龔焱

自1907年起，GE已連續(xù)110年入選道瓊斯產(chǎn)業(yè)指數(shù)成分股，是道指早期12只成分股中唯一沒(méi)有被剔除的，這曾經(jīng)是GE一直引以為豪的事情。現(xiàn)在，GE被道指正式剔除。誰(shuí)該為此負(fù)責(zé)？

2017年底，GE董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）和其班底在一片指責(zé)聲中先后離任，新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰·弗蘭納里（John Flannery）回天乏術(shù)，今年1月5日至6月19日，短短5個(gè)多月時(shí)間，GE股價(jià)跌了近30%，是道指中表現(xiàn)最差的股票。

作為一家“百年老店”，GE曾被巴菲特贊譽(yù)為“美國(guó)商界的象征”，它的衰落讓人感慨。感慨之余，我們不禁要問(wèn)，到底誰(shuí)該為GE的衰落負(fù)責(zé)？很多人認(rèn)為是伊梅爾特，因?yàn)樗安蛔鳛椤?。在我看?lái)，應(yīng)該受到指責(zé)的不是別人，而是其傳奇CEO杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇的兩大錯(cuò)誤釀成惡果

GE的百年發(fā)展史，有兩個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，一個(gè)是1981年，另一個(gè)是2001年。這兩個(gè)節(jié)點(diǎn)分別對(duì)應(yīng)著兩位人物的登場(chǎng)：杰克·韋爾奇和伊梅爾特。

1981年執(zhí)掌GE后，通過(guò)日復(fù)一日、年復(fù)一年地對(duì)公司進(jìn)行調(diào)整，杰克·韋爾奇讓GE保持了20年的快速發(fā)展。2001年其卸任之時(shí)，GE的市值一度超過(guò)6000億美元，成為全球最成功的公司之一。

杰克·韋爾奇的做法可歸結(jié)為兩點(diǎn)：爭(zhēng)取股東利益最大化，以及只做行業(yè)第一或第二。在我看來(lái)，這兩條為GE今天的衰落埋下了禍根。

執(zhí)掌GE的早期，杰克·韋爾奇就提出了“股東利益最大化”的理念，也就是將股東的利益置于員工和用戶(hù)的利益之上。由于GE股票在當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)上的良好表現(xiàn)，“股東利益最大化”漸漸被很多美國(guó)企業(yè)奉為圭臬，甚至部分歐洲企業(yè)也對(duì)此深信不疑。

追求股東利益最大化，實(shí)際上也就是追求高財(cái)務(wù)回報(bào)。為此，公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和KPI必須有所調(diào)整，所以GE只進(jìn)入那些能做到第一或第二的領(lǐng)域，對(duì)于一些表現(xiàn)不佳或投資回報(bào)周期長(zhǎng)的項(xiàng)目，則剝離或售賣(mài)出去。

乍看之下，這個(gè)策略好像沒(méi)問(wèn)題。但是要知道，很多新興產(chǎn)業(yè)是需要耐心去培育的。“只做第一或第二”的策略，把很多新興的、具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)過(guò)濾掉了。而且，由于注重短期高回報(bào)，GE后期的發(fā)展越來(lái)越依賴(lài)于并購(gòu)，而不是內(nèi)生性的增長(zhǎng)。

杰克·韋爾奇卸任之時(shí)，GE早已不是一家工業(yè)公司，而是一家金融公司，來(lái)自金融板塊的利潤(rùn)超過(guò)了總利潤(rùn)的50%。為什么會(huì)成為一家金融公司？因?yàn)橐S持股價(jià)和資本回報(bào)率。

這給GE埋下了一個(gè)巨大的定時(shí)炸彈。

“悲劇英雄”伊梅爾特回天無(wú)力

2001年，伊梅爾特接任。在前任的巨大光環(huán)籠罩下，伊梅爾特的一舉一動(dòng)都會(huì)被外界拿來(lái)和杰克·韋爾奇進(jìn)行對(duì)比。更糟糕的是，運(yùn)氣也不站在他這邊。他剛接任4天，“9·11”就發(fā)生了，GE的股價(jià)在隨后的一段時(shí)間內(nèi)狂跌了50%。

伊梅爾特意識(shí)到，金融化的GE面臨著巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，所以他通過(guò)六七年時(shí)間的努力，將GE變回為一家工業(yè)公司。

2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，很多金融公司應(yīng)聲而倒。當(dāng)時(shí)，完成了去金融化的GE的股價(jià)一度低至5美元。但是如果沒(méi)有伊梅爾特的努力，將GE去金融化，GE能否挺過(guò)金融危機(jī)還是一個(gè)巨大的未知。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，今天的很多針對(duì)伊梅爾特“不作為”的批評(píng)是完全站不住腳的。為了GE的發(fā)展，伊梅爾特做了很多事情。

從2012年到2017年，伊梅爾特在GE內(nèi)部推動(dòng)了巨大的變革和轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為，GE的增長(zhǎng)必須來(lái)自?xún)?nèi)生增長(zhǎng)，同時(shí)依靠自身的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)。為此他一改過(guò)去GE的“六西格瑪”方法論，而是轉(zhuǎn)到精益創(chuàng)業(yè)。

過(guò)去5年，GE的文化、價(jià)值觀和測(cè)度標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了巨大的變化，比如提出了“唯客戶(hù)，定成??；求精益，拼速度；學(xué)以衡，善應(yīng)變；敢授權(quán)，顧激勵(lì)；闖未知，展佳績(jī)”。一個(gè)在全球擁有30萬(wàn)員工的龐然大物要開(kāi)始“拼速度，敢授權(quán)”，這是很難做到的，由此可見(jiàn)伊梅爾特的魄力。

只可惜，市場(chǎng)并沒(méi)有留給他太好的時(shí)間窗口。在他的執(zhí)掌期內(nèi)，“9·11”“金融危機(jī)”這種小概率事件都發(fā)生了。他執(zhí)掌的16年里，GE的股價(jià)再?zèng)]有達(dá)到過(guò)杰克·韋爾奇卸任時(shí)的最高點(diǎn)，所以人們批評(píng)他辜負(fù)了杰克·韋爾奇的信任，讓GE走向沒(méi)落。

在我看來(lái)，將GE推入深淵的，恰恰是杰克·韋爾奇本人。如果沒(méi)有伊梅爾特的諸多變革措施，GE或許衰落得更快。

只不過(guò)，積重難返，時(shí)間弄人，任伊梅爾特怎么努力，也無(wú)法改變GE的衰落了。