企業(yè)財務共享中心的構建探討

孫文超

摘要：隨著經濟和信息技術的飛速發(fā)展，瞬息萬變的經營環(huán)境對企業(yè)的管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，一種新型的管理理念和組織形式應運而生，這就是共享服務模式，大部分的共享服務模式基本都是由財務共享開始的，財務共享中心在財務管理上具有重要的作用，但很多企業(yè)在構建財務共享服務中心時會存在一些問題，本文主要給出了構建財務共享服務中心的一些注意要點，意在幫助企業(yè)構建財務共享服務中心，推進企業(yè)財務轉型和助力管理會計的全面發(fā)展，提升企業(yè)的整體價值。

關鍵詞：財務共享中心；構建探討

一、企業(yè)構建財務共享服務中心的意義

大型企業(yè)的財務管理模式多為分散核算，集中管控，這種管理模式面臨著重復工作，分散控制這種現(xiàn)狀，不能適應大型公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。而共享服務管理模式被國外許多大型集團公司采用并證明對防止“大企業(yè)病"非常有效。基于共享服務管理模式構建財務共享服務中心，意義在于：

（一）通過財務流程梳理和再建，進一步梳理防范公司的內控風險點，進一步提高公司的集中管控能力和風險防范能力。

（二）降低公司的財務運營成本。通過將簡單、重復、增值少的會計核算業(yè)務集中交給財務共享服務中心處理，減少會計人員冗余，降低人力成本。

（三）有助于助理推動管理會計為公司運營服務。共享中心的建立，使財務對公司經營業(yè)務的過程把控更加深入，財務共享服務中心建成后財務會計工作重心可以由財務會計向管理會計轉移，財務人員通過數(shù)據(jù)的深入分析和信息共享提高對業(yè)務部門的支持，為公司領導當好參謀。

（四）利用信息技術構建共享服務集成系統(tǒng)，支持公司實現(xiàn)的大數(shù)據(jù)化，提高信息傳遞的及時性和可比性。

二、企業(yè)財務共享服務中心的構建路徑

企業(yè)財務共享服務中心的構建一般分為三個階段：第一階段，在此階段主要建立穩(wěn)定的運營組織，保障標準規(guī)范的操作，保障穩(wěn)定達標的核算質量，確保資金收支無風險；第二階段，在此階段持續(xù)優(yōu)化涉共享流程，主導設計涉共享業(yè)務流程以及承接、整合新業(yè)務。第三階段，在此階段主要推動共享承接可操作的定制化服務需求。

（一）財務共享服務中心的構建定位

財務共享服務中心的構建定位應取決于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略定位，目前主要分為集團管控、服務支持、集團管控兼顧服務支持三種戰(zhàn)略定位。集團管控下的共享中心通常負責日常核算的集中處理；基于公司統(tǒng)一制定的流程制度對下屬子公司進行財務全程化管控，為公司整體戰(zhàn)略提供高質量的財務決策支持?；诜罩С值墓蚕碇行闹饕獜娬{其服務支持職能，為公司提供專業(yè)的財務服務，負責整個公司的核算工作，優(yōu)化業(yè)務流程，提高會計業(yè)務處理的質量和效率。集團管控兼顧服務支持類共享中心兼顧了以上兩種類型的優(yōu)點，以公司的整體發(fā)展為出發(fā)點，在滿足為公司提供戰(zhàn)略支持的同時，因為下屬公司提供高質量的會計核算各項服務，為公司的全面發(fā)展提供有效的服務。

（二）調整組織職能架構

財務共享中心可分為以下幾種組織形式進行構建：職能部門模式，此種模式通常由總會計師進行管理，有一定的管理權限，與服務對象的溝通比較容易，能夠獲得高層領導的直接支持，決策效率高，但對部分細節(jié)性的問題針對性不強。服務部門模式，此種模式下通常共享中心設置在財務部下，由財務部長進行管理，針對財務管理體系等問題協(xié)調難度小，但是由于決策層較低，決策效率不高。分公司模式，此種模式的共享中心模擬市場運作，獨立性強，發(fā)揮控制作用最為明顯，但與被服務單位往往處于相同的隸屬關系，相互協(xié)調難度大。以上三種模式各有利弊，建設過程中，要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行選擇，或者分步實施。

（三）統(tǒng)一政策和制度

統(tǒng)一的會計政策及制度是共享中心有效運行的基礎，應體現(xiàn)集團的集權的集中和網狀輻射，使得財務職能得到有效發(fā)揮，應包含以下內容：成本管理，加強成本管理控制，可增強企業(yè)的核心競爭力；資金管理，資金管理影響公司資金鏈的運作，擴大資金來源，對資金進行有效歸集，增強資金的調配能力，促進資金的增收和盈利。會計政策的管理與信息輸出的合規(guī)性管理，設置統(tǒng)一的會計制度，保證各級會計信息輸出的合規(guī)性。

（四）構建基于財務共享中心的信息化平臺

財務共享服務中心處理的業(yè)務一般都是針對跨行業(yè)、跨地區(qū)、這需要一個完善的、穩(wěn)定的核心系統(tǒng)來支持。在共享中心構建的過程中，首先，需對公司現(xiàn)有的財務及業(yè)務信息系統(tǒng)進行梳理并優(yōu)化整合，增加與共享信息平臺的數(shù)據(jù)銜接性，減少不必要的重復資金投入。

三、企業(yè)構建財務共享服務中心的成功要素

（一）獲得公司高層的支持，財務共享中心建設設計到財務體系的整體變革，必須獲得公司管理層的大力支持；員工的認同和理解支持，財務共享中心的設立必然面臨的質疑和不配合，對員工的溝通和疏導也是確保共享中心成功設立的保障。

（二）財務共享中心的建設前期評估要充分，建設時機的選擇需契合公司戰(zhàn)略發(fā)展。前期調研需要全面清晰，根據(jù)公司的戰(zhàn)略安排設計財務共享中心的整體框架和建設方案，合理確定共享實施的內容和范圍。

（三）財務流程的細化、優(yōu)化體現(xiàn)流程再造的重要性，財務流程的再梳理、流程的再造、流程的持續(xù)標準化工作是建設財務共享初期應該實施的重點。流程梳理、再造的優(yōu)劣決定了項目實施的成功與否。

（四）信息系統(tǒng)的支持，信息系統(tǒng)對財務共享服務中心的高效運作非常重要。公司信息化的實施，有利于共享中心高速運行。

（五）組建專業(yè)的項目實施團隊，實施嚴格的項目控制。財務共享實施團隊由財務相關專業(yè)模塊骨干，公司信息系統(tǒng)專家，相關職能部門骨干和項目實施公司團隊組成，財務相關專業(yè)模塊骨干和信息系統(tǒng)專家需全程專職參與共享中心的構建，共享中心的構建不能只依賴于項目實施公司來完成，公司內部團隊需根據(jù)公司的實際情況，提出對項目的需求。項目管理需要嚴格控制，應按照項目整體進度確定周、月、年計劃，并按期進行回顧，及時發(fā)現(xiàn)并聯(lián)系資源解決實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

參考文獻：

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