莫曉明 范喜斌 周安

摘 要：在供電企業(yè)管理的實踐中，業(yè)務環(huán)節(jié)與財務管理的有效融合具有十分重要的意義，關乎企業(yè)資源能否進行高效的配置和運用，對企業(yè)經營績效的提升至關重要。本文以“提升業(yè)財融合水平”為出發(fā)點，分析制約業(yè)務環(huán)節(jié)與財務管理高效融合的因素，基于EVA理論，結合供電企業(yè)實際情況，建立企業(yè)EVA指標評價體系。在此基礎上，研究業(yè)務環(huán)節(jié)與財務管理的互動策略，實現(xiàn)財務管理向業(yè)務執(zhí)行層的延伸。研究指標值與業(yè)務明細數(shù)據之間的關聯(lián)關系，并設計展示方式和取數(shù)邏輯，借助“信息支撐工具”實現(xiàn)可視化分析與展示。最終形成一套集經營業(yè)績評價、財務管控和業(yè)務指導功能為一體的“業(yè)財融合模式”，為企業(yè)的經營決策、財務控制監(jiān)督、防范風險提供有力保障。

關鍵詞：業(yè)財融合模式 EVA指標評價體系 財務管控 業(yè)務指導 可視化分析與展示

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-175-02

隨著電力體制改革的不斷深化，供電企業(yè)的發(fā)展進入了新常態(tài)，使市場競爭加劇。為有效應對新的經濟形勢，作為資產密集型企業(yè)，對財務管理提出了更高要求。財務管理是一項全面綜合的管理活動，與企業(yè)各項業(yè)務工作有著非常密切的聯(lián)系。企業(yè)財務信息的準確性，有賴于前端業(yè)務處理的合規(guī)性。因此，要確保財務信息的準確性，必須將財務視角延伸至業(yè)務前端，實現(xiàn)有效的業(yè)財融合[1]。但是在過去乃至當前企業(yè)經營管理活動中，還比較普遍存在著財務管理與業(yè)務環(huán)節(jié)融合不夠的問題。既不利于財務部門和業(yè)務部門雙方職能的充分發(fā)揮，也不利于企業(yè)整體效率和效益的提升。本文針對供電企業(yè)管理現(xiàn)狀，提出了一套新的“業(yè)財融合模式”。

1 業(yè)財融合的制約因素

1.1 傳統(tǒng)業(yè)績評價體系不能真實反映公司的經營業(yè)績

目前供電企業(yè)普遍采用以“增加企業(yè)利潤”為導向的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系，將利潤作為衡量企業(yè)經營業(yè)績的主要指標。在計算時，財務會計只確認和計量營業(yè)成本（包括購電成本、輸配電成本、其他業(yè)務成本、財務費用、營業(yè)稅金及其他），沒有將資本成本從利潤中扣除，這樣得出的會計利潤不能真實全面的反映公司的經營業(yè)績。這種缺陷的存在，會使財務管理忽視資本的有效使用，造成資本的使用效率大大降低，不利于企業(yè)價值的提升，影響“業(yè)財融合”的目標導向。

1.2 財務部門和業(yè)務部門業(yè)務關注點不同，介入時間點也不一致

財務部門承擔價值管理和風險管控兩項職能，重點關注預算的執(zhí)行情況及成本的發(fā)生情況，以提升預算使用效率和效益、加強控制監(jiān)督、降低風險為工作目標。而業(yè)務部門負責具體業(yè)務的執(zhí)行，重點關注業(yè)務工作量的完成，以業(yè)務處理及時、準確、合規(guī)為工作目標[2]。關注點的不同，財務管理與業(yè)務環(huán)節(jié)兩層皮，增加了“業(yè)財融合”的難度。再者，財務是業(yè)務的后端，在企業(yè)整個管理流程中介入時間較晚，從目前情況看，供電公司對于工程項目的規(guī)劃、立項、可研、初步設計、招標采購、物資領用等，財務部門都是事后參與，財務管控滯后，從時效上造成財務管理與業(yè)務環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

1.3 缺少統(tǒng)一的信息支撐工具，融合成果無法可視化分析與展示

目前供電企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)種類繁多、相對獨立，各系統(tǒng)均以滿足特定業(yè)務為主，很多系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據不能自動和財務數(shù)據建立關聯(lián)，財務數(shù)據也不能自動追溯到業(yè)務數(shù)據，信息之間缺乏互聯(lián)互通，業(yè)財融合模式沒有展現(xiàn)的載體。

2 EVA指標評價體系

業(yè)績評價體系決定著企業(yè)“業(yè)財融合”的目標導向，是一切工作的立足點。針對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系不能真實反映公司經營業(yè)績的缺陷，構建EVA指標評價體系，作為“業(yè)財融合模式”的基礎。

EVA（Economic Value Added）即經濟增加值，其理論源于諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼關于公司價值的經濟模型的論文，是指公司經營成果高出公司債務成本及權益成本的那部分利潤，其基本計算公式為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本[3]，與傳統(tǒng)的會計利潤指標最大的不同之處在于，考慮了權益資本成本的影響。

采用EVA指標評價體系經營業(yè)績，具有以下幾方面優(yōu)勢：一是真實反映企業(yè)經營業(yè)績，EVA使企業(yè)關注資本成本，明確了企業(yè)的經營目標是價值創(chuàng)造，而非單純的增加利潤。二是提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，EVA可以平衡資本占用和凈利潤之間的關系，來克服經營者的部分短期行為，引導經營者思考企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略問題。三是有效配置資源，以往企業(yè)資源配置的重心在于實現(xiàn)高利潤，而EVA會考慮資本占用的影響，并衡量價值創(chuàng)造的能力，使企業(yè)資源配置更合理高效。

EVA指標評價體系構建共分為三步：一是借用國際通用流程框架，將企業(yè)的經營目標向明細目標分解，形成業(yè)務關注點清晰的業(yè)務框架；二是從財務管理角度出發(fā)，基于EVA標準分解策略，結合供電公司實際，本地化EVA指標框架；三是契合EVA指標框架與業(yè)務框架。至此，指標體系搭建完成，為業(yè)務環(huán)節(jié)與財務管理的互動策略提供基礎和保障如圖1所示。

3 互動策略

互動策略是“業(yè)財融合模式”的基本骨架，主要是在EVA指標體系的基礎上，將指標延伸至業(yè)務執(zhí)行層，建立指標和業(yè)務環(huán)節(jié)之間的關聯(lián)，實現(xiàn)指標、業(yè)務、責任部門、責任人間的互動。針對財務部門和業(yè)務部門業(yè)務關注點不同，介入時間點也不一致的現(xiàn)狀。本文從平衡財務和業(yè)務各自所需及打破時效限制兩個角度設計互動策略，主要包含以下兩個部分。

3.1 財務提前介入

從戰(zhàn)略層面，將財務管理的范圍不斷延伸，管理時效向前推進。讓財務部門有序參與項目經濟性和合規(guī)性的評估。例如，在大修項目進入儲備庫之前，財務就提前介入參與審核，對其是否滿足會計準則費用化支出條件進行審核，確保在前期立項時就已對項目的資本性支出和成本性支出進行明確區(qū)分和甄別，有效防范了大修項目財務風險和稅務風險。

3.2 財務與業(yè)務雙向多維互動

雙向多維互動機制全面考慮財務和業(yè)務的需求，將業(yè)務信息和財務信息的關聯(lián)關系深度融合。雙向，即業(yè)務為財務管控提供支持，財務為業(yè)務處理提供指導，通過財務量化的指標對前端業(yè)務進行監(jiān)測和管控，用監(jiān)測的結果對未來業(yè)務的開展提供指導。多維，即在職能方面進行多部門互動，厘清職責，提高工作效率。雙向多維互動機制實現(xiàn)預算執(zhí)行數(shù)據、量值管控數(shù)據、業(yè)務處理數(shù)據以及監(jiān)控修正數(shù)據的全面共享。

4 信息支撐工具

搭建信息支撐工具，充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)高效規(guī)范的作用，打通業(yè)務數(shù)據與財務數(shù)據之間的信息壁壘，實現(xiàn)“業(yè)財數(shù)據”的順暢流轉和全面共享，為可視化分析與展示提供窗口。信息支撐工具的搭建思路主要有以下幾方面內容：一是應用“數(shù)據采集技術”和“文本挖掘技術”，自動獲取線上和線下數(shù)據，減少手工工作量，提高數(shù)據質量。二是設計預算、成本、進度等數(shù)據的取數(shù)邏輯、監(jiān)控節(jié)點和預警閾值，實現(xiàn)對異動和問題的發(fā)現(xiàn)、診斷和追溯、信息的前瞻性預測分析，既實現(xiàn)財務對業(yè)務的管控，也能為業(yè)務處理提供指導。三是設計展示邏輯，通過列表、柱狀圖、扇形圖、趨勢圖等多種手段直觀展示“業(yè)財數(shù)據”分析結果，方便經營者決策。

5 結語

本文提出的“業(yè)財融合模式”以“EVA指標評價體系”為基礎，以“互動策略”為基本骨架，以“信息支撐工具”為可視化分析與展示窗口。從理論方面看，有EVA理論的支撐。從可操作性上說，業(yè)務部門和財務部門之間的互動整合是企業(yè)發(fā)展的共識，另外，數(shù)據采集和工具開發(fā)的技術都相對成熟，利于推廣。從實用方面講，通過量化的指標值對企業(yè)進行經營業(yè)績評價，通過財務指標追溯到的業(yè)務數(shù)據情況實現(xiàn)預算管控和成本管控，通過進度和合規(guī)方面的預警信息為業(yè)務處理提供指導，符合信息實時反映、過程實時控制、結果實時監(jiān)督的管理要求，如圖2所示。通過在XX供電公司的試點使用，結果表明此業(yè)財融合模式對企業(yè)管理水平的提升有顯著作用。

參考文獻

[1] 劉雪松.積極推進業(yè)財融合 助力公司價值創(chuàng)造[J].中國總會計師，2014（01）.

[2] 宋吉峰，劉玉.加強內部控制 構建業(yè)財融合新體系[J].中國總會計師，2014（09）.

[3] 李健.關于EVA引入國企業(yè)績考核指標體系的探討[J].現(xiàn)代經濟信息，2012（12）.

①基金項目：國家電網紹興電力局科技項目（ZBGW17-003-007～010）。

作者簡介：莫曉明（1970-），漢族，浙江省紹興人，碩士研究生，高級會計師，主要從事財務管理方面的研究。