王雪

[摘要]本文從全面深化改革背景下內部審計履職的定位和方向入手，基于風險管理的商業(yè)銀行效益增值審計，結合商業(yè)銀行內部審計在效益增值實踐中的困難與挑戰(zhàn)，探究風險管理下效益增值的對策和建議。

[關鍵詞]風險管理 商業(yè)銀行 內部審計 效益增值

商業(yè)銀行內部審計從早期的查錯糾弊發(fā)展到如

今的價值增值，取得了長足的進步，也得到了銀行管理層和經營層的高度重視。然而，在現(xiàn)有條件下，由于受理念、人員、體制等多種因素的影響，內部審計效益增值的優(yōu)勢未能充分發(fā)揮，還存在一些阻礙效益增值的困難與問題。

一、商業(yè)銀行內部審計效益增值實踐的問題分析

（一）增值效益衡量難，不能夠有效轉化為生產力

商業(yè)銀行內部審計的增值效益中除了經濟效益容易衡量外，管理效益不易衡量和評價，而內部審計更多的是為組織改善管理、改進流程、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理增值，這就造成了內部審計監(jiān)督有力、服務不足的局面。

近年來，在確認類項目開展的同時，商業(yè)銀行內部審計計劃中加大了咨詢類項目的占比，各審計分部（局）也紛紛開展區(qū)域自選的咨詢項目。這類項目通過內外部調研、訪談了解存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，吸取先進經驗，進而為集團高層和區(qū)域經營管理者提出管理建議，不下發(fā)審計確認書，僅出具審計報告。咨詢類審計報告跳出“為找問題而找問題，為發(fā)確認書而發(fā)確認書”的怪圈，站在客觀的角度，挖掘底層心聲，尋找“部門墻”“制度墻”等發(fā)展壁壘。這類報告得到董事層的高度重視，獲得重要批示。然而，區(qū)域咨詢報告卻因為制度、體制及質量等方面的原因，未受到區(qū)域經營管理者的重視，更不能有效轉化成生產力，區(qū)域咨詢報告成為內部審計分部（局）的“自說自唱”。

（二）成果運用效果差，未能真正轉化成管理效益

商業(yè)銀行的審計成果不斷豐富，從審計確認書、審計報告再到風險提示，從董事層、管理層到操作層，運用范圍不斷擴大，運用程度不斷加深。然而，仍存在運用方式隨意，運用內容片面，運用結果不受重視的現(xiàn)象，影響了管理效益的發(fā)揮。

一方面，有的審計人員成果運用觀念淡薄，審計工作僅停留在查找問題、下達審計確認書、出具審計報告層面，對審計成果的運用轉化并不關心，審計人員的考核也未將發(fā)現(xiàn)問題與整改跟蹤聯(lián)系在一起，在審計工作中將精力用在發(fā)現(xiàn)問題上的多，致力于整改督促徹底解決問題的少。

另一方面，審計成果內容存在被分割和片面化的現(xiàn)象。現(xiàn)代審計為利益相關者服務，但最終有高度、有深度的審計報告是高度提煉的結果，對于董事層而言是合適的，對于被審計機構的管理層、操作層卻有點遙不可及。被審計機構的管理層、操作層常常獲得經過分割化、片面化的風險提示等成果信息，指導意義大打折扣。

除此之外，被審計機構往往只重視審計所發(fā)現(xiàn)的問題是否對自身工作造成影響，而對審計發(fā)現(xiàn)問題整改和管理建議重視不夠，有的只是就審計指出的問題進行表面整改，事后仍然“我行我素”。對于暫時無法整改的問題，也沒有深究體制、機制方面的原因，提出改進措施，從而導致屢查屢犯的現(xiàn)象。

（三）項目質量不高，頂層設計傳導落實不力

商業(yè)銀行內部審計多采用“總-分”式垂直管理組織模式，內部審計總部（局）依據(jù)對全行戰(zhàn)略執(zhí)行和風險的把控，負責審計工作、計劃的頂層設計，各區(qū)域分部（局）參與計劃和開展區(qū)域項目研究。然而，仍存在頂層設計“高大上”，基層傳導落實不力的現(xiàn)象，造成項目質量不高，效益增值不盡如人意。

一方面，基層審計人員主動創(chuàng)造性差，機械性參與多。基層審計人員往往僅參與了審計項目全流程工作的現(xiàn)場實施環(huán)節(jié)，項目方案、工作底稿設計及報告匯總環(huán)節(jié)參與不多。對于項目的頂層設計理解不深，更多的是被動參與現(xiàn)場審計，下發(fā)審計確認書，完成審計任務，項目主動創(chuàng)造性不夠，發(fā)現(xiàn)問題仍然停留在業(yè)務的合規(guī)性及員工操作風險等方面，無法達到項目頂層設計發(fā)現(xiàn)深層次原因的目的。

另一方面，審計項目數(shù)量多，基層審計人員力不從心。更多關注的是審計任務是否完成，審計時蜻蜓點水，走馬觀花，審計重點很難突出；審計人員新業(yè)務、新產品知識更新慢，依然依靠過去的知識積累和審計經驗，業(yè)務熟悉度不及業(yè)務人員，加上現(xiàn)場審計時間限制，使得問題發(fā)現(xiàn)淺嘗輒止，問題披露不夠深入；審計人員問題歸納和分析能力不夠強，提出的審計意見和管理建議較為空洞，多是正確但無用的套話。

（四）數(shù)據(jù)人才欠缺，深度挖掘分析受到限制

商業(yè)銀行率先樹立“數(shù)據(jù)先行”意識，不斷推進信息化系統(tǒng)建設，取得了良好成效。然而，面對交叉?zhèn)魅?、共生關聯(lián)和愈加復雜、隱蔽的銀行業(yè)風險，深度挖掘和前瞻研判仍然沒有達到預期滿意的效果。

一方面，雖然商業(yè)銀行已經構建了強大的審計信息化系統(tǒng)，但從信息化審計到數(shù)據(jù)化審計，不是簡單的數(shù)據(jù)技術升級和應用范圍擴大，而是要在信息化審計的基礎上，實現(xiàn)數(shù)據(jù)從“單項提取”到“多項串聯(lián)”再到“融會貫通”的優(yōu)化，進而推動審計質態(tài)發(fā)生根本性轉變。

另一方面，全球信息量目前以超過59%的年增速增長，預計到2020年，信息量將增長到35兆億字節(jié)，其中15%為結構化數(shù)據(jù)，85%為非結構化數(shù)據(jù)。目前內部審計的數(shù)據(jù)分析技術更多的是以結構化數(shù)據(jù)為主，而隱藏巨大價值信息的非結構化數(shù)據(jù)仍存在巨大挖掘空間，限制了對風險的前瞻研判和防控。

二、審計效益增值要向風險要效益

商業(yè)銀行內部審計的效益增值體現(xiàn)在看整體、識大局、謀長遠上，不僅要成為銀行高速發(fā)展時的“偵察兵”和“紀律員”，更要成為銀行經營低迷時的“助推器”和“參謀員”。面對風險集聚、交織、裂變及監(jiān)管愈加嚴格的外部環(huán)境沖擊，面對業(yè)務萎縮、利潤趨減的內生增長需求，商業(yè)銀行內部審計部門必須實現(xiàn)風險管理與效益增長的協(xié)調并進。

堅持風險導向，提高風險防范意識。習近平總書記強調，今后三年要重點抓好決勝全面建成小康社會的防范化解重大風險、精準脫貧、污染防治三大攻堅戰(zhàn)。打好防范化解重大風險攻堅戰(zhàn)，重點是防控金融風險。這是繼去年人民銀行工作會議、銀監(jiān)會“八道金牌”監(jiān)管令后國家高層再次強調防范風險，商業(yè)銀行內部審計部門必須高度重視，提高風險防范意識。

堅持風險導向，形成全盤風險防控格局。緊跟商業(yè)銀行集團戰(zhàn)略走向，開展全集團項目審計，把控全行性風險；堅定實施非現(xiàn)場持續(xù)審計策略，優(yōu)化審計監(jiān)測系統(tǒng)，實時動態(tài)把控日常性風險；完善區(qū)域服務機制，開展區(qū)域深度研究，做到守土有責，防控區(qū)域風險；緊抓業(yè)務“熱點、難點、新點”，開展“短、平、快”專項分析，及時把控突變、傳染、創(chuàng)新風險，形成銀行集團全盤風險防控格局。

三、審計效益增值要向管理要效益

完善考核機制，推動審計成果運用。增加審計人員審計發(fā)現(xiàn)與落實整改掛鉤考核，完善審計人員全流程責任意識；增加審計人員審計發(fā)現(xiàn)和管理建議被總審計報告采納考核，增強審計人員榮譽感和貢獻度；強化審計部門督促整改權利，對不整改、整改效果差的被審計單位，審計部門有監(jiān)督權和通報權，并反映在被審計單位經營考評中；開展審計項目結束后的被審計單位自查活動，并將自查報告報審計部門，從而有效推動審計成果運用。

細化各級需求，促進管理效益落地。對于董事層，提煉審計發(fā)現(xiàn)，深究問題背后制度、流程、系統(tǒng)設計的原因，客觀、簡練、高度概括地呈交審計報告；對于被審計機構，描述審計發(fā)現(xiàn)，探究問題存在的操作、執(zhí)行等因素，提出切實可行的管理建議，下發(fā)審計意見書；對于未被審計的單位，總結審計發(fā)現(xiàn)，剔除特色因素，找出共性特征，下發(fā)風險提示函，通過細化各級需求，促進管理效益落地。

四、審計效益增值要向質量要效益

優(yōu)化組織模式，推動頂層設計落地。首先，優(yōu)化項目流程，總行審計計劃制定后，由審計分部（局）開展審前調研，遞交調研報告，提出審計項目的思路和建議，增加項目融入度，避免僅參加現(xiàn)場審計及審前才熟悉項目資料的尷尬；其次，實施“核心+衛(wèi)星”項目組織策略，在總行層面組織“核心隊伍”對全行數(shù)據(jù)進行非現(xiàn)場集中挖掘和分析，設計統(tǒng)一風險矩陣，在分行層面派出審計分部（局）“衛(wèi)星隊伍”現(xiàn)場實施，從而推動頂層設計的落地；最后，完善審計人員日常培訓進修及深入業(yè)務條線的交流溝通，增強業(yè)務素質，從而提高項目質量。

把握項目數(shù)量，加強審計項目統(tǒng)籌。一方面，在“三期疊加”的經濟新常態(tài)下，審慎履行審計職責，在滿足監(jiān)管要求、風險防控及全覆蓋要求的基礎上把握項目數(shù)量，避免過度審計給經營帶來困擾，也避免攤子鋪得太大最終蜻蜓點水、隔靴搔癢，增加低效工作量；另一方面，加強項目統(tǒng)籌，改進單項目進場、單專業(yè)審計組成員的傳統(tǒng)模式，探索多項目共同進場、多專業(yè)審計組成員的新模式，減少進場頻次，碰撞新的思想火花。

五、審計效益增值要向數(shù)據(jù)要效益

加強數(shù)據(jù)融會貫通，提高價值挖掘能力?，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行內部審計數(shù)據(jù)建模和分析應用多以業(yè)務和專業(yè)條線劃分，沒有建立起業(yè)務間、專業(yè)間的數(shù)據(jù)共享和挖掘機制。單個業(yè)務數(shù)據(jù)、專業(yè)數(shù)據(jù)模型的價值有限，只有將數(shù)據(jù)信息整合、串聯(lián)起來，才能在海量數(shù)據(jù)中獲得洞察力，從而為銀行業(yè)務組合、部門聯(lián)動提供好的建議。內部審計既要做商業(yè)銀行的“顯微鏡”，發(fā)現(xiàn)問題尋找病理，更要做商業(yè)銀行的“廣角鏡”，尋找隱藏的跨業(yè)務、跨專業(yè)間的數(shù)據(jù)信息流動，攫取價值。

完善數(shù)據(jù)人才培養(yǎng)，提高業(yè)務素質水平。內部審計正在經歷一場前所未有的數(shù)據(jù)化革命，傳統(tǒng)意義上依賴經驗的審計漸行漸遠，更富活力與效率的數(shù)據(jù)化審計漸行漸近。面對數(shù)據(jù)化浪潮，內部審計部門必須主動出擊，廣泛學習。一方面加大數(shù)據(jù)分析、建模人才的引進，擴充數(shù)據(jù)人才隊伍；另一方面加快青年審計員工的數(shù)據(jù)技能培養(yǎng)，給以壓力，予以激勵，形成“砥礪奮進、比學趕超”的濃厚氛圍。

（作者單位：中國工商銀行內部審計局西安分局，郵政編碼：710075，電子郵箱：wangxue103@126.com）

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