相融合，推進(jìn)預(yù)算管理工作的智能化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化及精益化水平，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的系統(tǒng)控制和剛性約束。

3.4 嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核

預(yù)算考核是對預(yù)算工作好壞的總結(jié)評價(jià)，更是對員工思想和行動的引導(dǎo)。因此，企業(yè)必須重視預(yù)算考核。首先，要制定完善的考核指標(biāo)體系。通過與競爭對手對比找準(zhǔn)市場定位，與自身發(fā)展歷史水平對比查找優(yōu)勢和不足，建立一個(gè)科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)體系，作為執(zhí)行預(yù)算考核的重要指引和依據(jù)。盡量細(xì)化考核指標(biāo)，可將長期目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工將預(yù)算執(zhí)行融入到日常工作中。其次，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核。要按照預(yù)算考核制度和程序，開展預(yù)算考核評價(jià)，并依據(jù)評價(jià)結(jié)果，制定相應(yīng)的獎懲方案。引導(dǎo)企業(yè)全體員工落實(shí)預(yù)算管理責(zé)任，促使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化為個(gè)人工作目標(biāo)。密切預(yù)算考核與職工利益的聯(lián)系，將預(yù)算結(jié)果與職位晉升、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，做到有功必獎、有過必罰，增強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性和威懾力，提升員工嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的自覺性，從而促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長、持續(xù)進(jìn)步，達(dá)到利益雙贏。

4 結(jié)語

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”建立和完善與現(xiàn)代企業(yè)管理需要相符的全面預(yù)算體系，是企業(yè)鞏固現(xiàn)實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)和創(chuàng)新管理方式的需要，對于提升企業(yè)發(fā)展活力有著重要作用。為此，企業(yè)要站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，穩(wěn)妥、科學(xué)、合理地制定全面預(yù)算管理體系，不斷加強(qiáng)和優(yōu)化預(yù)算管理工作，通過提升預(yù)算編制水平、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行、嚴(yán)格預(yù)算考核，充分發(fā)揮預(yù)算管理對落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、管控成本費(fèi)用、發(fā)掘利潤增長點(diǎn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的效用，有力推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)

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