王方明

摘 要：企業(yè)內(nèi)部控制體系的評價(jià)機(jī)制必須以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，遵從基本戰(zhàn)略思想進(jìn)行構(gòu)建。企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)體系的架構(gòu)可以分為指標(biāo)評價(jià)體系與執(zhí)行評價(jià)體系。合理的指標(biāo)選取可以更加客觀地體現(xiàn)被考核對象的情況，而對內(nèi)部控制制度的良好執(zhí)行，則更能起到對員工的促進(jìn)作用，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而要對評價(jià)機(jī)制進(jìn)行建設(shè)與完善，要加強(qiáng)控制體系的導(dǎo)向作用，確保評價(jià)體系有益于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；盡量將考核指標(biāo)做到全面化和科學(xué)化，使評價(jià)方法符合SMART原則；搭建軟硬件體系，利用先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行內(nèi)部考核評價(jià)，并做好支撐體系的建立工作。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制體系 考核評價(jià) 研究

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（c）-139-02

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)對員工、部門的績效管理也應(yīng)當(dāng)更為科學(xué)化。企業(yè)的內(nèi)部控制體系的考核評價(jià)，一直是企業(yè)管理所關(guān)注的重點(diǎn)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須將目標(biāo)分解到各個(gè)部門、崗位上，并通過獎懲、監(jiān)督與控制手段來確保目標(biāo)的有效執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部控制的考核評價(jià)，就是實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理的重要手段。

1 企業(yè)內(nèi)部控制體系考核評價(jià)的基本現(xiàn)狀與特點(diǎn)

1.1 考核評價(jià)機(jī)制的基本思想

企業(yè)建立內(nèi)部考核評價(jià)機(jī)制，其基本思想在于引導(dǎo)員工正確做事、提高工作效率、追求更加完善的工作效果。因此在建立考核機(jī)制之前，考核雙方應(yīng)當(dāng)首先對考核目標(biāo)達(dá)成共識，使考核指標(biāo)成為被考核者的承諾；另外，針對不同層級的職位，其制定目標(biāo)與評價(jià)指標(biāo)的方法應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。在評判考核指標(biāo)與方法的客觀性時(shí)，要多方征求相關(guān)評價(jià)人員的意見，以更加真實(shí)地對考核情況進(jìn)行反饋。在考核關(guān)系的考慮上，不同的考核周期內(nèi)，考核者與評價(jià)者的角色關(guān)系應(yīng)當(dāng)有所不同，以事實(shí)評價(jià)與考核數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，以保證評價(jià)結(jié)果的客觀性。為了保證被考核者能夠了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，使其接下來加以改進(jìn)，考核評價(jià)結(jié)果應(yīng)當(dāng)對被考核者公開，并采用適當(dāng)?shù)莫剳椭贫燃右悦銊睢?/p>

1.2 建立考核評價(jià)機(jī)制的基礎(chǔ)條件

隨著越來越多的企業(yè)認(rèn)識到建立考核評價(jià)機(jī)制的重要性，但要想保證機(jī)制能夠正常運(yùn)作并發(fā)揮效果，企業(yè)必須具備一定的基礎(chǔ)條件。首先，企業(yè)必須制定出清晰明確而可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要想為企業(yè)的各個(gè)部門、員工制定任務(wù)，整個(gè)企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而考核評價(jià)機(jī)制只是對企業(yè)戰(zhàn)略的具體分解與落實(shí)。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，那么考核機(jī)制就不具備足夠的可操作性；其次，企業(yè)的崗位權(quán)責(zé)與業(yè)務(wù)流程必須足夠清晰。考核評價(jià)意味著任務(wù)與責(zé)任的分配，而如果企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)混亂，則不可能對員工與部門進(jìn)行精確的考核。

1.3 企業(yè)內(nèi)部考核評價(jià)體系的特點(diǎn)

總體來說，企業(yè)內(nèi)部考核評價(jià)體系是一套結(jié)構(gòu)完善、可操作性強(qiáng)的制度。其通過一系列的指標(biāo)對員工在企業(yè)內(nèi)的行為與能力進(jìn)行評價(jià)，從而督促員工與部門的發(fā)展。因此，企業(yè)考核評價(jià)體系要基于改善內(nèi)部環(huán)境與提高效率的目標(biāo)而制定，具有明確的目的性；同時(shí)，評價(jià)范圍應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)內(nèi)部的所有員工，使得考核評價(jià)成為整個(gè)企業(yè)的立體行為；另外，企業(yè)考核評價(jià)要與正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，即企業(yè)一方面要將考核評價(jià)數(shù)據(jù)作為獎懲、升遷制度的依據(jù)，為其提供數(shù)據(jù)支持；另一方面也要盡可能將全部生產(chǎn)經(jīng)營活動納入評價(jià)范圍內(nèi)。

2 企業(yè)內(nèi)部控制體系的基本架構(gòu)

2.1 內(nèi)部控制運(yùn)行評價(jià)指標(biāo)體系

多層級、系統(tǒng)性的內(nèi)部控制評價(jià)指標(biāo)體系，可以更加客觀地反映所需要考核業(yè)務(wù)的實(shí)際效果?？茖W(xué)的評價(jià)指標(biāo)首先具有足夠的可操作性，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不能夠僅僅通過文字表述，缺乏量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為評價(jià)工作的落實(shí)提供依據(jù)。實(shí)際上，大量的內(nèi)部控制事故就是源于評價(jià)指標(biāo)過于籠統(tǒng)。這其中，采用企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）是最為常見的方法。KPI將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照各部門、員工的權(quán)責(zé)狀況進(jìn)行分解，并通過KPI對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，真正形成發(fā)展的驅(qū)動力。建立企業(yè)關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)的方法一般為：首先對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確，對企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行評估；其次進(jìn)行各個(gè)部門的KPI細(xì)化，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體業(yè)務(wù)流程；再次，由相應(yīng)的KPI人員將業(yè)務(wù)指標(biāo)分解到各個(gè)職位上，確定評價(jià)的量化標(biāo)準(zhǔn)；最后統(tǒng)一對指標(biāo)體系進(jìn)行審核。

2.2 內(nèi)部控制執(zhí)行績效評價(jià)體系

企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系制定完畢后，如果不能有效地落實(shí)，則難以確保內(nèi)部控制的有效性。要想保證內(nèi)部控制的可操作性與執(zhí)行效率，就要制定全面的執(zhí)行體系。首先，管理者必須保證評價(jià)目標(biāo)的合理性，目標(biāo)要求過低不能對員工起到促進(jìn)作用，而難以完成的目標(biāo)也會打擊員工的積極性，因此管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效考核的執(zhí)行情況，定期對考核指標(biāo)進(jìn)行梳理與調(diào)整；其次，反饋溝通是較為有效的控制手段。根據(jù)考核結(jié)構(gòu)定期與員工進(jìn)行溝通，一方面可以了解員工的想法，對評價(jià)的落實(shí)情況與效果進(jìn)行反饋；另一方面也可以使員工了解自身的考核結(jié)果，吸取教訓(xùn)并進(jìn)行改進(jìn)。對于剛剛?cè)肼毜男聠T工，由于尚不了解公司的考核機(jī)制，容易因?yàn)椴荒芡瓿捎?jì)劃而打擊積極性。為此，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對新入職的員工進(jìn)行考核培訓(xùn)，向其明確自己所在職位的績效要求。

3 企業(yè)內(nèi)部控制體制考核評價(jià)的問題與分析

3.1 評價(jià)體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不足

企業(yè)的內(nèi)部控制，目的在于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。但在目前的內(nèi)部控制體制中，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定由企業(yè)決策層面完成，而考核評價(jià)卻是由基層人員具體落實(shí)。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，常常因缺乏溝通交流，使得評價(jià)體系不能很好地體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，績效考核手段也沒有對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略起到更好的促進(jìn)作用，對員工的考核仍然停留在一些基本的業(yè)務(wù)層面，對提高公司核心競爭力的要素，如客戶滿意度、品牌影響力等，始終缺乏詳細(xì)的評價(jià)體系予以落實(shí)。

3.2 控制與評價(jià)手段單一

企業(yè)的內(nèi)部控制是一個(gè)系統(tǒng)性的過程，對員工的評價(jià)也應(yīng)采取多元化的手段。但就目前的控制與評價(jià)手段來看，某些形式上過于單一：一方面，對完成考核任務(wù)的員工沒有給予充分的獎勵，對沒有達(dá)到指標(biāo)的員工卻多加懲罰。這樣的標(biāo)準(zhǔn)使得員工只是按額度完成了工作，卻缺乏忠實(shí)履行職責(zé)的積極性，久而久之會對公司產(chǎn)生不信任等消極形態(tài)，影響凝聚力；另一方面，即使是對員工完成考核的獎勵也僅限于物質(zhì)獎勵層面，誠然物質(zhì)獎勵從某種程度上具有一定的吸引力，但對優(yōu)秀員工進(jìn)行公開表彰，不僅有利于提高員工的集體榮譽(yù)感，也有利于引導(dǎo)積極的企業(yè)風(fēng)氣。

4 企業(yè)內(nèi)部控制體系考核評價(jià)機(jī)制的建設(shè)措施

4.1 注重評價(jià)體系的導(dǎo)向作用

企業(yè)考核評價(jià)體系應(yīng)當(dāng)是具有導(dǎo)向性的。導(dǎo)向性是指通過內(nèi)部控制，可以對員工的行為進(jìn)行約束，并促進(jìn)各公司與部門的改善。這就要求內(nèi)部控制手段的合理性，不能僅僅將評價(jià)考核作為一種懲罰手段，也不能通過績效對員工進(jìn)行變相剝削。而是要通過評價(jià)增加員工對自身的認(rèn)同感，以提高工作的積極性。從執(zhí)行層面上看，企業(yè)管理人員要定期對企業(yè)的評價(jià)體系進(jìn)行分析，通過溝通、走訪等方式了解員工對目前考核制度的看法，并了解各項(xiàng)措施的落實(shí)效果，從而更好地改進(jìn)當(dāng)前的內(nèi)部控制手段，提高其導(dǎo)向性。

4.2 考核指標(biāo)的全面化

要想確保考核工作能夠全面地對員工工作進(jìn)行評價(jià)，就要確保合理的考核指標(biāo)。一方面要確定考核指標(biāo)的合理來源，通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解出各部門的考核指標(biāo)，再由各部門的考核指標(biāo)分解出各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。而公司的戰(zhàn)略目標(biāo)則應(yīng)當(dāng)包括公司的年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算、銷售額等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。落實(shí)到崗位上以后，還應(yīng)當(dāng)加入員工的任務(wù)落實(shí)情況等考核指標(biāo)。目前最科學(xué)的考核指標(biāo)制定方法是SMART方法，即明確性方法（Specific）：指標(biāo)應(yīng)清晰明確；可量化方法（Measurable）：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可以量化；可達(dá)性方法（Attainable）：制定指標(biāo)時(shí)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實(shí)性，避免反復(fù)調(diào)整指標(biāo)；關(guān)聯(lián)性方法（Relevant）：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個(gè)人；時(shí)限性方法（Time-based）：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時(shí)間的限制，月、季、年分別應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的指標(biāo)都應(yīng)明確。

4.3 考核評價(jià)支撐體系的構(gòu)建

在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意到，任何一項(xiàng)制度都不是獨(dú)立的，需要更多的體系制度進(jìn)行配合執(zhí)行，以取得最佳的執(zhí)行效果。對于考核評價(jià)的支撐體系，一方面是要有強(qiáng)有力的執(zhí)行保障制度，確保整個(gè)企業(yè)從管理層到員工都能夠嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，使得整個(gè)企業(yè)的行為在內(nèi)部控制范圍內(nèi)，不出現(xiàn)破壞體系穩(wěn)定的因素。同時(shí)，對于考核不達(dá)標(biāo)的員工，或者到達(dá)獎勵標(biāo)準(zhǔn)的員工，應(yīng)當(dāng)及時(shí)執(zhí)行相應(yīng)的獎懲機(jī)制，以確保整個(gè)體系的激勵性。

4.4 重視考核評價(jià)軟硬件體系的構(gòu)建

企業(yè)的績效考核評價(jià)，應(yīng)當(dāng)有足夠的軟硬件體系予以保障。所謂硬件體系，就是考核的手段與機(jī)制，如信息化管理手段。傳統(tǒng)的績效考核是依靠手工完成，需要通過人工進(jìn)行考核結(jié)果的匯總、分析、公布都是信息更新滯后，歸檔、查詢工作較為繁瑣。而在信息化系統(tǒng)下，各項(xiàng)工作的執(zhí)行，如考勤打卡、工作記錄查詢、信息公布與反饋的效率都更高。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的內(nèi)部控制與評價(jià)需求，建立或引入功能全面、效率良好的信息化績效管理系統(tǒng)?？己嗽u價(jià)的軟件即是考核評價(jià)的相關(guān)機(jī)制。只有將現(xiàn)有的考核制度、方法與先進(jìn)的管理手段相結(jié)合，才更高效地發(fā)揮內(nèi)部控制與考核對企業(yè)的促進(jìn)作用。

5 結(jié)語

總而言之，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制手段，是企業(yè)形成高效管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要措施。而從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建合理的考核指標(biāo)，并通過適當(dāng)?shù)莫剳?、督促手段予以落?shí)，方能使得企業(yè)的內(nèi)部考核評價(jià)真正實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化。企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制機(jī)制時(shí)，也應(yīng)當(dāng)從自身現(xiàn)狀出發(fā)，既不能過于嚴(yán)苛，打擊整體信心，也不能過于寬松，引起松懈。本文從當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀出發(fā)，對相關(guān)問題進(jìn)行分析，并提出了一些考核評價(jià)改進(jìn)建議，對相關(guān)工作的落實(shí)具有一定的參考意義。

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