李仁杰

[摘 要] 為推進(jìn)保險公司分支機(jī)構(gòu)財會工作轉(zhuǎn)型，適應(yīng)管理發(fā)展需要，提升財會工作價值，分析了保險公司分支機(jī)構(gòu)財務(wù)工作特點(diǎn)以及目前存在的主要問題。探討了在保險業(yè)轉(zhuǎn)型升級和大數(shù)據(jù)時代背景下，分支機(jī)構(gòu)財會工作面臨著新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇：財務(wù)共享時代財會權(quán)限進(jìn)一步集中、大數(shù)據(jù)時代財會管理理念與模式顛覆式變化、國家層面推廣管理會計。提出了分支機(jī)構(gòu)財務(wù)需進(jìn)一步轉(zhuǎn)變理念，以推進(jìn)管理會計系統(tǒng)建設(shè)為重要契機(jī)，推動工作三個思路轉(zhuǎn)變、明確三個轉(zhuǎn)型目標(biāo)、強(qiáng)化員工管理技能與價值創(chuàng)造能力培訓(xùn)，這樣才能在激烈的內(nèi)外部競爭中成為業(yè)務(wù)的合作伙伴、價值的創(chuàng)造者和決策的支持者。

[關(guān)鍵詞] 保險公司；分支機(jī)構(gòu)；財會轉(zhuǎn)型；管理會計

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 016

[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）11- 0036- 03

1 保險公司分支機(jī)構(gòu)財會工作特點(diǎn)及目前存在的主要問題

1.1 分支機(jī)構(gòu)財會工作特點(diǎn)

總分管理模式是我國目前保險公司一般采用的組織架構(gòu)模式，這種架構(gòu)模式?jīng)Q定了保險公司通常采用“集權(quán)式”財務(wù)管理模式，即總公司掌控經(jīng)濟(jì)管理決策權(quán)，分支機(jī)構(gòu)須嚴(yán)格執(zhí)行總公司的各項決策，并在授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營管理；分支機(jī)構(gòu)財務(wù)資源（薪酬與費(fèi)用）取決于計劃任務(wù)完成情況及考核結(jié)果。這種組織結(jié)構(gòu)形式和財務(wù)管理模式，便于保險公司的統(tǒng)籌安排和規(guī)劃，有利于實(shí)現(xiàn)資源共享，促進(jìn)財務(wù)資源的合理配置，降低保險公司的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

在“集權(quán)式”財務(wù)管理模式下，會計政策制定權(quán)、投融資管理權(quán)、資金管理權(quán)、財務(wù)系統(tǒng)管理權(quán)等集中于總公司。相對于總公司財務(wù)，分支機(jī)構(gòu)財務(wù)職能更多的是政策執(zhí)行、核算監(jiān)督、短期財務(wù)規(guī)劃與計劃考核管控、日常財會管理與決策支持工作等。另一方面，分支機(jī)構(gòu)主要承擔(dān)保險業(yè)務(wù)拓展與客戶維護(hù)職責(zé)，這一特點(diǎn)也決定了分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員相對更加貼近業(yè)務(wù)一線，需要更熟練掌握業(yè)務(wù)知識和具有更強(qiáng)的服務(wù)業(yè)務(wù)意識，需要對市場競爭、業(yè)務(wù)變化及其帶來的財務(wù)需求有更快速的反應(yīng)。

1.2 目前分支機(jī)構(gòu)財務(wù)管理工作存在的主要問題

近年來，保險公司分支機(jī)構(gòu)日趨重視財務(wù)管理工作，通過計劃考核引導(dǎo)、分析監(jiān)控、財務(wù)預(yù)測與決策支持、預(yù)算統(tǒng)籌管理、財務(wù)制度建立健全等，使得財務(wù)管理決策支持與管理控制的作用得以一定發(fā)揮，但受制于報銷核算工作量、財務(wù)人員數(shù)量及能力水平、信息化系統(tǒng)功能相對落后等因素，目前不少保險公司分支機(jī)構(gòu)財務(wù)工作仍然以“核算型”、“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”尚存在較大差距，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用并未得到發(fā)揮，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是財務(wù)功能更多的是以滿足內(nèi)外部監(jiān)管與規(guī)范要求為主，報銷審核、業(yè)務(wù)核算、資金收付、應(yīng)收應(yīng)付清理、監(jiān)管報表報送、稅費(fèi)申報繳納等日常財務(wù)處理仍占據(jù)財務(wù)人員大部分時間和精力。

二是對業(yè)務(wù)以管控為主，對業(yè)務(wù)了解不深，主動服務(wù)業(yè)務(wù)的意識不強(qiáng)，缺乏參與業(yè)務(wù)管理的有效手段。

三是決策支持方面，主要是財務(wù)分析總結(jié)和合規(guī)風(fēng)險把控，高質(zhì)量決策支持工作還相當(dāng)有限，對領(lǐng)導(dǎo)層管理意圖還把握不清；財務(wù)分析更多依賴手工流程與方法，對海量數(shù)據(jù)、信息提煉不足，分析效率與質(zhì)量有待提升。

四是財務(wù)管理系統(tǒng)較為落后，信息化水平有待提高。目前不少保險公司會計核算系統(tǒng)功能相對較為完善，但財務(wù)管理系統(tǒng)功能還相對比較粗放，數(shù)據(jù)較為零散、智能化水平不高。財務(wù)分析、財務(wù)考核及預(yù)算管理需要耗費(fèi)大量時間用于數(shù)據(jù)收集整理及表格制作，限制了財務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)能力和決策支持水平發(fā)揮。

2 保險公司分支機(jī)構(gòu)財會工作面臨的新形勢

2.1 財務(wù)共享時代使得財會管理權(quán)限進(jìn)一步集中

財務(wù)共享服務(wù)中心是集中核算、共享服務(wù)的財務(wù)管理模式，目前越來越多的保險公司通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心將各分支財務(wù)權(quán)限工作上收，進(jìn)一步加強(qiáng)了對分支機(jī)構(gòu)財務(wù)控制與規(guī)范化管理，降低了分支機(jī)構(gòu)財務(wù)舞弊風(fēng)險，提高了工作效率與財務(wù)管理水平，使得分支機(jī)構(gòu)財務(wù)更加有時間、有精力從事管理會計工作，為分支機(jī)構(gòu)的資源配置、考核引導(dǎo)、業(yè)財融合提供有力支持。但同時也使得分支機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)核算會計需求量大幅減少，原承擔(dān)基礎(chǔ)核算工作的財務(wù)人員可能由于學(xué)歷層次不高、財務(wù)專業(yè)水平有限、學(xué)習(xí)能力不夠等無法勝任高難度的工作，面臨越來越高的職業(yè)風(fēng)險。

2.2 大數(shù)據(jù)時代帶來財會管理工作理念和模式顛覆性變化

大數(shù)據(jù)伴隨著云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，對經(jīng)濟(jì)社會產(chǎn)生著巨大的影響。同樣大數(shù)據(jù)帶來的新思維、新技術(shù)和方法的變革，對現(xiàn)行財會管理理念、模式更是產(chǎn)生著顛覆性的影響。在大數(shù)據(jù)時代，基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)手段的信息化管理，使得企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息趨于同步，并且實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營信息的及時共享。財務(wù)人員可通過大數(shù)據(jù)技術(shù)運(yùn)用，從數(shù)據(jù)分析和挖掘過程中找出公司過往業(yè)務(wù)發(fā)展中的規(guī)律性特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上提出財務(wù)預(yù)測判斷與管理建議，提升財務(wù)決策支持價值，進(jìn)而在公司發(fā)展中發(fā)揮更具戰(zhàn)略性和前瞻性的作用。

2.3 國家大力推廣管理會計

管理會計是企業(yè)管理的重要組成部分，是加強(qiáng)企業(yè)管理的內(nèi)在要求，是提高決策支持的重要基礎(chǔ)，是促進(jìn)企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。2014年10月以來財政部通過發(fā)布一系列政策指引力推管理會計，要求各級財政部門順時應(yīng)勢，大力發(fā)展管理會計。對保險公司分支機(jī)構(gòu)財務(wù)工作人員而言，這無疑是近年財務(wù)工作發(fā)展的最大外部環(huán)境。

3 新形勢下加快財會工作轉(zhuǎn)型幾點(diǎn)建議

新形勢在給保險公司分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員帶來巨大挑戰(zhàn)的同時，也為財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、提高話語權(quán)帶來重大機(jī)遇。分支機(jī)構(gòu)財務(wù)要在總公司財務(wù)部門統(tǒng)一指導(dǎo)下，以推進(jìn)管理會計為重要契機(jī)，主動作為、加快轉(zhuǎn)型、提升財務(wù)決策支持水平與管理控制能力。

3.1 推動財務(wù)工作實(shí)現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變

應(yīng)對外部形勢發(fā)展，分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員需要增強(qiáng)職業(yè)危機(jī)意識，積極轉(zhuǎn)變工作思路，推動財務(wù)工作實(shí)現(xiàn)3個方面轉(zhuǎn)變。

3.1.1 從核算為主到管理和服務(wù)為主的轉(zhuǎn)變

要把財務(wù)工作重點(diǎn)從賬務(wù)核算、監(jiān)管報表報送和事后的簡單表象的財務(wù)分析轉(zhuǎn)移到計劃、預(yù)算、預(yù)測、決策、控制、分析、服務(wù)等方面來，充分發(fā)揮財務(wù)在決策支撐、資源保障、風(fēng)險防范等作用。

3.1.2 從關(guān)注外部到關(guān)注內(nèi)部的轉(zhuǎn)變

財務(wù)工作轉(zhuǎn)型要求財務(wù)人員精通業(yè)務(wù)，工作重點(diǎn)應(yīng)從過去主要以滿足外部監(jiān)管和規(guī)范要求為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詾楣緝?nèi)部管理者提供決策支持與業(yè)務(wù)提供服務(wù)支持為主。

3.1.3 從總結(jié)過去到管控現(xiàn)在、規(guī)劃未來的轉(zhuǎn)變

從職能看，財務(wù)會計更加側(cè)重核算與監(jiān)督，而管理會計是要從財務(wù)會計單純的核算擴(kuò)展到解析過去、控制現(xiàn)在和籌劃未來有機(jī)結(jié)合起來。財務(wù)部門作為分支機(jī)構(gòu)信息匯集地，對跟分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的一切數(shù)據(jù)收集、處理和分析應(yīng)成為財務(wù)管理的主要定位和主要任務(wù)，財會職能需要從事后財務(wù)報告向?qū)崟r財務(wù)報告發(fā)展，從主要反映過去向預(yù)測未來發(fā)展。

3.2 明確財務(wù)工作三個轉(zhuǎn)型目標(biāo)

財務(wù)管理的核心是在有效控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的同時，不斷在經(jīng)營活動中創(chuàng)造出新的價值。對于分支機(jī)構(gòu)財務(wù)部門來說，轉(zhuǎn)型目標(biāo)是將財務(wù)部門建設(shè)成為“分公司管理層重要決策參謀、財務(wù)考核與計劃管控中心、業(yè)務(wù)單位重要合作伙伴”。

3.2.1 管理層重要決策參謀

決策支持是財務(wù)發(fā)揮獨(dú)特話語權(quán)的重要體現(xiàn)。財務(wù)部門作為分支機(jī)構(gòu)各類財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心，承擔(dān)分支機(jī)構(gòu)業(yè)績考核、資源配置、財務(wù)合規(guī)審核等職責(zé)，有條件也理應(yīng)成為管理層重要決策參謀，為分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)提供更加快捷高效、更有價值的決策參考信息與管理建議。具體措施包括：一是深入了解各層級領(lǐng)導(dǎo)決策支持需求，提供更有針對性的決策參考價值信息；二是建立完善財務(wù)預(yù)測模型、提升財務(wù)預(yù)測能力。結(jié)合分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及歷年數(shù)據(jù)，對保費(fèi)、利潤等重要考核指標(biāo)建立預(yù)測模型；三是提高財務(wù)分析深度與廣度，在常規(guī)財務(wù)分析基礎(chǔ)上，通過專題分析深入掌握財務(wù)收支結(jié)構(gòu)及其規(guī)律，提供決策所需的投入產(chǎn)出分析報告和多維盈利能力分析報告。

3.2.2 財務(wù)計劃與考核管控中心

對分支機(jī)構(gòu)而言，完成各項業(yè)務(wù)計劃、提高考核得分是分支機(jī)構(gòu)每年最重要的工作目標(biāo)之一。將財務(wù)部門定位為分公司考核與計劃管控中心，就是要發(fā)揮預(yù)算管理監(jiān)測控制與經(jīng)營績效管理考核引導(dǎo)作用，優(yōu)化財務(wù)資源配置，確保完成分支機(jī)構(gòu)各年度財務(wù)收支計劃，確保分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果最優(yōu)。主要措施：一是發(fā)揮全面預(yù)算管理管控功能，定期對分支機(jī)構(gòu)及下級業(yè)務(wù)部門各項計劃與考核指標(biāo)做好跟蹤分析工作，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理薄弱點(diǎn)并提供管理建議；二是根據(jù)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略部署與年度重點(diǎn)工作安排，優(yōu)化業(yè)績考核與專項獎勵方案，提高激勵引導(dǎo)作用；三是優(yōu)化財務(wù)資源配置。財務(wù)部門既要管好費(fèi)用資源，確保費(fèi)用不超標(biāo)、支出合法合規(guī)，更要做好費(fèi)用配置與使用引導(dǎo)，積極服務(wù)分支機(jī)構(gòu)重點(diǎn)工作開展與業(yè)務(wù)發(fā)展。

3.2.3 業(yè)務(wù)部門重要合作伙伴

財務(wù)部門在對業(yè)務(wù)實(shí)施管控的同時，也要向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。財務(wù)人員的工作不僅是對業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，還要對業(yè)務(wù)工作績效進(jìn)行及時、準(zhǔn)確評價，為業(yè)務(wù)人員行動提供參考、支持，發(fā)揮業(yè)務(wù)人員重要合作伙伴角色。管理會計推進(jìn)需要財務(wù)人員更懂業(yè)務(wù)與掌握管理知識，也需各業(yè)務(wù)部門管理層更懂財務(wù)。財務(wù)人員一方面更積極參加業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、關(guān)注業(yè)務(wù)熱點(diǎn)問題，深入了解業(yè)務(wù)一線需求，及時提供便利、高效服務(wù)支持；另一方面要通過培訓(xùn)講解等方式提高業(yè)務(wù)人員對計劃、考核、預(yù)算等財務(wù)政策及相關(guān)知識的了解與理解，協(xié)助業(yè)務(wù)單位提升經(jīng)營績效、用好費(fèi)用資源，同時通過提供多維盈利能力分析，協(xié)助業(yè)務(wù)單位更好進(jìn)行決策。

3.3 強(qiáng)化財務(wù)人員管理技能與價值創(chuàng)造能力培訓(xùn)

財務(wù)工作能否轉(zhuǎn)型成功有賴于財務(wù)人員成長與擔(dān)當(dāng)。分支機(jī)構(gòu)財務(wù)部門一方面應(yīng)積極引導(dǎo)財務(wù)人員增強(qiáng)危機(jī)意識、轉(zhuǎn)變思想觀念、提高自我定位，培養(yǎng)價值服務(wù)意識和管理創(chuàng)新意識。另一方面要加強(qiáng)培訓(xùn)資源投入，提升員工財務(wù)專業(yè)能力、協(xié)調(diào)服務(wù)能力和價值創(chuàng)造能力，引導(dǎo)財務(wù)人員積極參與總公司財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)或借助外包力量提升財務(wù)信息化水平，不斷提高對各類信息的管理、分析和應(yīng)用能力。

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