趙艷豐

近兩年，隨著房地產(chǎn)市場的回暖，家具產(chǎn)品的市場需求量也穩(wěn)中有升，從事家具產(chǎn)品銷售和市場拓展的業(yè)務(wù)人員變得越來越多，相應(yīng)的銷售管理就成為很多家具企業(yè)頭疼的問題?？v觀市場上從事家具產(chǎn)品銷售的業(yè)務(wù)員，他們的專業(yè)素質(zhì)亟待提高，整個家具行業(yè)的銷售管理基本處于粗放、簡單、放任的狀態(tài)。本文以K公司為例，來談?wù)劶揖咂髽I(yè)在銷售管理方面存在的問題，并給出具體的改進(jìn)建議，希望給讀者帶來啟示。

銷售管理存在的主要問題

K公司是一家有著悠久生產(chǎn)歷史的大型家具制造企業(yè)，在海內(nèi)外擁有較高的聲譽(yù)。雖然近幾年K公司仍在迅猛發(fā)展中，但其內(nèi)部的銷售管理卻滯后于企業(yè)的發(fā)展，這一情況嚴(yán)重影響了其銷售市場的進(jìn)一步開拓與鞏固。

團(tuán)隊管理方面

業(yè)務(wù)人員的儲備存在問題。家具企業(yè)的銷售業(yè)績很大程度上取決于業(yè)務(wù)人員的個人能力，K公司用于跑市場方面的業(yè)務(wù)員主要是來自大學(xué)畢業(yè)生，而在公司內(nèi)部儲備后再進(jìn)行二次選拔上來的業(yè)務(wù)人員占比很少。新的業(yè)務(wù)員到市場上，面臨的社會調(diào)整壓力比較大，一個稚嫩的大學(xué)畢業(yè)生，在客戶面前，顯得不自信、畏懼、縮手縮腳，開展工作無從下手?？蛻舳加休^豐富的社會閱歷，跟新的業(yè)務(wù)人員溝通，覺得共同語言不多，并且不夠信任。導(dǎo)致的最終結(jié)果就是，新的業(yè)務(wù)人員在市場上適應(yīng)性差，淘汰率極高。另一部分業(yè)務(wù)人員來自于社會招聘，這些人員存在的主要問題是，與公司的文化要求不符，很難融入公司，適應(yīng)市場。

銷售培訓(xùn)的輔導(dǎo)存在問題。目前，K公司在區(qū)域?qū)用孢€沒有建立起系統(tǒng)的對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)體系，公司層面的培訓(xùn)開展的時間比較集中，主要在“十一”和“春節(jié)”的兩個長假前后，培訓(xùn)內(nèi)容主要是政策和新產(chǎn)品的宣貫，培訓(xùn)時間短，強(qiáng)度大，培訓(xùn)效果不明顯。業(yè)務(wù)人員到市場上后，基本處于自我管理的狀態(tài)，接觸不到有目的，有計劃，效果明顯的系統(tǒng)性培訓(xùn)。長期以來業(yè)務(wù)人員的成長受到了影響，出現(xiàn)“良莠不齊”的現(xiàn)象，不像一個“正規(guī)軍”，業(yè)務(wù)人員所具備的能力與K公司的市場地位嚴(yán)重不符。

業(yè)務(wù)人員的激勵存在問題。目前，K公司對業(yè)務(wù)員的激勵主要以各種獎罰為主，比如任務(wù)完成、銷售預(yù)測、產(chǎn)品庫存等，根據(jù)完成情況進(jìn)行不同程度的獎罰。存在的主要問題是：對從業(yè)時間長，比較有資歷的業(yè)務(wù)人員基本失效，因為這些人員前期有經(jīng)濟(jì)積累，同時他們在業(yè)務(wù)上“有空子可以鉆”；對于剛從事市場銷售工作的業(yè)務(wù)人員，收入不高，生活壓力大，如果罰款較少起不到應(yīng)有的作用，如果罰款較多，影響他們的正常生活（如，還房貸和車貸的壓力，撫養(yǎng)小孩的壓力）。如果不進(jìn)行相關(guān)的獎罰激勵，關(guān)鍵目標(biāo)是否完成都一個樣的話，就會出現(xiàn)開展工作的驅(qū)動力不足，無法實現(xiàn)管理壓力的傳遞，進(jìn)而無法實現(xiàn)管理要求的落地，團(tuán)隊就會處于失控狀態(tài)。

業(yè)務(wù)人員的成長通道存在問題。筆者采訪過K公司的業(yè)務(wù)人員，發(fā)現(xiàn)他們對自身的成長通道并不是很明確，隊伍中出現(xiàn)三類人員：新的業(yè)務(wù)人員比較積極努力，但知識和能力比較欠缺，績效結(jié)果不是很理想；從業(yè)時間較長的業(yè)務(wù)人員，具有相應(yīng)的知識和能力，但對自己個人的發(fā)展看不到希望，積極性不高，危機(jī)感不強(qiáng)，比較油滑懈怠，不但自己的業(yè)績不突出，還影響其他業(yè)務(wù)人員；從業(yè)時間在2～4年的業(yè)務(wù)人員狀態(tài)相對較好，是業(yè)務(wù)隊伍里面的主力，但此類人員經(jīng)過幾年的工作，成長如果出現(xiàn)天花板，看不到希望，就自然而然的變成了前面所述的老業(yè)務(wù)人員的狀態(tài)。由于業(yè)務(wù)人員看不到，除管理通道之外的成長途徑，不但影響當(dāng)前績效任務(wù)的實現(xiàn)，還嚴(yán)重影響個人的長遠(yuǎn)發(fā)展，也就很難打造高績效團(tuán)隊。

客戶管理方面

經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，K公司的客戶數(shù)量日漸龐大，客戶類型也呈現(xiàn)多樣化。無論是大客戶還是小客戶，公司都是一個團(tuán)隊、一種方法來進(jìn)行客戶關(guān)系的拓展和維護(hù)，并沒有對客戶進(jìn)行梳理和細(xì)分，銷售管理工作事倍功半。

具體而言，K公司目前是按照地理區(qū)域來劃分市場，一個區(qū)域或幾個區(qū)域，由一個業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)市場開拓和客戶關(guān)系的維護(hù)工作。公司根據(jù)歷史銷售情況，每年按照相應(yīng)的規(guī)則，給每個業(yè)務(wù)人員分配一定量的任務(wù)，并按照月度來推進(jìn)任務(wù)的達(dá)成。在此種情況下，常常會出現(xiàn)顧此失彼的情況，業(yè)務(wù)人員維護(hù)老客戶比較到位，但新市場的開拓比較乏力，長此以往養(yǎng)成了“吃熟不吃生”的習(xí)慣。而客戶類別多樣化，不同類別的客戶有不同的組織結(jié)構(gòu)、采購模式，一個業(yè)務(wù)員面對不同類別的客戶，很難適應(yīng)?？蛻艄芾聿灰?guī)范，造成市場占有率增長乏力，訂單質(zhì)量下降明顯，也造成市場資源的浪費(fèi)。

存在問題的主要原因

對團(tuán)隊管理缺乏重視

K公司對業(yè)務(wù)人員的儲備計劃性太差，在市場需求高峰期的時候大量招聘，在人員相對充裕的時候又不進(jìn)行儲備，在一定程度上出現(xiàn)人才的斷檔。對招聘業(yè)務(wù)人員應(yīng)該遵從什么原則和標(biāo)準(zhǔn)沒有明確，一般都是按照招聘其他人員的辦法憑“感覺”來開展相關(guān)工作。新業(yè)務(wù)人員的適應(yīng)性，尤其是剛畢業(yè)大學(xué)生的適應(yīng)性很差。還有的業(yè)務(wù)員是來自其他部門淘汰的“刺頭”，經(jīng)過傳統(tǒng)的“師帶徒”方式進(jìn)入市場，短則幾個星期，長則幾個月到半年，就開始獨(dú)立負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作。這些人往往對產(chǎn)品情況、公司的銷售政策都不是很熟悉，出現(xiàn)很多錯誤，造成客戶滿意度的下降。

另一方面，業(yè)務(wù)人員的工作性質(zhì)是長期出差，比較分散，統(tǒng)一組織培訓(xùn)工作比較困難。跑市場業(yè)務(wù)是比較靈活的工作，憑借個人能力“單兵作戰(zhàn)”的情況是常態(tài)。長期以來，業(yè)務(wù)人員的工作習(xí)慣比較“隨便”，當(dāng)工作到一定時期也就漸漸失去了方向，缺乏公司明確的指引。

相關(guān)管理人員不專業(yè)

銷售管理工作是一個實踐性比較強(qiáng)的工作，企業(yè)管理或市場營銷專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，不經(jīng)過長期的市場歷練和實踐，是無法從事該管理工作的。在這種情況下，目前K公司的銷售管理人員，基本都是從業(yè)務(wù)人員里面選拔的，他們并沒有學(xué)過系統(tǒng)的理論知識并開展過相應(yīng)的管理工作，由于工作性質(zhì)的問題，后期對管理人才的培養(yǎng)也沒有比較系統(tǒng)的展開。

具體業(yè)務(wù)工作做的好，并不一定能夠把隊伍帶好管好。這些銷售管理人員在工作中都是“跟著感覺走”，憑著經(jīng)驗和運(yùn)氣進(jìn)行管理是普遍現(xiàn)象。在很長時間里，這些銷售管理人員更像是一個大業(yè)務(wù)員，導(dǎo)致K公司銷售管理的不規(guī)范、不系統(tǒng)、不持續(xù)也就在所難免。

銷售管理的改進(jìn)建議

全面優(yōu)化團(tuán)隊管理體系

（一）完善銷售人才的選聘和儲備制度

業(yè)務(wù)員從事跑市場的銷售工作，面對的工作環(huán)境比較復(fù)雜，需要深入社會。面對的客戶來自各個層面，業(yè)務(wù)員不但要對公司和產(chǎn)品了如指掌，還要跟社會各個層面人員打交道，是必須需要一點(diǎn)閱歷和成熟度的。尤其是對于從事家具產(chǎn)品區(qū)域銷售的業(yè)務(wù)員來說，需要長期出差，是否能夠適應(yīng)這樣的工作狀態(tài)也值得慎重考慮。

根據(jù)市場銷售的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，筆者對K公司有以下建議：在業(yè)務(wù)人員的確定方面，最好采用在公司內(nèi)部儲備并選拔的方式，改變目前新招聘的大學(xué)生直接從事銷售工作的方式，把招聘來的大學(xué)生按照銷售方向來培養(yǎng)（注：招聘從事銷售工作的大學(xué)生，一定要考慮其在學(xué)校期間從事的社會實踐情況，如，是否當(dāng)過班長、團(tuán)支書、團(tuán)組織或?qū)W生會的干部等。之所以如此，主要是銷售工作的性質(zhì)所決定，因為從事銷售工作必須有一定的社會閱歷），入職后應(yīng)在公司內(nèi)部生產(chǎn)部門或其他部門從事相關(guān)工作，此工作至少要達(dá)到3年以上，再通過銷售部的內(nèi)部招聘篩選進(jìn)入銷售隊伍，真正開始從事銷售工作。

之所以采取這樣的方式，目的是要讓大學(xué)生無論是從心智上，還是與人交際、談吐上，實現(xiàn)從學(xué)生向公司職員的轉(zhuǎn)換，歷練為人處世的成熟度，進(jìn)而能夠更好地適應(yīng)辛苦的市場銷售工作。不至于大學(xué)畢業(yè)后，就直接深入到比較復(fù)雜的工作環(huán)境中。很大一部分大學(xué)生不能適應(yīng)直接從事銷售工作，往往在經(jīng)歷過多次碰壁后，就失去了對銷售工作的信心，就公司和大學(xué)生而言，出現(xiàn)這種情況都是受害者。除以上因素的考慮外，還要考慮其家庭情況，包括祖籍、婚姻、父母、成長背景、家庭成員的態(tài)度等，這些都是影響從事銷售工作的關(guān)鍵因素。

（二）健全業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)體系

基于目前業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)與輔導(dǎo)存在的問題，改進(jìn)如下：公司層面的集中培訓(xùn)，應(yīng)下放到區(qū)域?qū)用妫⒂晒緦用孢M(jìn)行指導(dǎo)。一年兩次的集中培訓(xùn)，宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓(xùn)。根據(jù)內(nèi)容不同進(jìn)行培訓(xùn)的分類，分為政策類、產(chǎn)品類、營銷類等。不同類別的課程，設(shè)定不同的培訓(xùn)方法和方式。比如，政策類的培訓(xùn)，以宣貫為主；產(chǎn)品類以講授溝通為主；營銷類以講授、溝通和案例研討為主等。

根據(jù)課程的性質(zhì)不同，開展網(wǎng)絡(luò)自學(xué)和現(xiàn)場學(xué)習(xí)兩種形式的學(xué)習(xí)。網(wǎng)絡(luò)自學(xué)，由各個分公司負(fù)責(zé)挑選相關(guān)課程，基于課程內(nèi)容聘請合適的講師來講解答疑，并要求業(yè)務(wù)人員開展每周不少于1個學(xué)時的自我監(jiān)督學(xué)習(xí)，隨后通過后臺提取大家的學(xué)習(xí)情況，進(jìn)行區(qū)域內(nèi)排名通報，以此來推動大家積極性?，F(xiàn)場學(xué)習(xí)，K公司應(yīng)基于課程分類來組織編寫、評審合適的教材，以分公司經(jīng)理授課為主，外聘的講師答疑為輔，這樣也實現(xiàn)了兩級人員的學(xué)習(xí)。公司應(yīng)根據(jù)所學(xué)內(nèi)容的緊急重要程度，結(jié)合各個分公司的具體時間，做好培訓(xùn)和考試計劃，各分公司根據(jù)計劃來開展相應(yīng)的培訓(xùn)和考試工作。

（三）合理調(diào)整激勵政策

目前K公司對業(yè)務(wù)人員的激勵，沒有既定的制度，也比較隨意，銷售管理無據(jù)可依，公平公正受到質(zhì)疑。同時在獎懲手段方面，以金錢為主，存在弊端。

根據(jù)以上情況，筆者建議K公司在銷售區(qū)域內(nèi)，采用積分的方式兌現(xiàn)獎懲，以達(dá)到應(yīng)有的激勵效果。即通過把業(yè)務(wù)人員的相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)，比如業(yè)績指標(biāo)、回款指標(biāo)，按照區(qū)域內(nèi)排名的方法，對于達(dá)標(biāo)且排名靠前的人員進(jìn)行積分獎勵，對于排名靠后的人員進(jìn)行相應(yīng)的積分處罰，及時在網(wǎng)上進(jìn)行公示排名。通過排排隊、曬一曬的方式，讓區(qū)域全體人員在一定的周期內(nèi)，了解到自己關(guān)鍵指標(biāo)的排名和加減分情況，從精神層面來實現(xiàn)激勵，同時積分的累計情況，記入季度和年度的績效考核，對業(yè)務(wù)人員的季度工資、年度獎金、調(diào)職調(diào)薪等重要事宜產(chǎn)生影響，從經(jīng)濟(jì)角度來激勵業(yè)務(wù)人員。

（四）努力拓展業(yè)務(wù)人員的成長通道

作為業(yè)務(wù)人員，短期內(nèi)主要注重的是成長，也就是從一個非業(yè)務(wù)人員成長為合格的業(yè)務(wù)人員，一般情況下經(jīng)過2～3年的努力鍛煉就會實現(xiàn)。隨著能力的提升和經(jīng)驗的積累，通常業(yè)務(wù)人員就會有更高的需求，企業(yè)需要給大家搭建一個成長通道。但是隊伍中的業(yè)務(wù)人員能力不一，性格不同，單一的管理方向的成長不能滿足現(xiàn)實的需要，而且K公司又沒有太多的管理崗位提供，這就需要提供給業(yè)務(wù)人員另外的成長通道，即專業(yè)方向的成長通道，讓團(tuán)隊成員發(fā)揮其各自的優(yōu)勢，給業(yè)務(wù)人員提供管理方向和專業(yè)方向的雙成長通道。

K公司應(yīng)根據(jù)歷史業(yè)績、日常表現(xiàn)、個人特點(diǎn)和職業(yè)規(guī)劃，來發(fā)現(xiàn)篩選適合向管理方向成長的人員，確定為后備干部，按照管理人員的儲備模式開展培養(yǎng)工作。從業(yè)績、專業(yè)能力、貢獻(xiàn)等維度對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行評價分類，針對適合專業(yè)方向成長的人員，開展相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)。在專業(yè)的業(yè)務(wù)序列中，可設(shè)定7個層次的職級，每個職級又可細(xì)分為3等級。這樣一來，在專業(yè)業(yè)務(wù)層面從事工作開始，到最高層級有21個等級，即專業(yè)通道的最高等級可達(dá)到分公司經(jīng)理的級別。這種職業(yè)發(fā)展通道給那些善于從事業(yè)務(wù)工作的人員，提供了廣闊的發(fā)展空間，使團(tuán)隊成員各盡所能，自然也解決了老業(yè)務(wù)人員的惰性問題。見圖1。

健全客戶管理體系

（一）加強(qiáng)客戶的分類管理

根據(jù)客戶的特點(diǎn)，對客戶進(jìn)行全面的分類，不同細(xì)分市場客戶的采購決策模式是有很大區(qū)別的，不同規(guī)模的客戶同樣也有較大差異。K公司應(yīng)以細(xì)分市場為主要分類依據(jù)，對區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行劃分，按照客戶規(guī)模情況來確定關(guān)鍵客戶、主要客戶、小客戶和潛在客戶。根據(jù)不同類別的客戶，設(shè)定相應(yīng)的管理方法，在大的組織框架下，要做到客戶歸屬專人管理。進(jìn)一步明確關(guān)鍵客戶、主要客戶對公司的意義，進(jìn)行有區(qū)別的分類管理，見圖2。

（二）實施客戶責(zé)任制管理

對于K公司的區(qū)域銷售市場來說，可以按照細(xì)分市場來劃分組織結(jié)構(gòu)，即區(qū)域分公司各自側(cè)重分管不同的客戶群體。切記要避免一個客戶多頭管理的情況，這樣才能實現(xiàn)客戶管理效果的顯著提升。K公司應(yīng)依據(jù)客戶分類來安排不同層級的管理人員作為主要責(zé)任人，并制定詳細(xì)的針對不同的客戶管理方法和關(guān)系維系技巧。實現(xiàn)以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)，任務(wù)分解到具體客戶的責(zé)任制管理，進(jìn)一步提升市場的開拓和維護(hù)效果。

總之，隨著市場競爭的日益加劇，我國廣大家具企業(yè)應(yīng)重視起銷售管理當(dāng)中存在的問題，并積極加以改正，以保持市場競爭力。