姚立文

摘 要：在市場競爭環(huán)境下，擴大經(jīng)營規(guī)模以實現(xiàn)規(guī)模效益是企業(yè)不斷擴張的根本動力，而企業(yè)集團就是為應對這種競爭環(huán)境而產(chǎn)生的組織形式。企業(yè)集團利用產(chǎn)權作為紐帶，實現(xiàn)不同企業(yè)主體之間的溝通，從而建立從屬的利益關系，即母公司和子公司。但是由于發(fā)展環(huán)境的差異，企業(yè)集團母公司和子公司之間經(jīng)常會存在利益沖突。基于此，本文從企業(yè)集團母、子公司利益沖突的主要表現(xiàn)出發(fā)，對相應的協(xié)調(diào)對策進行分析，以確保企業(yè)集團整體利益的最大化。

關鍵詞：企業(yè)集團 母公司 子公司 利益沖突 協(xié)調(diào)對策

中圖分類號：F276.4 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-168-02

企業(yè)集團是指由多個法人組成的，以產(chǎn)權關系為基本紐帶形成的多層次組織。通常來講，企業(yè)集團是實現(xiàn)市場主體多元化經(jīng)營、以及跨國經(jīng)營的主要經(jīng)濟組織形式。由于產(chǎn)權結構的關系，母公司不僅要負責自身的經(jīng)營管理，還應該對子公司的經(jīng)營行為進行控制，以確保二者在經(jīng)營目標上相一致。從目前市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)集團的經(jīng)營制度來看，母公司與子公司在日常經(jīng)營中相互獨立，互不干涉，并通過獨立的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層實現(xiàn)對經(jīng)營決策與日常管理的控制。當然，從本質(zhì)上來講，母公司與子公司之間雖然在整體經(jīng)營上以獨立的法人實體存在，但是依然存在著嚴格的責任隸屬關系，如在成立子公司的時候，為保證經(jīng)營的整體性，母、子公司之間會簽訂責任書，以明確規(guī)定雙方的權利與責任，這樣才能保證母公司在重大決策過程中對子公司的控制，以及在年終考核的時候?qū)ψ怨窘?jīng)營效益的監(jiān)督與督促。但是，正是由于二者在經(jīng)營上的獨立性，經(jīng)常會在治理結構、利益分配、人員管理等方面存在一定的沖突，而如何妥善處理這些利益沖突，則成為實現(xiàn)企業(yè)集團整體經(jīng)營效益最大化的基本要求。

1 企業(yè)集團母、子公司利益沖突的主要表現(xiàn)

1.1 企業(yè)文化的認同感低，母、子公司在經(jīng)營目標上存在沖突

企業(yè)文化是企業(yè)精神建設的內(nèi)核，是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部矛盾，構建企業(yè)內(nèi)部氛圍的重要因素，對企業(yè)集團來講，在解決母、子公司利益沖突的過程中，不僅要在硬件上進行管理，更應該在軟件上進行協(xié)調(diào)，但是目前在企業(yè)集團建設中，企業(yè)文化的發(fā)展并不樂觀，母公司作為企業(yè)文化的建設主體，其更關注的是整體的經(jīng)營效益，而忽視了子公司的個體利益，因此，企業(yè)集團文化難以讓子公司產(chǎn)生共鳴，并對“我們”“整體”這些概念缺乏踐行的意識。例如在經(jīng)營目標設計的過程中，子公司會利用母公司的品牌進行市場推廣，但是由于缺乏對品牌效益的維護，在市場擴張中出現(xiàn)了一些違規(guī)甚至違法操作，導致企業(yè)集團整體陷入了質(zhì)量危機，使得消費者對于企業(yè)集團的評價大打折扣。這種“牽一發(fā)而動全身”的利益關系，使得子公司在獨立經(jīng)營中，缺乏對整體經(jīng)營目標的認識，導致整個集團利益受損。

1.2 財務管理制度不完善，母、子公司在利益分配上存在沖突

財務管理是企業(yè)集團母公司控制子公司的主要手段，利用資產(chǎn)分配、資金流動在不同企業(yè)之間實現(xiàn)市場資源的優(yōu)化配置是企業(yè)集團財務管理的基本目標，但是對企業(yè)整體而言，其在發(fā)展中依然缺乏完善的財務管理制度，尤其是在預算管理方面的缺失使得母公司與子公司之間的利益沖突不斷。如在融資、籌資方面，母公司占據(jù)著絕對的主動權，子公司由于在經(jīng)營目標上的差異，對籌資與融資缺乏動力，甚至在資金使用過程中存在虛報、瞞報等行為，造成會計信息失真，影響了企業(yè)集團籌資、融資決策的科學性；母公司對子公司的資金流動缺乏日常化管理措施，預算控制不到位，使得流動資金調(diào)動缺乏安全檢查，為一些財務人員以及子公司的管理層攫取個人利益留下了空子；在利益分配的過程中，子公司與母公司缺乏利益兼顧，常常出現(xiàn)母公司拿走了大部門子公司的經(jīng)營成果，或者子公司瞞報利潤等問題，從而影響了各自的長遠發(fā)展。

1.3 企業(yè)產(chǎn)權結構不合理，母、子公司在監(jiān)督控制上存在沖突

集權與分權一直是企業(yè)集團在解決母公司與子公司利益沖突過程中需要面對的主要問題。過度集權，子公司就會喪失自主經(jīng)營的權利，而其內(nèi)部的治理結構也形同虛設，董事會缺乏決策權，監(jiān)事會監(jiān)督不力，管理層束手束腳，子公司在人力、財力、物力上成為母公司的附庸。缺乏對自身發(fā)展的具體規(guī)劃，必然會造成經(jīng)營動力的缺失，從而限制其參與市場競爭積極性。過度分權也會造成許多問題，例如子公司對母公司滲透的企業(yè)文化缺乏認同感，甚至認為母公司的干預只會對自身參與市場競爭造成阻礙，對母公司的監(jiān)督行為敷衍塞責，大量的會計信息造假使得母公司難以了解子公司真正的經(jīng)營狀況，子公司在制定投資決策的過程中我行我素，缺乏對母公司負責的意識等。由此可見，如何協(xié)調(diào)集權與分權的分寸則成為企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展中面臨的主要問題。

1.4 人力資源管理不合理，母、子公司在人員培養(yǎng)上存在沖突

在現(xiàn)代市場競爭中，人才成為企業(yè)贏得市場競爭的關鍵因素，但是對集團企業(yè)的發(fā)展而言，其在人才培養(yǎng)方面的沖突，使得整個企業(yè)的人力資源管理難以發(fā)揮真正的作用，例如母公司復合型人才不足，缺乏能夠合理應對與子公司利益沖突的管理人才，使得母子公司在發(fā)展中矛盾不斷，嚴重影響了整體經(jīng)營效益；子公司人力資源管理差異妨礙集團的戰(zhàn)略協(xié)同，母公司在對子公司進行人事安排的時候，不僅會遇到薪酬待遇不對等的問題，還會破壞接收人才的子公司的人力資源管理環(huán)境，引發(fā)員工之間的沖突，導致各環(huán)節(jié)工作缺乏合作；母公司對于子公司人才的吸引，造成了子公司利益的流失，甚至一些子公司成為母公司人才培養(yǎng)基地，這樣如果出現(xiàn)利益協(xié)調(diào)矛盾，必然會增加子公司的不滿，降低其人才培養(yǎng)的積極性。

2 企業(yè)集團母、子公司利益協(xié)調(diào)的相關對策

2.1 建設企業(yè)文化，協(xié)調(diào)母、子公司的經(jīng)營目標

針對企業(yè)集團的整體發(fā)展利益，其在企業(yè)文化建設中也應該發(fā)揮整體作用，即不僅要將母公司作為企業(yè)文化滲透的主體，還應該將子公司的發(fā)展利益納入其中，從而提高子公司對企業(yè)文化的認同感，進而強化其踐行整體發(fā)展目標的責任。企業(yè)集團在發(fā)展中，首先應該從整體利益考量，對企業(yè)文化進行完善，子公司在獨立發(fā)展中會在整體企業(yè)文化中延伸出新的文化內(nèi)涵，而母公司在不斷完善企業(yè)文化的過程中，應對子公司的企業(yè)文化精髓進行吸收，使其成為企業(yè)整體文化中不可或缺的一部分，這樣才能在保證整體利益的前提下，體現(xiàn)子公司的價值取向；其次，注重企業(yè)文化在子公司的滲透，在市場競爭中，母公司與子公司共同代表著自身的市場形象，因此，指標保證、誠信經(jīng)營、服務全面應作為其發(fā)展的基本準則，尤其是對自公司而言，即使是在監(jiān)督相對弱化的情況下也應該利用企業(yè)文化約束自己，以配合母公司共同完成經(jīng)營目標，提高企業(yè)發(fā)展的整體效益。

2.2 加強財務管理，協(xié)調(diào)母、子公司的利益分配

在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，母公司是投資、融資、決策中心，而子公司則是利益控制中心，因此，二者在獨立經(jīng)營過程中，應該把共同盈利作為根本目標，利用健全的財務管理制度實現(xiàn)整體經(jīng)營效益。全過程預算是企業(yè)集團實現(xiàn)整體發(fā)展的重要依據(jù)，也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要模式，它利用資金協(xié)調(diào)信息、人才、資產(chǎn)等市場資源的配置，從而反映企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展整體需求，為科學的戰(zhàn)略決策提供必要支持。目前在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，要想利用預算管理實現(xiàn)母公司與子公司之間的利益協(xié)調(diào)，首先要做好投資管理，即根據(jù)公司集團的戰(zhàn)略發(fā)展要求確定投資目標和投資項目，并對子公司對項目的落實情況進行全過程監(jiān)督，對預算超支的行為進行嚴格的審核，以保證資金管理的規(guī)范化；其次，對母、子公司的資金營運進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，通過定期檢查，要求子公司上報日?，F(xiàn)金流量，保證資金運行的安全；最后，制定公平合理的利潤分配方案，在保證子公司長遠發(fā)展的前提下，提取部分利潤，以用于母公司的整體發(fā)展。

2.3 完善產(chǎn)權結構，協(xié)調(diào)母、子公司的監(jiān)督控制

如何在保證子公司發(fā)展積極性的前提下，對其發(fā)展過程進行有效的監(jiān)督控制則成為企業(yè)集團整體管理過程中的關鍵點。在企業(yè)集團發(fā)展過程中，首先要完善內(nèi)部管理框架，不僅要建立母公司的內(nèi)部管理規(guī)范，還應該針對子公司的經(jīng)營情況進行監(jiān)督，利用市場手段對母子公司的管理權責提出明確規(guī)定，優(yōu)化企業(yè)集團的產(chǎn)權結構，在整體經(jīng)營框架內(nèi)化解母子公司之間的利益沖突；其次，對分權與集權應做好明確處理，對直接關系到企業(yè)集團核心戰(zhàn)略利益的內(nèi)容，母公司應該保證權力集中，對子公司的提倡管理應給予其足夠的自主經(jīng)營權利，以激發(fā)經(jīng)營活力，保證經(jīng)營的靈活性；最后，加強監(jiān)督管理，母公司應利用審計管理，對子公司的財務管理效果進行全面監(jiān)督，以及時了解子公司的經(jīng)營實況，并根據(jù)完整、可靠的經(jīng)營信息提高決策的科學性和整體性。

2.4 重視人才培養(yǎng)，協(xié)調(diào)母、子公司的人才管理

在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，母子公司應協(xié)調(diào)人力資源管理制度，首先，做好人力資源規(guī)劃，利用嚴格的人才培養(yǎng)制度，控制招聘、選拔、培訓、考評等各項工作的內(nèi)容，以滿足母公司與子公司發(fā)展的共同需求；其次，加強人才招聘管理，在集團發(fā)展的需求推動下，建立人才庫，母公司應發(fā)揮整體管理責任，確定人才管理范圍、標準和程序，并利用人才信息系統(tǒng)對人才信息歸類、整理、建檔，以確保母、子公司在人才管理中的統(tǒng)一配置；再次，加強人力資源培訓管理，母公司應建立培訓平臺，設置培訓課程，明確培訓內(nèi)容，子公司在人力資源管理過程中一方面要根據(jù)母公司的整體要求，對人才進行培養(yǎng)；另一方面還應該根據(jù)自身的發(fā)展，制定個性化培養(yǎng)策略；最后，加強薪酬管理，母子公司共同構建具備一定激勵作用和約束作用的薪酬體系。

3 結語

總之，企業(yè)集團的管理是一個系統(tǒng)工程，其涉及不同法人主體之間的利益協(xié)調(diào)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團母公司與子公司之間的利益沖突是不可避免的，但是如何利用制度的建設、文化協(xié)調(diào)利益主體之間的矛盾，以保證整體經(jīng)營效益的最大化，則成為企業(yè)集團在獲取整體利益過程中需要集中思考的問題。從上面的分析中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團在管理控制中，母公司與子公司之間的矛盾與沖突的主要原因主要表現(xiàn)為治理結構的差異、財務監(jiān)督不到位、企業(yè)文化的認同感低等方面?；诖?，企業(yè)集團在發(fā)展過程中，應該“對癥下藥”，從制度到文化、從資產(chǎn)管理到人力資源管理建立完善的體系，以明確母公司與子公司之間的權利與責任，這樣才能將矛盾與沖突控制在一定范圍內(nèi)，并利用共同目標引導其實現(xiàn)利益協(xié)調(diào)。

參考文獻

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