Jake Wilder

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)就是去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)頂級的人才。但偏見，如固有思維、光環(huán)效應(yīng)、認(rèn)知偏差……往往會蒙蔽我們的雙眼。如何認(rèn)識和掌控偏見，快速找到適合企業(yè)發(fā)展的最佳人選？這是每一位管理者都要正視的問題。

光環(huán)效應(yīng)

在一項經(jīng)典研究中，美國社會心理學(xué)家所羅門？阿希描述了兩個人的性格，并詢問了參與者對這兩個人性格的看法。艾倫：聰明—勤勞—沖動—挑剔—頑固—嫉妒；本：嫉妒—頑固—挑剔—沖動—勤勞—聰明。如果你跟大多數(shù)人一樣，那你看待艾倫的態(tài)度會比本積極正面得多。

當(dāng)一個正面特征主導(dǎo)我們對某人的看法時，光環(huán)效應(yīng)就會產(chǎn)生，從而導(dǎo)致我們原諒他的負(fù)面傾向并忽略其關(guān)鍵弱點?？朔猸h(huán)效應(yīng)的重點在于找到其他觀點來平衡自己的想法。個人觀點可能失之偏頗，了解情況的同事們的一般觀點往往更加準(zhǔn)確。

可得性偏見

可得性偏見使我們過度重視那些最近發(fā)生的經(jīng)歷，以及在我們的記憶中更容易被想起的經(jīng)歷。因此，當(dāng)我們試圖回憶起某一時期的事情時，我們的看法會被最先想到的那些生動的事情所左右。然后，我們會把這些回憶投射到整個時期。

同樣，當(dāng)管理者依據(jù)記憶評估個人時，他們會過度重視最印象深刻的事例。無論這些事例是包括重大事件還是僅僅最近發(fā)生的事件，結(jié)果就是在較長的一段時期內(nèi)，有一小部分行為不能被準(zhǔn)確評估。為了抵消這種偏見，管理者可以試著更加頻繁地評估員工的表現(xiàn)，用月度或季度評估取代過時的年度績效評估模式。然后，人們會獲得更加頻繁的反饋，也會有更多改進的機會。

確認(rèn)偏見

沃倫？巴菲特說過，人類最擅長的就是解釋所有新信息，以便使得他們先前的結(jié)論保持不變。這樣的事情經(jīng)常發(fā)生：兩個人面對同樣的證據(jù)，卻對同一個主題持相反觀點，這就是確認(rèn)偏見。它反映了我們往往會選擇性地接受那些能證實我們現(xiàn)有觀念的信息，而拒絕與其相矛盾的信息，確認(rèn)偏見符合我們對一致性的渴望。盡管一致性與穩(wěn)定性和合理性相關(guān)，我們通常還是會將前后不一與“猶豫不決和缺乏可靠性”聯(lián)系起來。要克服這種偏見，我們需要把正確期望和既定正確期望區(qū)分開。我們需要積極找出可以沖擊我們最初印象的證據(jù)。不斷問自己“我需要看些什么來改變我的想法”？這可以改變我們看待潛在證據(jù)的方法。

敘事謬誤

我們都會給自己講故事，以此來理解世界并獲得愉悅。講故事可以影響我們的行為。類似地，我們傾向于通過講一個故事來評價別人。我們會講給我們自己、老板們和同事們聽。我們考慮雇用或提拔某人的時候，會去找那些能幫我們講最好故事的人，而不是最合適的人。

要避免這些謬誤，我們需要提前明確成功的客觀標(biāo)準(zhǔn)。先讓員工根據(jù)自己對成功的預(yù)想和對表現(xiàn)的評價方式參與工作，當(dāng)每個人的績效與公司的任務(wù)要求相符時，我們就更容易確定，所鼓勵的是最好的行為方式，從而降低敘事謬誤帶來的主觀性。

乘法系統(tǒng)

請快速計算：365×24×60×60×0=？

希望你能在借助計算器之前得到答案。我們都學(xué)過，任何數(shù)字乘以零都等于零，也做好了關(guān)于這個問題的數(shù)學(xué)突擊考試，但我們經(jīng)常忽略乘法系統(tǒng)如何應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力。同樣的道理也適用于商業(yè)中的人才發(fā)展。我們經(jīng)常把人的品質(zhì)和能力看作可以相加的因素，事實上，我們大部分優(yōu)點和缺點都是乘法性質(zhì)的可變因素。人的大部分技能都是相互依賴的，所以改變關(guān)鍵性弱點——例如社交、情商、銷售、策劃、執(zhí)行和影響——通常比僅僅增強某種能力會帶來更廣泛的影響。