任祥放， 沈 雷， 張競羽

(1. 生態(tài)紡織教育部重點實驗室(江南大學)， 江蘇 無錫 214122； 2. 山東工藝美術學院 服裝學院， 山東 濟南 250014)

隨著經濟的發(fā)展，消費水平的提升，人們對服裝產品的消費占比越來越大，但是很多人的經濟狀況依然不能滿足對昂貴時尚消費品的需求，此時，反應迅速、產品時尚和平價大眾的品牌應運而生。隨之，互聯(lián)網(wǎng)電子商務的發(fā)展帶動了萬千小品牌的爆發(fā)式增長，催生了快時尚品牌與互聯(lián)網(wǎng)電子商務的結合，同時對服裝品牌在運營操作和價值運營方面產生深遠影響。然而快時尚線上品牌的發(fā)展之路并不是十分順暢。品牌運營是企業(yè)圍繞品牌做的一個系統(tǒng)性的工程，為了使品牌能生存下去所采取的策略；價值運營是企業(yè)在品牌運營上所提取出來成功的方法和策略，也是品牌在獲取價值最大化上的策略。二者不同的是品牌運營的策略不一定是有價值的運營策略；但是有價值的運營策略一定在品牌運營策略中，因此，研究者主要從價值策略方面來展開論述。本文通過分析國內外快時尚行業(yè)的特點，對國內幾個快時尚品牌的運營策略，以及快時尚線上品牌韓都衣舍在運營管理方面開創(chuàng)的價值運營策略進行分析，提出在快時尚品牌價值運營層面的實用性建議，為一些快時尚品牌提供實踐經驗參考，并結合自身實際狀況創(chuàng)新運營，從而解決品牌中價值運營的困境，為企業(yè)注入活力。

1 研究背景

快時尚品牌[1]出現(xiàn)于19世紀中期的美國，經過3個世紀的發(fā)展，形成反應速度快、商品時尚、價格便宜的主要特征。反應速度快主要體現(xiàn)在3個方面：設計速度快，從設計到產品反應快，產品在銷售終端的更新速度快。國外快時尚品牌起步較早，對品牌運營營銷策略研究也比較深入成熟，并且經實戰(zhàn)性檢驗。Mandy Sheridan等[2]認為快時尚品牌需要快速營銷，而品類管理在營銷策略上的局限性又很大，提出采用相互協(xié)作的品類管理(CM)方式提升快時尚品牌的營銷定位；Nebahat Tokatli[3]認為ZARA在制定全球運營擴展戰(zhàn)略中，全球性采購占據(jù)重要的位置，同時提出隨著這種優(yōu)勢平衡的傾斜，原本采購地地理位置的變化也會改變ZARA運營策略的制定。

國內對快時尚品牌運營的研究起步比較晚，對一些運營策略的研究還停留在理論性方面。宋韜[5]認為支撐其特點的是一個覆蓋生產鏈各環(huán)節(jié)的高效的IT系統(tǒng)和一個緊湊靈活的生產鏈，這樣的銷售終端配合得當?shù)倪\營策略，能滿足消費者的習慣；顧俊侃[6]從標識、名稱、海報、價格以及店鋪的位置選擇5個方面分析了快時尚品牌成功的原因,這都是品牌價值運營策略中基礎的部分，需要整體運營或者單個突出的操作。

2 國內快時尚品牌的價值運營策略

國內的快時尚品牌做的較好的有韓都衣舍、依米奴(EMINU)、裂帛、茵曼等，每個品牌在自己的領域都有獨特的價值創(chuàng)造策略。

EMINU成立于1996年，年銷售額近40億。它是第1批采用快時尚理念進行運作的設計師品牌[7]，采用線上和線下模式；放棄傳統(tǒng)的訂貨制模式，改推行“VMI零庫存”快時尚模式[8]，減少庫存壓力，使供應鏈達到最大優(yōu)化；推行以買手促進設計的“主線+快線”的產品構成體系；與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作推行“娛樂營銷”概念；以“特許加盟”的方式發(fā)展線下店鋪;市場定位為低價位、高時尚度的策略，比ZARA、H&M價格低，時尚度相近。

裂帛成立于2006年11月，年銷售額約5.5億元[9]。它主要采用網(wǎng)絡營銷和專賣店的營銷模式，在淘寶上年銷售過億元；收購淘品牌“天使之城”[10]，強強聯(lián)合運營，整合品牌優(yōu)秀資源；打造完善的供應鏈體系，吸引眾多風險投資，活躍企業(yè)運作資本力量；產品品類的系列劃分操盤，使得產品快速上新、低庫存率和改善整個產品企劃結構；產品定位明確，周上新率快，特有品牌形象標識，打造新鮮感營銷策略；開設B2C品牌官網(wǎng)，開設線下店鋪，形成線下線上雙向互動，打造生態(tài)時尚群體。

茵曼成立于2008年，年銷售額約25億元。它以“棉麻藝術家”為定位[11]的原創(chuàng)設計享譽時尚圈。建立分銷商平臺，總公司與分銷商在庫存和產品銷量及其他信息共享達到數(shù)據(jù)一致，在供應鏈管理上占據(jù)主動性，對整個分銷體系產生裂變影響；線下推行“千城萬家”計劃，打造線上線下一體的生態(tài)棉麻生活圈，以達到最終的營銷零投入；招募搜于特的風險投資，提高品牌流動資金的抗風險能力；合伙人是子品牌的負責人，即創(chuàng)始人，該制度的建立有力地推動了子品牌負責人在經營運作上的能動性，打破了不在其位不謀其政的禁錮；收購具有互聯(lián)網(wǎng)思維、產品風格獨創(chuàng)的品牌，且將其改造成小而美的品牌，滿足小眾市場。

韓都衣舍成立于2006年，年銷售額在14億左右。成立時間早，處于電商品牌剛起步的年代，占有很多先機優(yōu)勢；開始品牌定位風格很符合人們的消費心理，繼而走上正確的品牌塑造之路，為多品牌戰(zhàn)略奠定基礎；近幾年，在國內各大電子商務平臺連續(xù)3年女裝銷售排名均在第1位；引入智能倉儲物流系統(tǒng)，提高物流運行效率；簽約韓國一線明星，打造品牌明星戰(zhàn)略；獲得風投公司投資。

快時尚品牌包含以線上和線下為渠道的品牌，也包括線下線上一體的品牌，同時銷售額中線上渠道占比60%以上和只有線上渠道的品牌是本文研究需要探討的方向。

前3個品牌是目前線上成長很快、運營方式獨特及在價值創(chuàng)造方面有自己創(chuàng)新策略的代表性品牌。總的來說，每個品牌在線上操作的方式不一。有的品牌是在線上開設自己的官網(wǎng)，建立自己的互聯(lián)網(wǎng)地盤；或借用銷售終端的平臺，如B2C、C2C，繳納資金，加之平臺內相應活動的推廣進行產品的銷售。有的品牌是電商代運營。將品牌交給電商運營公司，如熊貓電子商務等，按期支付運營費用，這樣可省掉培養(yǎng)電商人員和前期一些投入，但是主動權和核心不在品牌手里，長遠看對企業(yè)不利；有的品牌是廣告投放和娛樂營銷，利用廣告黃金時間大量的流量投放，時間久就會有強大的效果，但是投資很大，娛樂營銷是贊助娛樂節(jié)目之類的。相似的是，韓都衣舍在線上的價值運營具有獨樹一幟的策略方法，從一個小小的代購韓國產品的淘品牌到擁有三十多個子品牌的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時尚集團，又上市成為互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌第1股，這背后有許多的“經書”需要品閱，值得去學習了解這獨特的價值創(chuàng)造手段，為國內一些傳統(tǒng)品牌的轉型提供強有力的借鑒和參考。

3 韓都衣舍的價值運營策略

3.1 產生動力的核心價值因素

所謂核心價值因素在這里是作為品牌運營中最核心最關鍵的部分，如汽車的發(fā)動機，主導著性能的發(fā)揮，引領其他因素前行。

在菲律賓、馬來西亞等地區(qū)的熱帶雨林里，生活著一種長著白色“胡須”的豬——須野豬。這種被稱為“胡子豬”的豬科動物，有著棕灰色的皮毛和顯眼的“大胡子”，體長多在100—165厘米之間，為中型偶蹄目動物。

3.1.1買手制小組模式

韓都衣舍的買手制模式[7]是目前快時尚線上品牌最具創(chuàng)造力的責任模式。買手小組通常有這幾個職位構成：選款師、助理選款師、商品制作專員、文案專員、生產跟單等，彈性較大，可伸可縮。目前，韓都衣舍擁有200多個買手小組，基本配置在2～3人，這些買手小組手中握著韓都衣舍60%的資金流，企業(yè)老板擁有的權利買手小組也基本都有。首先買手小組會根據(jù)去年的銷售額和今年公司的規(guī)劃來制定任務；每個小組成立之初會有2萬元的啟動資金，對于初次成立的小組來說，這是3個月之內的全部使用資金，當小組運營到4～6個月或者以上，運營資金為上月銷售額的70%，依次類推[12]；業(yè)績提成是根據(jù)小組的毛利潤率和庫存周轉率折算的，得到的獎金由小組組長分配，并報上級批準；有獎就有罰，業(yè)績在前3名的小組會有相應的獎金分配，后3名的小組會被解散分到別的小組里重新組隊，這樣會減少公司庫存壓力。

買手制小組的單品運營體系的特點是：主動權很大；團隊配置得當，聯(lián)系緊密；銷售利益聯(lián)系；推廣營銷自我掌握，激發(fā)積極性。體系的優(yōu)勢是：買手制小組模式就如人體的心臟、汽車的發(fā)動機一樣，居于核心動力的位置，源源不斷的輸送著公司的血液；這樣加強了各個部門人員之間的聯(lián)系，使信息能第一時間分享到各個員工手上，提高了毛利率和庫存周轉率。

3.1.2全方位的品牌孵化戰(zhàn)略

品牌孵化的關鍵在于品牌定位的準確性。品牌定位在企業(yè)運作中占據(jù)著精髓位置，品牌定位的準確性關乎企業(yè)生存下去的必要性。韓都衣舍在做第一個品牌HSTYLE時，就已注冊了二十多個商標，到想創(chuàng)建品牌時就直接拿過來使用，省去了中間行政部門受理的時間[13]，這是韓都衣舍對品牌定位的戰(zhàn)略性，具有審視未來品牌競爭的多角度眼光。公司內采取自我孵化模式，模式的組成有3個方向：一是品牌下的優(yōu)秀買手制小組自己提出建立品牌；二是公司內部自己提出建立新品牌；三是公司并購品牌模式。發(fā)現(xiàn)一些品牌銷售增長良好、產品有特色并希望做大做強的小品牌，將其購到自己公司旗下，原品牌總監(jiān)繼續(xù)擔任該品牌的總監(jiān)。

韓都衣舍的品牌孵化策略是全方位的，注冊品牌自我孵化和并購品牌雙向前行。屬下品牌細分化、專業(yè)化、小型化，進行全方位的布局，包括產品風格的差異化，遵循消費者熱衷的潮流時尚，滿足小眾市場的服務需求，以小眾風格轉動大市場潛力。一個品牌的力量有限，眾多個品牌組合起來的價值創(chuàng)造就難以估量了。既然可以發(fā)展這么多品牌，韓都衣舍在品牌之外的人才配套方面也有自己的一套方法，已經建立起來的品牌，就要通過不同的方法讓它生存下去，這也是品牌孵化戰(zhàn)略的初衷。

3.2 快速反應的產品上新機制

韓都衣舍作為國內著名的快時尚品牌，在產品上新的反應速度上有自己獨特的機制。主要體現(xiàn)在以下幾點：1)產品的快速反應機制得益于強大的買手制小組模式，產生了快速時尚化的產品開發(fā)體系。每天品牌上新數(shù)量近百款,在架銷售的商品達6 000余款,當季規(guī)劃開發(fā)新品約4 500款,每年開發(fā)款式達30 000款[13]，超過了ZARA等，同時售罄率還保持在90%；2)與在架銷售款式配套的“爆旺平滯”單品評價體系[14]，最大化地營造產品的價值。韓都衣舍每15 d便會對所有款式進行評比，爆款和旺款因其銷量高，馬上返單增加訂單量，平款和滯款銷量較低，馬上進行打折促銷或者下架處理；3)產品正式銷售前會進行預售活動。觀察哪些款式收藏量、預購量和瀏覽流量占優(yōu)勢，正式銷售時便會重點推出熱銷款，同時再反饋給工廠增加訂單量。

韓都衣舍的1件衣服從設計到上新僅需要24 d，這個水平領先國內眾多快時尚品牌，得益于其背后強大的柔性供應鏈，這就是開發(fā)和上新速度快的原因。韓都衣舍下單的款基本上為款多少量，而且要求大貨速度快，靈活性高，因此，培養(yǎng)了一批忠實的加工廠，以適應他們這種節(jié)奏的需求，韓都衣舍把加工廠進行模塊化劃分[15]，1個工廠只負責1個工序，1件服裝由幾個工廠共同完成，包括供應面料也放給工廠讓其訂購，通過切斷分開供應鏈的煩瑣連接，將訂單進一步細分，減少了中間程序，使效率更高、速度更快、品質更好，這樣能獲得更短的資金周轉周期和更少的庫存和風險。

3.3 單軌方向的營銷渠道

有人說線上品牌線下化不久將會是一個大的趨勢，但是韓都衣舍依然堅持只做線上，做單方向的營銷渠道，因為互聯(lián)網(wǎng)是一次革命，是一項技術，需要順勢而為，這是韓都衣舍的獨到之處。韓都衣舍從成立之初就一直在做線上，沒有線下的經驗，但是他們集中力量在這個互聯(lián)網(wǎng)大浪潮中把線上快時尚品牌做得非常好，并且只做自己具備優(yōu)勢的事情，因此，韓都衣舍沒有線下店鋪的資金流困擾，沒有線下店鋪帶來的緊張感，可以把大量精力投入到整個企業(yè)運營機制的管理上，進行升級和改革。

3.4 多方向與多作用的資金鏈策略

招募風險投資是公司擴大資金鏈的一個常用方法，韓都衣舍沒有主動尋找風投，但還是有企業(yè)看到了韓都衣舍未來的發(fā)展?jié)摿?。多方向擴大資金鏈策略主要有3個方面：1)2010年美國著名風投公司IDG投資1 000萬美元；2)2014年李冰冰、黃曉明和任泉3人成立的天使風投基金Star VC投資1 000萬元，它也是Star VC基金投資的第1個項目[13]，而且還是服裝品牌；3)明星效應帶來的資金鏈提升。同是2014年，韓都衣舍簽約全亞洲知名的明星全智賢，因其在國內圈粉無數(shù)，加之她的傾情代言，韓都衣舍當年的銷售發(fā)生很大的提升；2015年簽約韓國當紅巨星樸信惠和安宰賢，繼續(xù)開拓明星效應帶來的粉絲營銷之路；為韓都衣舍入股的Star VC基金的3個明星天使：李冰冰、黃曉明和任泉，在入股當年經常在微博端與粉絲互動和送視頻祝福等，宣傳韓都衣舍，極大地提升了韓都衣舍的知名度和價值創(chuàng)造。

風投后的資金應用使韓都衣舍輸入了新鮮的血液，主要表現(xiàn)是：公司人數(shù)增加，招收了一批服裝專業(yè)院校的學生；開發(fā)、完善了公司與企業(yè)資源管理計劃系統(tǒng)配套的物流供應鏈系統(tǒng)流程。這2件事情是常規(guī)線上品牌的核心點。

3.5 價值定位化的企業(yè)文化

韓都衣舍在企業(yè)文化方面有自己很獨特的想法，主要體現(xiàn)在3個方面：1)將李時珍的《本草綱目》作為企業(yè)的文化。將公司比作一包治病的中藥，每個員工是這包中藥里的一味藥材，各自在自己的位置上發(fā)揮著作用，缺少任何一味草藥都不能完美地治愈病癥。2)公司每個人取《本草綱目》中一味藥材的名字，即花名，同時花名背后都有自己這味藥材的獨特作用和藥理，即在疾病中的作用，也是對公司的作用，缺一不可；3)韓都衣舍以國內幾大名山的名字命名會議室的稱號，比如泰山室、武夷山室、黃山室等。

花名和以名山命名的會議室是一個整體，山不離花草，花草不離山，寓意企業(yè)是一個生態(tài)系統(tǒng)，需要整個團隊良好的相互協(xié)作、相互聯(lián)系，花草山在系統(tǒng)中都具有自身的價值定位，缺少任何一個部分，整個系統(tǒng)都有可能不運作，意在培養(yǎng)員工的大局意識和團隊意識。

4 結束語

從韓都衣舍、EMINU、裂帛、茵曼四大快時尚品牌的價值創(chuàng)造策略來講，其中一些策略對傳統(tǒng)品牌轉型或者其他服裝品牌的營銷都是教科書式的實踐檢驗。

通過分析韓都衣舍、EMINU等品牌的價值創(chuàng)造策略，本文總結提出針對服裝品牌價值提升的2個建議。從宏觀層面講，招募風投公司入股公司。擴大資金鏈的周轉力度和提升品牌影響力。未來品牌之爭必定是多品牌之爭，用合適的方法建立多個小而美的品牌。順行品牌產品風格細分化、差異化的趨勢，為小眾市場服務，贏得大多數(shù)人的信任。打造適應公司自身節(jié)奏的供應鏈，包括ERP等企業(yè)管理系統(tǒng)、物流運輸系統(tǒng)等，培養(yǎng)忠于自己的一批加工廠，提高供應鏈物流轉換效率。主張線上和線下同時建設，線下以幾家店鋪為基點，親密表征品牌的獨特細膩感，有利于宣揚品牌的文化意識和價值觀，同時可極速地獲得產品信息端等的反饋，這樣利用線下的強大流量和信息反饋助力線上的運營銷售，打造線下線上一體的互聯(lián)網(wǎng)時尚生態(tài)系統(tǒng)。從微觀層面講，“網(wǎng)紅”經濟目前是服裝品牌營銷的一種新興方式，速度快、效果好，投入少。規(guī)劃網(wǎng)紅營銷的策劃賣點和銷售方案，選擇當季新品、預售或爆款燃爆吸引流量，以點帶面，以面帶動其他品類銷售；建立適應品牌發(fā)展的產品快速反應機制。款多、少量，減少庫存壓力，縮短產品上架周期，讓消費者對品牌時刻保持一種新鮮感；制定適合品牌發(fā)展的價格曲線，據(jù)調查分析，消費者能接受的線上價格[16]區(qū)間在100～500元之間，這也是中低端品牌策略，在中高端品牌中可適當?shù)卣{整價格區(qū)間。發(fā)展線上代理店鋪，擬定合適的代理政策，吸引優(yōu)質的代理商，擴大產品的銷售渠道，代理店鋪既能增加銷售，又能擴大品牌知名度和影響力。

提升快時尚品牌價值運營策略的2個方面，需要品牌內部每個部門的同力協(xié)作，才可使價值最大化；互聯(lián)網(wǎng)時代，電商風起云涌，快時尚線上品牌的價值創(chuàng)造之路仍然很艱難，需要因地制宜，找到適合品牌的發(fā)展策略，才能不被淘太。

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