余文娟

【摘 要】當(dāng)前時(shí)期，信息化趨勢(shì)非常顯著，在企業(yè)管理中的應(yīng)用范圍非常廣泛。對(duì)于鋼鐵企業(yè)而言，在流程管理中，開始基于ERP對(duì)各種管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。ERP體現(xiàn)了現(xiàn)代化的管理思想與理念，也是信息化時(shí)期，企業(yè)進(jìn)行流程管理的重要工具。并且現(xiàn)階段，很多企業(yè)對(duì)此也都表示認(rèn)同。在應(yīng)用ERP進(jìn)行管理時(shí)，其管理思想主要表現(xiàn)為對(duì)流程的管理，本文在此以鋼鐵企業(yè)為例，對(duì)其應(yīng)用ERP的情況進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】ERP；流程管理；鋼鐵企業(yè)

很多鋼鐵企業(yè)為促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，開始應(yīng)用ERP項(xiàng)目促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理與過程控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新和改革。然而，企業(yè)管理層需要認(rèn)真思考，如何基于ERP開展流程管理，并對(duì)以往的管理模式進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)于流程管理而言，其核心作用在于實(shí)現(xiàn)管理的程序化與標(biāo)準(zhǔn)化。通過管理不同的人，指引其結(jié)合實(shí)際情況開展崗位工資，進(jìn)而得出相同的結(jié)果。各個(gè)企業(yè)要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)模式與特征，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有序開展。然而，在實(shí)際進(jìn)行流程管理時(shí)，存在較大的隨意性等，導(dǎo)致管理效率受到負(fù)面影響，必須要強(qiáng)化流程管理，分析各業(yè)務(wù)流程，并固化企業(yè)的運(yùn)作流程，以確保其業(yè)務(wù)模式更改的嚴(yán)肅性。

一、鋼鐵企業(yè)應(yīng)用ERP開展流程管理的重點(diǎn)

（一）實(shí)施BRP應(yīng)以ERP軟件為基礎(chǔ)

很多鋼鐵企業(yè)在診斷企業(yè)的管理模式和流程時(shí)，主要是通過聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)的方式進(jìn)行，并且大多數(shù)是建立在未完成的ERP軟件基礎(chǔ)上，以此開始BRP，使得應(yīng)用效果非常差，也對(duì)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的情況產(chǎn)生了非常大的負(fù)面影響[1]。一些鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式以及管理需求，所具有的反差非常大，企業(yè)需要及時(shí)的創(chuàng)新管理模式，以提升管理的效率。在選擇ERP軟件時(shí)，各方主體要結(jié)合公司的需求，重組業(yè)務(wù)流程，并變革組織機(jī)構(gòu)，最終優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)部門效率的提升。在此基礎(chǔ)上，在實(shí)施與運(yùn)行系統(tǒng)時(shí)，存在的問題越來越多，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

首先，已經(jīng)完成了較大規(guī)模的組織機(jī)構(gòu)變革，也基本實(shí)現(xiàn)了管理人員的配置。因此，企業(yè)各部門需要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，防止出現(xiàn)較大幅度的變革。其次，在實(shí)施的ERP系統(tǒng)中，存在一些非常先進(jìn)的思想，無法對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，為確保業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)，必須要采用更加復(fù)雜的程序，導(dǎo)致操作過程過于繁瑣。再次，相對(duì)來說業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)固化程度比較高，在實(shí)施與運(yùn)行系統(tǒng)的過程中，僅僅能夠采用固化的模式對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行劃定，導(dǎo)致整體的業(yè)務(wù)流程被人為的進(jìn)行分割，進(jìn)而使得業(yè)務(wù)流程比較長(zhǎng)，對(duì)使用系統(tǒng)的整體效率帶來很大影響。然后，流程調(diào)整的支持力度不夠，各部門僅僅對(duì)自身利益進(jìn)行考慮，導(dǎo)致局部利益無法服從于整體利益，進(jìn)而使得工作量大大增加為系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)更好的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。最后，對(duì)于鋼鐵企業(yè)的高管而言，要實(shí)現(xiàn)組織變革，需要通過重組業(yè)務(wù)流程的方式進(jìn)行，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)最優(yōu)化并不關(guān)注，即使實(shí)施了BRP，實(shí)際上也是對(duì)傳統(tǒng)模式的延續(xù)。

（二）業(yè)務(wù)流程管理要結(jié)合鋼鐵企業(yè)的各項(xiàng)管理工作

對(duì)于ERP項(xiàng)目來說，上線成功僅僅是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。伴隨系統(tǒng)管理水平與能力的提升，運(yùn)用ERP系統(tǒng)開展各項(xiàng)管理工作，也成為管理部門必須要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。在實(shí)際進(jìn)行運(yùn)行時(shí)，一些管理部門考慮到自身的職權(quán)，經(jīng)常以ERP操作難度大等為借口，拒絕根據(jù)系統(tǒng)要求，管理與操作流程，而且一些高管，也并沒有按照ERP要求開展管理工作，反而人為的制造一些管理流程，對(duì)系統(tǒng)管理的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的影響，所得到的數(shù)據(jù)也并不準(zhǔn)確，無法作為開展各項(xiàng)工作的參考數(shù)據(jù)[2]。如果業(yè)務(wù)流程管理無法充分結(jié)合企業(yè)的各項(xiàng)管理工作，必然會(huì)使得ERP趨于形式化，可能導(dǎo)致平臺(tái)失去其應(yīng)有的作用。

（三）優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)流程應(yīng)與實(shí)施ERP系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)行

在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，在分析前期的業(yè)務(wù)需求之后，實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要及時(shí)的修正所確立的業(yè)務(wù)范圍，尤其是鋼鐵企業(yè)所具有的特定的業(yè)務(wù)模式，要分析其業(yè)務(wù)模式，并對(duì)其進(jìn)行反復(fù)討論，然后對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行對(duì)比，并對(duì)其進(jìn)行配置調(diào)整。如果企業(yè)所提出的管理模式，具有一定的問題，則要反復(fù)對(duì)其進(jìn)行宣貫[3]。與此同時(shí)，要針對(duì)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，制定出最佳的解決方案，促使管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

二、鋼鐵企業(yè)流程管理應(yīng)用ERP的策略

（一）加強(qiáng)ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人資管理

鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行流程管理時(shí)，應(yīng)用ERP軟件，所涉及的領(lǐng)域非常廣泛。從廣義范圍來看，其中包含軟硬件與服務(wù)，屬于系統(tǒng)性工程。而從狹義來看，其中包含項(xiàng)目的計(jì)劃和組織以及協(xié)調(diào)控制等各個(gè)方面，均為項(xiàng)目取得成功所必不可少的條件。由此可以看出，在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，人資管理的重要性非常突出。對(duì)于ERP項(xiàng)目而言，其中包含三個(gè)小組，分別是工作小組與領(lǐng)導(dǎo)小組以及實(shí)施小組等。在整個(gè)項(xiàng)目中，實(shí)施嚇阻屬于執(zhí)行者角色，其執(zhí)行的效果，在一定程度上決定了項(xiàng)目的成敗。

（二）不斷改進(jìn)和完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理

要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行改進(jìn)與完善，需要充分結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與現(xiàn)狀，厘清需要解決的問題以及實(shí)施流程管理對(duì)ERP的需求。在明確需要解決的問題的前提下，明晰ERP的功能。第一，要確保戰(zhàn)略內(nèi)涵的完整性，突出行業(yè)與鋼鐵企業(yè)的特征。第二，鋼鐵企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要著眼企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，因此需要以考察為基礎(chǔ)，要求不僅結(jié)合企業(yè)自身的視角，還要從更加廣闊的領(lǐng)域?qū)ι鐣?huì)的變化情況進(jìn)行觀察。第三，制定戰(zhàn)略時(shí)，要對(duì)社會(huì)責(zé)任進(jìn)行充分考慮，并承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，進(jìn)而獲得競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。在具體實(shí)施時(shí)，要還需對(duì)執(zhí)行能力進(jìn)行考慮，確保執(zhí)行效果。

（三）強(qiáng)化企業(yè)的變革管理

就鋼鐵企業(yè)實(shí)際應(yīng)用ERP的情況可知，未能重視起變革管理的重要性，是導(dǎo)致變革管理失敗的關(guān)鍵原因。在具體實(shí)施時(shí)，并非是單純的更新管理手段，也伴隨流程管理的改變。但是要變革并非是完全打破傳統(tǒng)，會(huì)與工作利益以及性質(zhì)的變革密切相關(guān)，也會(huì)使得員工出現(xiàn)抵制行為，導(dǎo)致一系列流程管理問題的出現(xiàn)。所以，要確保實(shí)施ERP的成功，必須要強(qiáng)化變革管理，防止出現(xiàn)組織抵制現(xiàn)象。就實(shí)際情況來看，存在抵制情緒的主要原因在于前期階段實(shí)施ERP的宣傳力度不夠，并不了解如何更好的應(yīng)用ERP系統(tǒng)。在員工培訓(xùn)方面，僅僅是對(duì)其基礎(chǔ)的操作計(jì)算機(jī)的能力進(jìn)行培養(yǎng)，并未能重視起分析和判斷員工的作用。并且系統(tǒng)性與針對(duì)性嚴(yán)重不足，影響了培訓(xùn)的效果，也并未在實(shí)施ERP進(jìn)行流程管理的全過程，對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)。因此，有必要加強(qiáng)對(duì)員工在應(yīng)用ERP方面的培訓(xùn)力度，以促進(jìn)流程管理作用的充分發(fā)揮。

三、結(jié)語

對(duì)于鋼鐵企業(yè)而言，必須要對(duì)流程管理對(duì)于企業(yè)管理的重要性充分重視起來，同時(shí)與本企業(yè)的實(shí)際管理情況相結(jié)合，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)置，促進(jìn)ERP系統(tǒng)提升管理能力提升的作用得以充分發(fā)揮。在此情況下，鋼鐵企業(yè)可以突破傳統(tǒng)的以人管人的落后模式，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管人與制度管人的目標(biāo)，并且形成標(biāo)準(zhǔn)化與程序化的管理模式，進(jìn)而確保企業(yè)的管理水平得以實(shí)質(zhì)性的提升。

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